Un Kaizen apropiado para cada empresa

Autor: Dr. Mauricio Lefcovich

Gestión del cambio

05-2007

Si hay algo que es perdurable, ello es el cambio*. Pero nunca antes el cambio ha sido tan profundo, amplio y veloz, al punto de afirmarse que el cambio mismo cambió. Habiéndose perdido con ello la mayor parte de los hitos tradicionales que fueron usados para evaluar las diversas circunstancias.

Cambios en materia científica, tecnológica, cultural, social y psicológica, política, económica, demográfica y ecológica, lo cual implica que no queda nada sin verse profundamente afectado, están alterando la vida tanto de las naciones, como de las empresas, sus empleados y clientes. A tal punto que las mismas reglas de juego han cambiado, lo que ayer hacia factible el éxito hoy sólo puede conducir a la derrota.

De tal forma las organizaciones deben dar respuestas a nuevas demandas, necesidades y desafíos. Los cambios antes mencionados interrelacionados generan para las empresas obligaciones de proveer a sus clientes, consumidores y usuarios, de una mayor variedad de productos y servicios, a una mayor velocidad, con altos niveles de calidad, mayor seguridad, confort y comodidad, facilidad de uso y de contacto con la empresa, y todo ello a un precio conveniente.

Ahora bien, si hacer ello factible es un desafío para toda empresa, mucho más es lograrlo de manera rentable, y aún más hacerlo de manera consistente.

Entregar el mayor valor al cliente, logrando beneficios implica hacer a la empresa altamente competitiva. Llegar a ello es imposible si se continúa con los sistema de gestión tradicionales, construidos en base a los principios taylorianos y fordistas.

La caída de las barreras comerciales, los avances en materia de comunicación, la reducción en el costo de los transportes y la globalización de los mercados, con la incorporación de nuevos países a la arena de la competencia imprime mucha más presión aún a las empresas.

La conformación de bloques económicos-comerciales, y la fuerte competencia obliga tanto a las empresas como a los países a seguir de cerca su propia evolución y la de sus rivales comerciales.

Hay un mundial que se juega todos los días, ese es el mundial que realmente importa y de él participan todos sus habitantes. El premio por la posición son más puestos de trabajo, mejores remuneraciones, mayor PBI per capita y una mejor calidad de vida.

Como antes se dijo, todos los habitantes lo juegan, y sus aspectos claves tiene que ver con la calidad, la productividad, la creatividad y la innovación.

Para una poder competir, una empresa, requiere como mínimo aceptar las nuevas reglas de juego, dejando el sistema de gestión tradicional basado en el orden para pasar a un sistema de alta competitividad basado en la participación.

Los cambios en el entorno, sumados a avances convergentes en las tecnologías , el comportamiento organizacional, la ingeniería industrial y la ciencia de la gestión, han dado lugar a sistemas socio-técnicos, los que tomando en consideración tanto cuestiones tecnológicas como sociales y sus íntimas relaciones, permiten dar lugar a lo que en Japón da en llamarse Kaizen y en occidente ha tomado diversos nombres, tales como Lean Manufacturing, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones, y Sistemas Laborales de Alto Rendimiento.

El Kaizen como el Lean Manufacturing constituyen tanto una filosofía como un sistema destinado a mejorar de manera continua la performance en materia de calidad, productividad, tiempos de respuestas y niveles de satisfacción, en cada producto, servicio, área, actividad y proceso de la empresa, y de la empresa como un todo. Haciendo siempre hincapié en la imperiosa necesidad de mejora continua de los individuos que integran la organización, de sus equipos, instalaciones e insumos.

Para ello hacen uso de una serie de herramientas, métodos y sistemas (los cuáles también están sujetos a un perfeccionamiento y mejora constante) destinados a la detección, prevención y eliminación sistemática de desperdicios, la estandarización de los procesos y la entrega del mayor valor agregado a los clientes y consumidores.

Los conceptos fundamentales sobre los cuales se fundamenta el kaizen son el uso y comprensión de la estadística aplicada, la creatividad e innovación, la aplicación y comprensión del comportamiento organizacional, la simplificación de los procesos, el enfoque orientado a los procesos, el pensamiento sistémico, el pensamiento preventivo, la orientación al consumidor, los sistemas participativos, los sistemas de información y la gestión del conocimiento.

Implantar el kaizen requiere de una reingeniería del pensamiento que lleve al cambio en la manera de gestionar la planificación, la dirección, el layout, la producción, el personal, los inventarios, el mantenimiento, la calidad, los costes y la organización entre otras.

De tal forma se implanta en las organizaciones la Gestión de Calidad Total, el sistema de Producción Justo a Tiempo, el Mantenimiento Productivo Total, los Círculos de Control de Calidad, los sistemas de sugerencias y la planificación participativa, con el objetivo de igualar e intentar superar a los mejores competidores.

A éstos sistemas tradicionales que dan vida al kaizen vienen a sumarse los sistemas de prevención, el proceso de simplificación, y los sistemas de reducción de costos y tiempos.

El Sistema de Reducción de Tiempo (SRT) persigue disminuir los tiempos de preparación, los tiempos para los cambios de herramientas, los tiempos o plazos de respuestas, los tiempos de atención al cliente, los ciclos de proceso y los plazos destinados al diseño y desarrollo de productos y procesos.

El Proceso de Simplificación esta destinado tanto a los procesos, sean éstos productivos o burocráticos, como así también a los productos, servicios, controles e informaciones.

El Sistema de Reducción de Costos enfocado a reducir el coste total por unidad monetaria de venta.

Haciendo para ello uso entre otras de la Matriz de Reducción de Costos, el Análisis de Actividades y Costos Estratégicos, Análisis de Métodos, de Tiempos y Tareas, y la búsqueda de los Doce Ceros.

La Matriz de Reducción de Costos permite una labor conjunta entre integrantes de procesos o sectores, y especialistas a los efectos de verificar para cada actividad o componente, la factibilidad o posibilidad técnico-económica, de aplicar diversas tecnologías, materiales, o procedimientos.

Se considera como Actividades o Costos Estratégicos aquellos que eficazmente incrementados generan reducción más que proporcionales en la relación costes totales – ventas.

De tal forma tenemos entre las actividades estratégicas: las actividades de estadísticas concernientes a la empresa, el mantenimiento productivo, los sistema de prevención, la auditoría interna, la selección de personal, la capacitación y entrenamiento, entre otras.

Por lo tanto analizar y planificar convenientemente las actividades y costos estratégicos permiten importantes incrementos en la rentabilidad de la empresa.

Los Doce Ceros tienen como objetivo llegar a un mínimo nivel en aspectos tales como: 1) defectos y fallas en la producción, 2) las averías, 3) los tiempos de espera, 4) la burocracia (cero papeles) y controles, 5) accidentes, 6) contaminación y daños ecológicos, 7) inventarios, 8) insatisfacción de clientes y empleados, 9) rotación de clientes y empleados, 10) incobrables, 11) enfermedades laborales y ausentismos, y 12) fraudes. Cada uno de estos ítems configuran importantes pérdidas no manifestadas explícitamente en el cuadro de resultado. Reconocer la importancia de cada uno de tales factores, y establecer una serie de coeficientes y ratios para su seguimiento y monitoreo permanente vía Tablero de Comando es fundamental a la hora de aumentar los beneficios.

Los Sistemas de Prevención tienen como objetivo fundamental identificar los posibles defectos, fallas, accidentes, enfermedades, desperdicios y otras pérdidas a los efectos de adoptar las medidas precautorias para evitar su ocurrencia.

La conjunción de éstos cuatro sistemas es lo que da en denominarse el Rombo Kaizen. La interrelación dinámica de éstos sistemas permite a la empresa lograr el máximo de eficacia y eficiencia.
Su filosofía en si está dada por la utilización de diversas herramientas dentro de una metodología de pensamiento.

Justamente en ello radica una de sus fuerzas fundamentales, pues tiende a erradicar las anteriores formas de pensamiento. Muchas veces se pretende aplicar el Kaizen o el Just in Time, pero se continúa pensando dentro de los viejos parámetros.

Acá se trata de manejar nuevos conceptos. Sólo cambiando los conceptos podremos cambiar nuestra manera de pensar. En demasiados casos se espera que las estructuras del siglo XIX puedan enfrentar y resolver los desafíos del siglo XXI. De igual forma muchos trabajan en la época de la información, pero los puestos que ocupan no se han repensado desde la Revolución Industrial.

Hay algo que es fundamental y es aprender a ver la empresa, sus sistemas, procesos y actividades de un modo diferente, redescubriéndolos y reinventándolos constantemente.

Esto que parece mera palabrería no lo es. La gran mayoría de ustedes van a sus lugares de trabajo y repiten día tras día los mismos procesos y actividades. El secreto del kaizen según Ohno es estar continuamente preparado, con la mente abierta, para revisar y replantear lo que hacemos, como lo hacemos, cuando lo hacemos, quién y donde se hace, cuanto se hace y por qué. Como dice el famoso dicho: “Si continúas haciendo lo que siempre has hecho continuarás obteniendo lo que siempre has obtenido”.

Hay una necesidad estratégica de revisar sistemáticamente nuestros paradigmas, como así también las de nuestros competidores y las de nuestros actuales y posibles clientes.

Para pasar de una organización tradicional a una de alta competitividad se requiere de una reingeniería que permita dar el salto a partir del cual se estará en condiciones de aplicar de manera sistemática la mejora continua.

Se debe simplificar tanto los productos como los procesos, logrando una mayor fluidez de los procesos, paro lo cual es esencial la implementación de restricciones (como las del mínimo de inventario) destinadas a obligar a gestionar los procesos sin fallas, de manera de lograr el mejor uso de los recursos.

El proceso de eliminación del despilfarro requiere que haya interacción entre las personas, las actividades, la tecnología y la oportunidad. Estos cuatro elementos deben estar cuidadosamente coordinados de modo que las personas apropiadas estén haciendo las cosas apropiadas (actividades) de manera apropiada (tecnología) en el momento oportuno (oportunidad). Todos los elementos se concentran en un objetivo: eliminar el despilfarro.

Como resultado de la aplicación sistemática del kaizen se logran importantes reducciones en materia de costos, niveles de fallas y defectos, tiempos de procesos, tiempos de respuestas, superficies ocupadas, y tiempos de respuestas, al tiempo que se logran incrementos en los niveles de productividad, rotación de inventarios, satisfacción de clientes, mayor variedad de productos y rentabilidad sobre la inversión.

Ahora bien, si los resultados son tan satisfactorios ¿por qué hay renuencia a su aplicación?
En primer lugar porque se lo suele identificar con una cultura diferente a la de la empresa y su entorno.

Cabe acotar al respecto que parte de creadores del nuevo sistema de gestión son occidentales y se llaman Deming y Juran.

Estos problemas se salvan mediante un correcto diagnóstico socio-cultural de la organización y su entorno, a los efectos de verificar que herramientas y sistemas son más útiles, y pueden aplicarse con mayor facilidad y ventajas económicas. De lo que se trata es de adaptar los diversos métodos y sistemas a las particularidades de cada organización.

En segundo lugar se identifica el temor al cambio, algo que es lógico y humano, pero la concientización de la necesidad y, la capacitación y entrenamiento, permiten superar los mismos.

El tercer factor es que muchos ven el cambio pero no llegan a comprenderlo. Todos hablan de la telefonía celular, de Internet y de los robot, pero pocos comprenden los efectos que ellos tienen en la economía y en particular en sus empresas.

Por último y en cuarto lugar tenemos a los que permanecen aferrados a paradigmas ya no válidos. Si los paradigmas son esquemas mentales que nos permiten comprender lo que acontece a nuestro entorno, un cambio en la realidad tecnológica, científica, cultural, social, política y económica, hace que estos paradigmas que nos permitían comprender y adoptar decisiones válidas bajo las anteriores circunstancias, hoy ya no lo sean.

El éxito en la implementación del Kaizen es el resultado de:

Lograr el apoyo total de los máximos directivos y líderes.
Tomar debidamente en cuenta los factores psicosociales y culturales del entorno, de la empresa y de sus sectores.
Aplicar los diversos sistemas, métodos y herramientas como un proceso con objetivos estratégicos.
Concientizar a todos los componentes de la organización acerca de la necesidad del cambio, y sus beneficios.
Aplicar los diversos métodos y sistemas a cada empresa en función a un orden de prioridades, necesidades, capacidades, posibilidades y restricciones.
Efectuar un verdadero cambio cultural.
Descubrir y modificar los paradigmas ya no válidos.
Implantar un sistema participativo y socio-técnico.
Poseer una clara comprensión de la filosofía Kaizen.
Lograr una óptima planificación y capacitación.

Una vez concientizado el personal acerca de la imperiosa necesidad del cambio se procede a aplicar elproceso: DPCIEA

§ Diagnóstico
§ Planificación
§ Capacitación
§ Implementación
§ Evaluación, y
§ Ajustes – Estandarización.

Lo primero a implementar ha de ser un sistema de mediciones, controles y análisis de datos estadísticos, concernientes ellos a los diversos procesos, actividades, sectores, productos y servicios, tanto correspondientes a unidades físicas, como temporales, monetarias, y financieras entre otras. Su implementación comenzará por los ítems más importantes o urgentes dadas las condiciones o necesidades particulares de cada empresa, prosiguiéndose con los demás de manera sistemática.

Entre las herramientas y sistemas a aplicar se cuenta con más de sesenta métodos, herramientas y sistemas de trabajo.

Como ya lo hemos expresado la aplicación de cada método estará en función de las particularidades de cada empresa, de los potenciales beneficios que permitan generar su aplicación, de las restricciones a las cuales esté sujeta cada organización, de la cultura y del marco socio-técnico.

Dichas técnicas son aplicables a cualquier tipo de empresas, no importa su tamaño o tipo de actividad.

La utilización, implementación y combinación de éstas técnicas y sistemas tiene como patrón fundamental la filosofía y estrategia Kaizen, la organización participativa, la eliminación de desperdicios, el servicio al cliente, y el logro de la máxima competitividad.

Qué le ofrece Partners Reingeniería:

§ Implantar el Kaizen en función a las necesidades, requerimientos y potencialidades de cada empresa.
§ Un proceso de diagnosis que permita reconocer los métodos, herramientas y sistemas de mayor utilidad para la empresa.
§ No sólo podemos capacitar y entrenar a la medida de cada requerimiento, sino también ofrecer la solución tecnológica necesaria.
§ Un proceso de concientización sobre el cambio y su gestión.
§ Enseñamos a pensar en términos del Kaizen y la producción magra.
§ Aplicamos nuevas técnicas, metodologías, herramientas y sistemas, muchas de las cuales son producto de nuestra labor de desarrollo e investigación, las cuales han sido puestas a prueba en numerosas y variadas empresas.

* Contenido de la exposición realizada por el autor en la Conferencia sobre Competitividad organizada por la UGT y el Gobierno de Cataluña el 19 de Abril de 2007, en la ciudad de Barcelona.
Consultar en: http://www.ugtcatalunya.org/ugtNews/img/upload/57819_atc.pdf;jsessionid= F5DF6E817BF6022E6DBE6C788F8A006  
 

Dr. Mauricio Lefcovich - mlefcovicharrobahotmail.com 

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios. Especialista en Calidad, Productividad, Mejora Continua, Reducción de Costos y Satisfacción del Consumidor.

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