Los crisoles del liderazgo en las organizaciones del siglo XXI: bajo el paradigma emergente de la complejidad. The hearths of the leadership in the organizations of the XXI century: under the emergent paradigm of the complexity

Autor: Abraham González

Liderazgo

03-2007

En este ensayo se ahondó sobre el nuevo enfoque de los crisoles del liderazgo bajo la perspectiva del paradigma emergente de la complejidad, en el naciente siglo XXI, utilizando para ello las fuentes teóricas y las consultas a los autores, las cuales permitieron indagar sobre ¿Cuáles son las nuevas realidades de las organizaciones en las que vivimos? ¿Qué elementos caracterizan lo que llamamos crisoles del liderazgo? y ¿Qué nuevos perfiles de líderes se requieren que se vayan consolidando? en las organizaciones de hoy día.

ABSTRACT

In this rehearsal it was deepened on the new focus of the hearths of the low leadership the perspective of the emergent paradigm of the complexity, in the nascent XXI century, using for it the theoretical sources and the consultations to the authors, which allowed to investigate on Which the new realities of the organizations are in those that we live? What elements do they characterize what we call hearths of the leadership? and are How new profiles of leaders required them to go consolidating? in the organizations of nowadays.

INTRODUCCIÓN
 
Las nuevas realidades del siglo naciente apuntan, en efecto, a la denominada era del conocimiento, en que éste asume el protagonismo de la actividad económica, como materia prima esencial. Este enfoque contempla que las cosas y las personas dejen de ser un pasivo de la organización, para constituir su activo principal.

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En esta nueva visión, se convierte también al conocimiento administrativo, en un recurso invaluable, por la exigencia social y organizacional que encierra, inmerso a su vez, en la necesidad de contar con una administración eficiente, donde ese individuo es visto así, como activo principal, no sólo por razones de competitividad o para estar a la moda, sino y sobre todo, por motivos de sobrevivencia y de desarrollo con equilibrio.

Las demandas por una nueva administración basada en el conocimiento, son cada vez mayores; y a su vez, se pone en tela de juicio la validez y oportunidad de la administración clásica; debido a que la nueva administración o más bien la actual, parece alejarse de los principios científico-racionalistas y de los patrones burocrático-normativos que hasta hace poco constituían el soporte de las organizaciones exitosas (Kliksberg, 1991; Giral, 1991). La visión más clara, o por lo menos más evidente, acerca del futuro es que la incertidumbre, la complejidad y el dinamismo serán condiciones permanentes para la dirección de las organizaciones.

Por tal motivo, el reto que enfrenta la ciencia de la administración actual, está en forjar un tipo de gerencia acorde a las necesidades organizacionales del mañana. Esto es, el conocimiento teórico que debe construir los andamiajes necesarios y suficientes para explicar e intelegir la realidad; y así, en el terreno de la praxis, poder reducir la incertidumbre asociada a la toma de decisiones, consolidando acciones que conduzcan al éxito de las organizaciones.

El nuevo enfoque trata de encarar el problema de la gestión empresarial desde una nueva perspectiva, sustentado en un renovado perfil gerencial, en el cual el liderazgo aparece como el arista principal, y cuyas condiciones lo obligan a ser proactivo y no reactivo, imaginativo y creativo más que pragmático, y sobre todo a tener una visión holística de las cosas.

EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

Un líder dentro de las organizaciones del siglo XXI es aquel que pone en movimiento y energiza a su equipo de trabajo en torno a la misión compartida de la empresa; en otras palabras, el líder fortalece en su equipo la creencia de que es posible el logro de la misión; hecho que es fundamental para la vida de la organización ya que las personas actúan de acuerdo con sus creencias, debido a que cuando se está realmente convencido, se tiene mayor probabilidad de conseguir lo que se persigue, porque se hace el máximo de esfuerzo para ello.

En este proceso de dinamización ocurre que las personas encuentran una gran satisfacción en lo que hacen, y que la frustración es menor, aunque los resultados que se logren no sean los más deseados. Es mucho mayor la frustración que se experimenta cuando se siente o cree que algo que se desea es imposible de alcanzar. Por otra parte, como el esfuerzo es compartido, se pueden encontrar beneficios secundarios, entre los que se pueden detallar que el equipo se conoce más, se desarrollan nuevas habilidades y se aprende, con la experiencia como hacer mejor las cosas.

Maestres (2006), expresa por tanto, que la principal función de un líder es asegurar que la organización se conozca a sí misma. De igual forma plantea que éste debe ser visto como un espejo del proceso mediante el cual conocemos nuestras competencias, a nuestros consumidores, a nosotros mismos y también las razones por las cuales estamos en el negocio en el que estamos.

Por su parte, Bennis y Thomas (2004: 165) definen a la experiencia como un crisol, que no es más que “una experiencia transformadora a través de la cual un individuo adquiere un nuevo o diferente sentido de la identidad”.

LOS CRISOLES DEL LIDERAZGO

Sobre este enfoque de los autores, los crisoles del liderazgo pueden adoptar diferentes formas. Algunas pueden presentarse como vivencias violentas, episodios más prosaicos de desconfianza en sí mismos, entre otros; pero sea cual fuere la naturaleza, lo cierto es que los verdaderos líderes han emergido de las experiencias más fuertes, seguros de sí mismos y de sus propósitos.

En un estudio publicado en el año 2002 por los investigadores del liderazgo Bennis y Thomas sobre las experiencias de los líderes (crisoles), los autores sugieren que uno de los indicadores claves del auténtico liderazgo viene dado en la habilidad de aprender hasta de las experiencias más negativas. “Un líder excelente es una especie de fénix que surge de las cenizas de la adversidad más fuerte y más comprometido que nunca” (Bennis y Thomas, 2004: 161).

Es importante reforzar también, que las cosas están cambiando muy sensiblemente en el siglo XXI y que no se conoce con certeza dónde iremos a parar, pero es parte de la tarea de estos nuevos líderes emergentes preparase para atender las nuevas realidades de las organizaciones en las que vivimos, además de visualizar los elementos que caracterizan lo que llamamos “nueva economía del conocimiento y la innovación, y estar ante los cambios y la incertidumbre, para mantener la certidumbre entre la incertidumbre, de la complejidad organizacional.

LIDERES EXITOSOS ANTE LA INCERTIDUMBRE

Los cambios que están ocurriendo en todos los escenarios sociales, incluyendo los organizacionales, ante la incertidumbre reinante, hace que los líderes empresariales siempre estén valorizando no solamente su posición en el mercado, sino que, desde el punto de vista filosófico y conceptual, también se mantengan revisando los fundamentos de su credo organizacional en aras de intentar constantemente responder a la siguiente inquietud: ¿Que debe hacer un líder para ser exitoso?.

Estos cambios representan un gran reto para los líderes, por una parte, porque deben aprender a administrar realidades muy concretas, y por otra, porque deben asumir una indeclinable voluntad para diseñar y crear nuevos escenarios organizacionales que conlleven al éxito.

LIDERAZGO Y COMPLEJIDAD

Se ha dicho que el Management (Viedna,1992; Hickman,1992) ha evolucionado sobre un camino de búsqueda de principios que en su momento han hecho efectiva la dirección de las empresas. En ese camino se han dado diversos enfoques, se han hecho diversas contribuciones y delineado diversos perfiles ejecutivos, de corte normativo, cuantitativo, conductista, sistémico, entre otros; todos ellos con un criterio racionalistas.

Ahora bien, la búsqueda de una nueva gerencia y un nuevo liderazgo, además de sustentarse en técnicas gerenciales complejas, o en una dirección supratécnica, es decir, en la formación de un sujeto o sujetos con habilidades creativas, de comunicación, de interrelación, identificado con los valores propios de la modernidad, competitividad, innovación, excelencia, que además posea una gran visión y sobre todo un propio y auténtico estilo de liderazgo, requiere también, del nuevo enfoque humano de hacer gerencia, de retomar valores y ética, y ser capaz de enfrentar adversidades (crisoles).

En esta nueva realidad, donde debe hacer vida ese gerente líder, esta inmersa la complejidad, que no es más que la esencia de la naturaleza y sus fenómenos.
Desde un punto de vista etimológico la palabra complejidad es de origen latino, proviene de “complectere”, cuya raíz “plectere” significa trenzar, enlazar. Remite al trabajo de la construcción de cestas que consiste en trozar un círculo uniendo el principio con el final de las ramitas. El agregado del prefijo “com” añade el sentido de la dualidad de dos elementos opuestos que se enlazan íntimamente, pero sin anular su dualidad. En castellano la palabra “complejo” aparece en 1625, con su variante “complexo”, viene del latín “complexus”, que significa “que abarca”, participio del verbo “complector” que significa yo abarco, abrazo.

La complejidad, es a primera vista un tejido de constituyentes heterogéneos inseparablemente unidos, que presentan la paradójica relación de lo uno y lo múltiple. Es efectivamente el tejido de eventos, acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones, azares, que constituyen nuestro mundo fenoménico. Así es que, la complejidad se presenta con lo enredado, lo inextricable, el desorden, la ambigüedad y la incertidumbre. Hoy la complejidad es nuestro contexto. Su aparición en las ciencias permitió dar un giro en la comprensión de este término, que llevó inclusive a la necesidad de replantear la
dinámica misma del conocimiento y del entendimiento.

En el que hacer gerencial, las personas y las organizaciones nos movemos en la incertidumbre plena, avanzando en base a pruebas y errores, sustentadas en el principio de lo racional, que no es capaz de aceptar la incertidumbre como parte de la certidumbre. Por esto las expectativas jamás se cumplen, pues éstas son dinámicas y están expuestas a los acontecimientos del futuro que las modifican.

Detrás del sustento emocional de las organizaciones, se abrigan expectativas que no son satisfechas. El nuevo liderazgo se enfrenta ante esta complejidad, y es ésta la que da origen al fenómeno mismo del liderazgo; introduciendo lo que hoy día se conoce como liderazgo situacional; el cual se asume frente a una complejidad dada hasta que se supera.

CONCLUSIONES

El paradigma emergente de la complejidad, que procede de la vanguardia de la física contemporánea, y contempla el universo, junto con los sistemas físicos, biológicos, psicológicos y sociales; como un entramado dinámico y complejo de relaciones entre subsistemas interdependientes; desde el enfoque de las organizaciones se puede traducir, en el cambiante marco de relaciones que en ellas conviven: relaciones entre directivos y trabajadores del conocimiento; relaciones con clientes y proveedores; relaciones con la sociedad a que se sirve conocido como responsabilidad social; relaciones con el pasado y el futuro (cambios, flexibilidad), entre otros.

En este marco vuelve a relucir la función de liderazgo como un atractor extraño, capaz de crear el orden en el caos al que tienden los sistemas abiertos, tal como lo esboza la segunda ley de la termodinámica. Esto es posible, debido a que esos líderes provienen del caos de la complejidad (crisoles) y han logrado sobrevivir en y a ellos.

BIBLIOGRAFÍA
 
LIBROS
 
Drucker, Peter . Su visión sobre: La administración - la organización basada en la información - la economía – la sociedad. Norma. Colombia. 1996
 
Giral, José. Cultura de Efectividad. Idex. México, 1991, 191 pp.
 
Harvard Business Review. Desarrollando Líderes. Ediciones Deusto.2004
Hickman Ch. y M. Silva. Cómo Organizar Empresas con Futuro. Granica. Buenos Aires, 1992.
Kliksberg, Bernardo. "Las perspectivas de la Gerencia Empresarial en los años Noventa" en Pensamiento Iberoamericano # 19, 1991. pp. 141-163.
Viedma, José. M. La Excelencia Empresarial. McGraw Hill. México, 1992. 348 pp.

ARTÍCULOS DE REVISTAS
 
Maestre, Raúl. El liderazgo del futuro. En: Revista debates IESA. pp. 36-39. Vol. 1l. Nº 1. enero – marzo 2006. Ediciones IESA. Caracas.

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Abraham González

Doctorante en el Programa de Ciencias Gerenciales, Mgs. en Gerencia de Empresa, Mención: Gerencia de Mercadeo. de La Universidad del Zulia (LUZ); e Ingeniero Industrial, de la misma casa de Estudios. Profesor de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Universidad del Zulia y Universidad Rafael Urdaneta, tanto en pre como en postgrado. Planificador de Almacén Cota Amparo- ENELVEN. Experto en el área de Análisis de Procesos y desarrollo organizacional.

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