Resumen:
El artículo propone un esquema de 6 pasos eficaces y de transformación en el líder, para conformar equipos multidisciplinarios de trabajo. Así mismo relaciona el trabajo de Jhon P.
Koter, autor del libro Lo que de verdad hacen los líderes. Comencemos exponiendo una problemática típica que se les presenta a la mayoría de los líderes desde niveles gerenciales. La integración de grupos multidisciplinarios de trabajo. Este aspecto gerencial es de suma importancia, pues delimita las bases, herramientas e instrumentación articulada, que más adelante significará el cumplimiento o no de uno o más objetivos; y el éxito o fracaso del conjunto.
Cuando el líder determina la necesidad de implementar un grupo de trabajo, siempre se mueve en un esquema de proyección. Esta proyección la delimitan escenarios. Ya sean para conducirlo al éxito o simplemente al fracaso. , competitivo y altamente tecnifica y globalizado. Bien, la integración de un grupo interdisciplinario de trabajo implica, según una propuesta personal, el seguimiento y apego de al menos los siguientes elementos aplicados a su propio estilo de liderazgo:
1. Auto evaluación crítica. Antes de conformar un equipo multidisciplinario de trabajo, es vital e impostergable el hecho de conocer mis debilidades y fortalezas como líder, autoridad y persona. El enfoque de cada uno de estos aspectos, nos ayudará a complementar nuestro panorama y así poder discernir y diferenciar dos situaciones claras:
a. Qué es lo que conozco que sé
b. Qué es lo que conozco que no sé
2. Romper paradigmas. Una vez que me he situado en un esquema de conocimiento y auto conocimiento, es muy importante reconocer cuáles son los paradigmas que rigen nuestro quehacer cotidiano, y cuales de ellos nos significan un obstáculo en cualquier área de nuestra vida. Esto nos hará capaces de comprender el sentido crítico por el cual nos regimos, además de que nos permitirá comenzar a dejar de regirnos bajo un esquema de juicios de valor. Enjuiciar a menudo nos provoca conflictos importantes en nuestra vida.
¿Qué es un paradigma? Un paradigma es una cosmovisión particular de ver el mundo que cuestiona el orden establecido, lo somete a una continua crítica y determina grandes transformaciones.
Aunque el concepto paradigma se definió a partir de un precepto científico, hoy la forma simple de definirlo, según Stephen Covey, es: “Paradigma es la forma en como vemos al mundo”. En su libro, los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, Covey delimita que es rompiendo paradigmas la forma en que se puede exponenciar el liderazgo de los individuos.
3. Salir del círculo de comodidad: En la mayoría de las ocasiones, los seres humanos nos instalamos dentro de un círculo de comodidad, un círculo que supone lo más conocido y el terreno explorado que nos es fácil transitar. En él no caben nuestras debilidades o temores, simplemente es el medio por el cual nuestras limitaciones las trasladamos a un medio externo.
Salir de ese círculo de comodidad implica descubrir nuevos territorios, en los cuales no tenemos un parámetro definido. En él se encuentran temores arraigados y todas nuestras incapacidades.
¿Porqué salir del círculo de comodidad? En la vida existe un principio básico atribuible al ser humano. Sus capacidades de desarrollo son ilimitadas en tanto se genere una explotación de las mismas. Por lo tanto, cómo voy a desarrollar mis aptitudes si me encuentro “atorado” en un círculo del que no puedo o quiero salir.
Cuando tenemos un objetivo, bien vale la pena salir del círculo de comodidad y obligarnos a cumplirlas, aquí podemos mencionar un principio muy efectivo denominado “quemar las naves”.
Cuando Alejandro Magno hubo desembarcado a todos sus hombres en la costa enemiga, dio la orden de que fueran quemadas todas sus naves. Mientras los barcos se consumían en llamas y se hundían en el mar, reunió a sus hombres y les dijo: «Observen como se queman los barcos. Esa es la única razón por la que debemos vencer ya que si no ganamos, no podremos volver a nuestros hogares y ninguno de nosotros podrá reunirse con sus familias nuevamente ni podrá abandonar esta tierra que hoy despreciamos. Debemos salir victoriosos en esta batalla ya que solo hay un camino de vuelta y es por mar. Caballeros: cuando regresemos a casa lo haremos de la única forma posible, en los barcos de nuestros enemigos».
3. Identificar al grupo. En muchas ocasiones, el grupo de trabajo se conforma debido a condiciones no muy delimitadas o articuladas, es decir, se conforma debido a necesidades, recomendaciones, análisis de recursos humanos, entrevistas o debido a una combinación de estas y muchas más. Sin embargo, no siempre podemos identificar plenamente a nuestro equipo de trabajo. Uno de los recursos más valiosos es realizando estructuras DFAO, que se desenvuelven en un esquema de evaluación de debilidades, fortalezas, aptitudes y oportunidades.
Identificar al grupo no es tarea fácil, y es quizá en este punto en que el liderazgo proyectado hacia el interior del equipo deba ser más estructurado y visto por los demás miembros.
4. Conformación. Conformar un grupo de trabajo supone un arduo trabajo y una impecable labor de liderazgo. En este punto es positivo volver a realizar una auto evaluación y delimitar los elementos de debilidad personal que proyectamos, para así, convertirlos en una oportunidad de cambio.
La conformación de un equipo es un proceso, y es importantísimo considerar que el tiempo de implementación y depuración del equipo podría llevar varios meses e incluso años. En cuestiones de liderazgo tiempo, no es igual a equipo sólido, sin embargo, los tiempos requeridos durante el proceso, los delimitarán el más débil al interior y el más fuerte, en su caso. En todas situaciones, el desarrollo de aptitudes y actitudes personales darán un claro indicador de progreso o estancamiento.
5. Abandonar juicios de valor. Muy frecuentemente los juicios de valor frenan indefinidamente el progreso y proceso de conformación de los equipos de trabajo, en este caso me gustaría ser claro al respecto. Eliminando juicios de valor tenemos asegurado el mejor terreno para el éxito. Vincular y no desacreditar se puede convertir en un arma muy poderosa.
6. Visión y transformación. Cuando un líder se somete a un proceso de transformación profunda, se genera una especie de revolución al interior del grupo, esto no quiere decir que se desarticulen elementos organizacionales o de proyección, sino que los objetivos iniciales también cambian de enfoque. En este sentido la visión, perspicacia, tenacidad y transformación del líder permitirá escudriñar terrenos que antes parecían intransitados. En este punto, el equipo se fortalecerá indefinidamente, sin embargo le faltará la dirección adecuada del líder. En este punto, se necesita el carácter del líder. ¿Qué es lo que de verdad hacen los líderes?
Un líder que ha seguido un proceso de cambio, que se ha transformado y que ha transformado la visión de sus subordinados es capaz de:
Arrojarse al vacío, lo que es igual a arriesgarlo todo por una visión y por el equipo.
El verdadero líder aceptará retos enormes, sin embargo será capaz de enfrentar esos retos, pues tendrá la capacidad ilimitada de sentirse y verse apoyado y respaldado por su equipo de trabajo, lo que significa una alta sinergia grupal.
Antonio Medrano, en su Libro “Magia y Misterio del Liderazgo” repasa más de 30 características del líder deseables: Objetividad, Saber hablar, Saber escuchar, Humildad, Sentido del humor, Valentía, Autodominio, Lealtad, Gratitud, Responsabilidad, Formación, etc.
No debemos caer en la trampa de asociar un líder a un superhombre. Jonh Kotter nos recuerda: “El liderazgo no es algo místico y misterioso. No tiene nada que ver con tener “carisma” o cualquier otro rasgo exótico de la personalidad. No es el dominio de los elegidos”.
Estas características son muy loables, sin embargo, el líder no posee estas características sin un gran desarrollo personal previo y sin asumir riesgos.
Los riesgos no implican dejar una posibilidad en la suerte, los riesgos implican decisión y carácter frente a retos que en situaciones normales nunca podríamos realizar.
Jhon P. Kotter, en su libro Que es lo que de verdad hacen los líderes, propone las acciones que realizan los grandes líderes.
“Coordinan a las personas en contraste con organizar y dotar de personal, fijan una orientación en contraste con planificar y presupuestar, motivan a las personas en contraste con controlar y resolver problemas. Finalmente crean una cultura amplia de liderazgo”.
El liderazgo se proyecta y también se esculpe, sin embargo el liderazgo que se construye en conjunto, es ilimitado.
“Nuestro gran error es intentar obtener de cada uno en particular las virtudes que no tiene, y desdeñar el cultivo de las que posee”.
Margerite Yourcenar. Escritora francesa.
