MEJORES PRÁCTICAS EN BSC: EL APOYO DIRECTIVO Y EL EQUIPO EN IMPLEMENTACIÓN

Autor: Sixtina Consulting Group

Mejores prácticas

05-2007

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¿Qué tienen en común técnicas de management tan diversas como Six Sigma, Total Quality, EVA, ABCosting, CRM o Balanced Scorecard?

Todas ellas ofrecen probadas alternativas para la mejora en la gestión empresaria, aunque los objetivos y
aplicaciones pueden ser distintos. Sin embargo hay al menos un factor que es común a todas ellas: el apoyo de la alta dirección. En efecto, ninguna de estas técnicas de mejora puede prosperar si no hay un decidido convencimiento de sus beneficios por parte de los Directivos y un firme propósito de llevarlo a cabo, no como una moda más sino como un verdadero instrumento de cambio.

Si la alta dirección proporciona un apoyo débil e informal al Balanced Scorecard, los empleados rápidamente interpretarán esa demostración como que el proyecto probablemente no merece su tiempo y su esfuerzo.
La mejor manera de otorgar a la alta dirección un papel de sponsor en el proyecto es crear un Comité de Dirección, con miembros de a alta dirección que se comprometan a llevar el proyecto a buen puerto en tiempo y forma.
Una vez creado el Comité de Dirección éste da paso a la creación del segundo equipo clave para la implementación del Balanced Scorecard: lo que llamamos el Equipo de Implementación.
Entonces al hablar del lanzamiento del proyecto es más preciso hablar de equipos, ya que por lo general, la arquitectura de implementación, comprende dos equipos interrelacionados.
1. El Comité de Dirección
2. El Equipo de Implementación
Creación de un Comité de Dirección
El Comité de Dirección debe estar integrado por el patrocinador del scorecard (de no ser el CEO, debe ser una persona con importancia dentro de la organización, como por ejemplo, el CFO) junto con otros representantes senior.
Típicamente, este equipo se reunirá al menos una vez por mes y desempeñará un papel de control sobre el despliegue del scorecard. Tendrá a su cargo las decisiones de alto nivel sobre el desarrollo del programa del scorecard y tomará las medidas necesarias para aplacar la resistencia y solucionar los problemas que se susciten dentro de la organización. El equipo debe garantizar que se tienen los recursos necesarios para asegurar que el plan de implementación se ejecute.
Más aun, un miembro clave del Comité de Dirección debería ser el gerente del Equipo de Implementación (que es el equipo, que, en última instancia, se pone en marcha para instaurar el scorecard). Por ejemplo, en un caso de éxito de implantación del Balanced Scorecard como el de Saatchi & Saatchi, que ya es un clásico, Paul Melter, el gerente de Equipo de Implementación integraba el Comité de dirección.
Ejemplo de caso: Policía Real Montada de Canadá
La Policía Real Montada de Canadá (miembro del Hall de la Fama de Scorecard Collaborative, al igual que Saatchi & Saatchi) formó un equipo de liderazgo central del proyecto integrado por seis miembros, con el Comisionado Adjunto Geoff Gruson a la cabeza y otros representantes senior de las ramas uniformadas y
civiles, para dirigir el proceso de implementación. El equipo actuaba como centro de liderazgo para planificar e implementar el despliegue del proceso del scorecard y ofrecía recursos a varios equipos de gerencia. El equipo de liderazgo también tenía a su cargo la contratación de consultores externos que trabajarían con el equipo para ofrecerles capacitación, actuar como facilitadores, crear plantillas y ofrecer sesiones de planificación de scorecard a toda la organización.
Ejemplo de caso Saatchi & Saatchi Worldwide En Saatchi & Saatchi Worldwide, un Comité de Dirección de Balanced Scorecard que lidera el programa del scorecard designó tres representantes de la firma consultora Reinassance (cuyo presidente en ese momento era el Dr. David Norton) y tres de Saatchi & Saatchi. El comité tenía que elevar informes al Equipo de Implementación semanalmente.
Como una medida de participación de la gerencia senior en el incipiente proceso del scorecard, del Comité de Dirección diseñó un proceso por el cual los gerentes senior se encargaron de crear un mapa de Estrategia global y el Balanced Scorecard que lo acompañaba.
Por ejemplo, los gerentes senior en primer lugar identificaron un propietario de tema por cada perspectiva. Para el área de Finanzas, el propietario fue Bill Cochrane, el CFO, (quien fue el primero en presentar la idea del scorecard a la organización). Para el área de Clientes, la designación recayó en un Ejecutivo Senior/Director Regional de la zona de Asia. Para Producto y Proceso, el designado fue otro Ejecutivo Senior/Director Regional del área de Australia, y para el área de Personas y Cultura, fue otro Ejecutivo Senior/Director Regional del área de China.
Ejemplo de caso Tata Motors
La Unidad de negocios de vehículos comerciales de Tata Motors, basada en la India (que ha implementado más de 300 scorecards y es otro miembro del Salón de la Fama de BDCol) puso en funcionamiento a un Comité de Dirección de alto nivel que abarcaba jefes funcionales y algunos otros funcionarios clave tales como gerentes regionales de ventas y marketing, que dependen directamente del Director Ejecutivo (esencialmente el CEO), Ravi Kant.
Creación del Equipo de Implementación
Al igual que la mayor parte de las empresas que crean un Comité de Dirección, Tata Motors también puso en funcionamiento un Equipo de Implementación . En el caso de Tata, dicho equipo estaba compuesto por cinco personas provenientes del Business Excellence Service Department (Departamento de Servicios de Excelencia en Negocios) y de la oficina del Director Ejecutivo, cuya función consistía en facilitar la creación del scorecard y el proceso de puesta en marcha. La validación final y la propiedad recaerían en Ravi Kant y el Comité de Dirección.

En el comienzo, los conocimientos del Equipo de Implementación fueron esencialmente extraídos de la experiencia en materia de gestión y medición del rendimiento del Business Excellence Service Department (cuyo director integraba el Comité de Dirección), que tenía gran experiencia en estructuras de gestión del rendimiento tales como el modelo de The Malcolm Baldrige.

En Bilprovningen, una empresa sueca dedicada a la inspección de vehículos, el proyecto del scorecard incluía como componente principal un Equipo de Implementación de aproximadamente 12 empleados que fueron elegidos de las diversas funciones de la empresa (como ser Tecnología de la Información, Producción y Finanzas) y reflejaban la totalidad de la empresa en términos de pensamiento y experiencia. El equipo ofreció ideas sobre la forma en que creían que debía aplicarse la filosofía del scorecard dentro de Bilprovningen y sobre lo que ellos creían que la organización era capaz de lograr en términos de proceso de gestión estratégico.

Composición del equipo de proyecto

Observe la integración multifuncional del equipo de Bilprovningen. Podríamos confirmar que el equipo del scorecard debe ser en realidad de naturaleza multifuncional, abarcando quizás, por ejemplo, representantes de distintos departamentos como Teconología de la Información, Recursos Humanos, Finanzas y Área Comercial, por ejemplo. El unir en un solo grupo toda la experiencia funcional sirve para asegurar que todos los intereses organizacionales sean tomados en cuenta. Al decir eso, los miembros del equipo deben ser conscientes de que ellos no están allí para proteger, mejorar o fomentar sus territorios funcionales, sino para trabajar todos juntos
por el beneficio de la empresa.

Habilidades necesarias del Equipo de Implementación

Matthew Tice, Vicepresidente Ejecutivo para el área de Asia del Pacífico de BSCol comenta: “Cada persona involucrada proporciona sus propias habilidades funcionales”. Existe una responsabilidad del Departamento de Finanzas de asegurar la alineación del presupuesto y del Departamento de Recursos Humanos de asegurar que haya capacitación y educación, y por último, que la remuneración esté en línea con todo lo demás. Existe una responsabilidad en el Departamento de Tecnología de asegurar que los sistemas de información se racionalicen y que la tecnología sea capaz de sustentar los grandes requisitos de información que plantea el scorecard. Pero Tice agregó la siguiente observación decisiva: “Pero de forma más amplia, los miembros del equipo necesitan entender la gestión, comunicación y medición de los cambios y tienen que ser creíbles para la organización”.

“En realidad, el equipo de proyecto debería estar compuesto por las personas que sean más imprescindibles para la organización, es decir, el equipo ‘A’”, continúa Tice. “Los administradores senior deberían plantearse la siguiente pregunta, “¿Dejaría yo que este miembro del Equipo de Implementación integre el Comité ejecutivo mensual?”. Si la respuesta es no, entonces no espere que ese miembro del equipo tenga un real entendimiento de la dirección o rumbo de la empresa. En consecuencia, sus posibilidades de efectuar algún aporte valioso al diseño del scorecard serán mínimas.”

Tice indica que comprometer los servicios del equipo "A" representa un desafío para ciertas organizaciones debido a la gran demanda de su tiempo para otras iniciativas."

¿Vale la pena intentarlo? Ya hay muchas organizaciones que llevan implementado el Balanced Scorecard con seriedad y compromiso y han adquirido un cambio dramático en su gestión y beneficios.

Tal vez sea lo que toda empresa esté necesitando en esta época de mercados cambiantes y competitivos.

Sixtina Consulting Group

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