El desarrollo organizacional: metodología para potenciar organizaciones efectivas

Autor: Luis Manuel Peteiro Santaya, Roberto Rodríguez González, María Teresa Rodríguez Wong, Teresita Gallardo López, Yamila Roque Doval y María Isabel Moya González

Gestión del cambio

05-2007

Resumen

Desde la década de los años treinta se viene estudiando cómo planificar cambios que sitúen a las organizaciones empresariales en mejores condiciones de ofrecer resultados acordes con las metas prefijadas. En general, y en lo que respecta a la vertiente formativa de estos intentos, se puede englobar esta tendencia en lo que se denomina desarrollo organizacional (DO). La realidad socio-cultural actual dinámica, compleja, implica cambios profundos y rápidos para las organizaciones que pretendan mantener su nivel de competencia en un entorno que se torna muy retador.

Resulta evidente que la organización necesita desarrollarse. No obstante el tiempo transcurrido y la necesidad cada vez más imperiosa de lograr el DO, aún es válido cuestionarse qué se necesita para lograrlo. En el presente trabajo se exponen reflexiones producto de la experiencia de sus autores en cuanto a aspectos claves para lograr este objetivo.

Introducción

La realidad sociocultural y económica mundial puede caracterizarse de dinámica y compleja, motivada por la existencia de sistemas abiertos que se influyen y quedan condicionados por la fuerte presión de los avances de la comunicación y la tecnología, de la expansión de los mercados y de los rápidos y continuos cambios económicos, políticos y sociales. Estos cambios hacen que las competencias necesarias para incorporarse al proceso de modernización varíen y que el elemento humano tome protagonismo, se le exija más formación y se sienta más vulnerable a los cambios de las organizaciones y a las necesidades del trabajo.

Las características del entorno cambiante exigen a las organizaciones empresariales una adaptación continua al cambio; así, la tradicional estrategia de las organizaciones centrada en los productos y las exigencias externas y en la actuación de pocas personas queda afectada por la capacidad de todos los miembros, sean o no directivos, para orientarse a las exigencias cambiantes (Gairín Sallán ,1997).

Dentro de este contexto, la lógica de la formación ha de participar del diseño y desarrollo que se haga de la gestión estratégica de los recursos humanos, como base imprescindible para el carácter proactivo que debe tener la relación de la organización con el medio externo. También ha de considerarse la vinculación que la formación ha de mantener con la cultura organizacional, asumiendo sus planteamientos y reforzando, a través de su acción, la implicación de las personas en su fortalecimiento y desarrollo.

Por otra parte, cabe también precisar las competencias por desarrollar, considerando la necesaria interrelación entre: saber, saber hacer, saber ser, al mismo tiempo que saber aprender (capacidad para adaptarse a las nuevas situaciones transfiriendo los conocimientos y habilidades) y hacer saber (actitud positiva hacia la reflexión y análisis sobre lo que se está haciendo); esto es, combinar adecuadamente "aprender a aprender, aprender a ser y aprender a emprender".

Una concepción de la formación como la mencionada supera el marco de la formación tradicional, centrada en unos momentos determinados de transmisión cultural realizada en un espacio y tiempos definidos y se configura como eje de transformación social e institucional. De hecho, en el panorama mundial ya se identifican algunas organizaciones como sistemas formativos, en referencia a que su forma de actuar puede considerarse formativa.

Joaquín Gairín (1997) refiere que la concepción de las organizaciones como sistemas formativos permite pasar de procesos de educación informal a una formalización de las instituciones como lugares de aprendizajes y de desarrollo humano. Pero para ello la superación de los límites espacio temporales que habitualmente tenía la formación y la ampliación de los actores y los roles implicados deberán ser las consecuencias más inmediatas; también se exige la reelaboración de los supuestos teóricos-prácticos sobre los que se conceptualiza y aplica, la formación caracterizada por miles de acciones muy prácticas, pero carentes de fundamento teórico y donde impera un gran eclecticismo en sus planteamientos pedagógicos.

Desde la década de los años treinta se viene estudiando cómo planificar cambios que sitúen a las organizaciones empresariales en mejores condiciones de ofrecer resultados acordes con las metas prefijadas. En general, y en lo que respecta a la vertiente formativa de estos intentos se puede englobar esta tendencia en lo que se denomina desarrollo organizacional.

W. Bennis (1969) lo definió como una completa estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, estructura, actitudes, valores y estrategias de las organizaciones empresariales, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologías y retos y al vertiginoso ritmo del cambio mismo. Inicialmente, no obstante los esfuerzos en investigación y los desarrollos educacionales subsiguientes, los estudios sobre formación se orientaron más hacia el entrenamiento para lograr eficacia en los cometidos propios de las organizaciones; esta línea investigativa evolucionó hacia el estudio de la formación de equipos de trabajo y se completó posteriormente con la incorporación de las técnicas de retroalimentación mediante encuestas como instrumento de desarrollo de las organizaciones.

Actualmente se introducen variaciones sustanciales en la percepción del desarrollo organizacional. La cuestión no es ya tanto el centrarse únicamente en la investigación y la formación en los procesos vinculados a la producción de bienes y servicios, sino establecer principios, técnicas y procesos que faciliten el funcionamiento sinérgico, orientado a la adaptación y al cambio a entornos fluctuantes.

Siguiendo a W. French y C. Bell (1966), los seis nuevos intereses en el desarrollo organizacional empresarial están en la transformación de la organización, la cultura, el aprendizaje, los equipos, la calidad y las visiones compartidas. Esta perspectiva involucra necesariamente la formación como parte de la estrategia y pone de manifiesto la necesidad de entrar de lleno en la formación de actitudes de cambio e innovación.

En la actualidad comienza a alcanzar cada vez más relevancia la denominada dirección por valores (DpV) como el modo global para rediseñar continuamente la cultura de la empresa de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes. Es una herramienta conceptual idónea para relacionar e integrar la dirección con la gestión de recursos humanos, es procurar por parte de los directivos el alto rendimiento de sus colaboradores para lo cual deberá manejar los valores (M. González, 2000) y complementa, por tanto, la dirección estratégica y por objetivos. De ahí la relevancia de la educación en valores para este tipo de dirección.

Desarrollo

¿Qué potenciar para desarrollar organizaciones efectivas en el mundo de hoy?

En la actualidad existe un consenso relativo para entender las organizaciones como sistemas sociales basados en interés mutuo, por lo cual las actividades que éstas comprenden están regidas por leyes sociales y psicológicas; al igual que las personas, tienen necesidades psicológicas, desempeñan papeles sociales y guardan una posición particular. Definiendo dos dimensiones básicas en su concepción:

ü Organización formal: Es la estructura intencional que guía la forma en que deben realizarse las actividades. Es el conjunto de relaciones planificadas, conscientes y voluntariamente fijadas que persiguen el cumplimiento de los fines de la organización. Se preestablece una jerarquización de la autoridad y la responsabilidad en la organización, siendo clave aquí el subsistema de administración.

ü Organización informal: Conjunto de relaciones espontáneas que surgen entre los miembros de la organización formal. Esto contribuye a formar entre ellos sentimientos de pertenencia, implicación con la organización formal, satisfacción personal, respeto propio y cohesión grupal.

ü Se reconoce la existencia en ella de diversos sistemas, entre los que se destacan:

ü Sistema de recursos materiales de producción.
ü Sistema de recursos financieros.
ü Sistema de recursos de mercadotecnia.
ü Sistema de recursos administrativos.
ü Sistema de gestión de recursos humanos.

Se destaca este último como el subsistema clave para la gestión del desarrollo organizacional, aceptando la tesis de que los cambios realmente estratégicos en la organización deben tener su esencia en la Cultura Organizacional.

La Cultura Organizacional

El fenómeno de la cultura en las organizaciones se considera hoy de gran valor, captando la atención de muchos de los principales especialistas en consultoría por el reconocimiento de todo lo que define en una organización. Aunque no existe acuerdo en cuanto a su conceptualización, la definición elaborada por Schein resulta útil para captar la complejidad del fenómeno y para entender su valor como regulador de los procesos organizacionales. Así, se asume la cultura como "el conjunto de presupuestos básicos que un grupo crea, descubre y desarrolla en el proceso de aprendizaje de cómo lidiar con los problemas de adaptación externa e interna y que funcionan, al menos lo suficientemente bien, para que sean considerados válidos y enseñados a los miembros como una forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas" (Schein, E. 1970).

Se refieren además varios niveles en los cuales se manifiesta la cultura:

Nivel de artefactos visibles: es considerado como el ambiente construido de la organización: patrones de comportamiento visibles, documentos públicos, entre otros.

Nivel de los valores que gobiernan el comportamiento de las personas: este nivel está representado por los principios sociales, filosóficos, por las metas y estándares con valor intrínseco para la organización.

Nivel de las presunciones subyacentes básicas: este nivel hace referencia a aquellas presunciones que determinan cómo los miembros de la organización perciben, piensan y sienten.

La cultura, entendida como "metáfora fundamental" de la organización, como su esencia, matiza entonces todos los fenómenos que se manifiestan en la organización, por lo que para su potenciación desde cualquier tipo de intervención será necesario atender a las características culturales de la misma.

Algunas de las principales variables en las que se puede centrar el trabajo de consultoría en la organización son:

La comunicación

Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados por medio de la transmisión de mensajes simbólicos. Esta definición incluye tres puntos esenciales. Las personas y, por ello, para entender la comunicación se necesita tratar de comprender cómo se relacionan las personas entre sí (lo que conlleva a compartir significados), lo cual quiere decir: aceptar las definiciones de las palabras que están usando. La comunicación es simbólica: los sonidos, gestos, letras, números y palabras sólo representan o son una aproximación de las ideas que se pretenden transmitir.

La Comunicación Organizacional establece y difunde las metas de la Organización, desarrolla planes para lograr metas, selecciona y organiza los recursos humanos y materiales de la forma más eficaz y eficiente, dirige, orienta, motiva y crea un clima que incentiva la participación del personal, y controla el desempeño.

El hecho de que existan interferencias que limiten la comprensión del mensaje emitido (barreras) incide negativamente en el acto comunicativo. Las barreras se clasifican en: personales, físicas y semánticas, y la influencia de cualquiera incide negativamente en el flujo de la comunicación en la organización.

La comunicación en la Organización se presenta en los siguientes planos:

Descendente: en una Organización significa que el flujo de información se realiza de una autoridad superior a otra de menor nivel.

Ascendente: cuando la información fluye de niveles auxiliares y operativos hacia los niveles jerárquicos, esto es, de los niveles inferiores a los superiores.

Horizontal: cuando se facilita información entre departamentos, las cadenas de mando e individuos del mismo nivel.Deberá atenderse al adecuado funcionamiento de los diferentes planos, aunque resulta importante destacar que cuando se intenta potenciar la participación en la organización es vital atender al funcionamiento de la comunicación ascendente y horizontal.

La motivación laboral

La motivación es el interés o la fuerza intrínseca que se da en relación con algún objetivo que el individuo quiere alcanzar. Es un estado subjetivo que mueve la conducta en una dirección particular. Se acepta que ésta no sólo energiza la acción, sino que determina su orientación hacia la obtención de determinados objetivos a partir de la acción de un conjunto de variables interrelacionadas entre sí de forma muy íntima y compleja, que a su vez determinan la actitud ante las tareas, su comprensión y su disposición a seguir actuando en determinado sentido, a pesar de la presencia de contingencias que dificulten esa líneas de acción.

La compleja orientación motivacional presente en los hombres comprende un orden jerárquico y está determinada por un conjunto de variables que pueden ser agrupadas en dos grandes tipos: internas, en las que actúan al menos tres categorías de variables: las fisiológicas (de orden biológico, por ejemplo, necesidad de alimentación, descanso, abrigo, sexo, entre otras), psicológicas (necesidad de autoestima, de seguridad, de autorrealización, entre otras), psicosociales (reconocimiento, afecto, estima, entre otras); las externas, en la que están presentes fundamentalmente dos categorías de variables los eventos externos (condiciones de la organización y del puesto de trabajo, salario, contenido de trabajo entre otras); agentes o personas que influyen en la motivación (los jefes y sus características, el colectivo laboral, entre otras); las condiciones de relación entre las internas y las externas: en las que decide cómo las personas perciben la acción de uno u otro tipo de variable (internas y externas) y las posibilidades de satisfacerla en el marco de la organización en que trabaja y con el trabajo que realiza.

Satisfacción laboral

El hombre percibe de forma valorativa la realidad en que se desempeña, particularmente en lo referido a su situación laboral, por cuanto el trabajo constituye su principal actividad, lo que da lugar a que se forme un reflejo valorativo de esta realidad. Según responda a sus expectativas, intereses, deseos y necesidades, este reflejo adquiere valor positivo, satisfacción laboral, o negativo, insatisfacción laboral.

En la formación de esta valoración intervienen un conjunto de variables propias de la situación laboral: internas, entre las que se cuentan las condiciones de trabajo, la organización de la jornada laboral, el salario, el estilo de dirección, la comunicación, entre otras y variables que no son específicamente propias de la situación laboral, pero que aparecen estrechamente asociadas a la misma; externas, posibilidades de alimentación, tiempo libre y su uso, condiciones de vida, transportación hacia y desde el centro de trabajo, entre otras.

La satisfacción o insatisfacción laboral puede ser una actitud general o cubrir sólo una parte de la actividad laboral. Por tanto, el evaluarla en una organización y situación laboral en específico debe hacerse teniendo en cuenta aquellas variables que más inciden en la misma. La satisfacción laboral forma parte de la satisfacción por la vida, por lo que el medio externo en general, incluso aquellos aspectos de menor relación con la vida laboral, influye sobre ella, a su vez la satisfacción laboral es parte importante de la satisfacción por la vida.

Los estilos de dirección

Entendidos como las características que tipifican la forma en que los directivos orientan su labor en la organización, pueden concretarse en diversas alternativas o tipos:

Directivo o Autocrático: es el que establece un estricto control ante todas las tareas y métodos de actividad de los subordinados. Centraliza la solución de todas las cuestiones, toma decisiones por sí mismo sin tener en cuenta el criterio de sus subordinados y no soporta que éstas sean discutidas. Este tipo de dirigente emplea los métodos administrativos y mantiene relaciones estrictamente de autoridad con sus subordinados.

Camaraderil o Democrático: se preocupa porque sus subordinados conozcan y enriquezcan las líneas de trabajo y sus planes futuros, tiene en cuenta sus opiniones a la hora de tomar una decisión; dirige al colectivo desde adentro, sus relaciones son cordiales y estrechas aunque observa la distancia requerida. Utiliza métodos económicos y sociopsicológicos, pero en su debido momento emplea el orden.

Tolerante o Laissez-Faire: es indeciso a la hora de tomar decisiones, tiende a someter a consideración de los subordinados cuestiones de su competencia, incluso sin necesidad de hacerlo, y así delegar en ellos la responsabilidad por las decisiones tomadas; no elogia ni sanciona, siente temor a comprometerse, no quiere dañar a su subordinado.

Más qué decir cuál es el estilo efectivo, lo importante es tener claridad de cuál es el que funciona en la organización y tratar de que resulte lo más eficiente posible de acuerdo con las características culturales concretas de la organización en cuestión.

El clima psicológico

El clima socio-psicológico organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral percibidas directamente o indirectamente por los empleados, que se supone constituye una fuerza que influye en la conducta del empleado. Es la atmósfera de trabajo de la organización tal y como es percibida y experimentada por los integrantes de la organización. Este aspecto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y la calidad de la cultura organizacional y de sus valores. Es, en definitiva, la manera cómo la gerencia y los empleados individualmente o en grupos se comportan en la organización.

El clima organizacional tiene un gran impacto en el funcionamiento de la organización y requiere ser potenciado para tratar de desarrollar aquellos elementos que puedan redundar en que sea lo más positivo posible y que sus miembros lo perciban como favorable, lo cual influye considerablemente no solo en los resultados económicos de la organización, sino también en el desarrollo personal de sus miembros, aspecto a veces olvidado, pero de gran peso en la actividad laboral.

Estrés laboral

Entendido incluso como una problemática de salud, es necesario destacar el papel de la organización en este fenómeno. Para ello se consideran como factores de riesgo en la organización, los siguientes:

ü Estresores del puesto y contenido del trabajo.
ü Estresores relacionales.
ü Estresores organizacionales.
ü Estresores físicos.
ü Otros Estresores.

También se reconoce la existencia de factores protectores, tales como:

ü Políticas explícitas de reconocimiento por un trabajo bien hecho.
ü Políticas de producción y de administración de recursos humanos que generen las oportunidades de desarrollo de carrera.
ü Cultura organizacional que valore al trabajador como individuo.

Las principales fuentes de estrés en las organizaciones son el cambio y la incertidumbre. Al respecto, es necesario que haya buena comunicación respecto a los cambios. Lo principal, entonces, es no solo evaluar en qué condiciones se encuentra este fenómeno en la organización, sino tratar de disminuir los factores de riesgo y potenciar los protectores, para lo cual pueden citarse algunas ideas generales, aunque siempre teniendo en cuenta que deberán contextualizarse en la situación concreta de la organización.

Opciones para las empresas que quieran resolver sus problemas de estrés

ü Estudio (auditoría) de estrés.
ü Programas de asistencia al trabajador (PAT).
ü Entrenamiento en áreas causantes de estrés oSistema de selección de personal.

La calidad de vida

Esta categoría ha sido definida como la calidad de las condiciones de vida de una persona, como la satisfacción experimentada por la persona con dichas condiciones vitales y esencialmente como la combinación de componentes objetivos y subjetivos, es decir, la calidad de las condiciones de vida de una persona junto a la satisfacción que ésta experimenta con ella.

Por último, se toma como la combinación de las condiciones de vida y la satisfacción personal ponderadas por la escala de valores, aspiraciones y expectativas personales. Por supuesto, la organización tiene gran influencia en este elemento y deberá atender a la manera como sus trabajadores se sienten al respecto y determinar qué acciones pueden promoverse para mejorar la calidad de vida de sus miembros.

La identidad organizacional

Es el conjunto de rasgos y atributos que definen la esencia de la organización, algunos de los cuales son visibles y otros no. Se reconocen como soportes de la identidad: la comunicación gráfica, elementos gráficos estables que representan a la organización, el entorno, arquitectura, los vehículos, stands en ferias, congresos, etc.; el equipo humano, la apariencia de las personas, el sentido de pertenencia, las relaciones entre los trabajadores, los estilos de comunicación y dirección, la atención al cliente, el producto, la estampa misma de los productos o servicios, etc.

La imagen de la organización

Es el modo a través del cual la organización expresa su identidad (representación en el imaginario simbólico). Sus modos de expresión son una serie de atributos que se consideran representativos, distintivos dentro de la organización, se proyectan a través de acciones de comunicación.

Tanto la identidad como la imagen de la organización son elementos importantes en su funcionamiento y deberá trabajarse en función de que se tenga claridad respecto a cómo es concebida la organización, tanto por sus miembros como por los clientes externos u otras entidades con las que se relacione. En este sentido es importante que estos elementos no se manifiesten desde la espontaneidad, sino que se direccionen en función de los objetivos e intereses de la organización, especialmente en los períodos más críticos de cambio.

El cambio organizacional

El cambio tiene por objeto hacer que las cosas sean diferentes. La intervención para el cambio es una acción planeada y tendiente a modificar las cosas. No obstante, el cambio debe estar dirigido a lograr efectos específicos y deseados, así como a evitar posibles efectos no deseados. En otras palabras, es necesario direccionar el cambio.

Las personas que fungen como facilitadores y asumen la responsabilidad de dirigir el cambio reciben el nombre de agentes de cambio. Los agentes del cambio pueden ser directivos o no directivos, empleados de las organizaciones o asesores externos.

En el caso de cambios muy trascendentales, la gerencia a menudo contrata los servicios de asesores externos para que brinden su consejo y ayuda. Como no están dentro de la empresa están en condiciones de ofrecer una perspectiva objetiva que, por lo general no tienen los pertenecientes a la empresa. Sin embargo, no están exentos de limitaciones; generalmente no conocen bien la historia, la cultura, los procedimientos y el personal de la organización.

Además, tienden a introducir cambios radicales (que pueden ser útiles o perjudiciales), pues no tienen que vivir con las repercusiones que acarrean. En cambio, cuando los especialistas o gerentes internos hacen las veces de agentes de cambio suelen ser más cuidadosos (y posiblemente más cautelosos), dado que deben vivir con las consecuencias de sus acciones. Cualquiera que sea la variante utilizada (agentes externos, internos, o combinación de ambos) lo que sí es clave es que el cambio transcurra como proceso direccionado, intencional y que se sustente no solo en lo que se desea lograr por lo que imponga el medio, sino en las características de la cultura organizacional.

La resistencia al cambio

Este es un proceso que generalmente aparece cuando se trata de cambios que de alguna manera supongan rupturas significativas para los sujetos implicados. El grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de lo bien que se conozca. La gente no presenta resistencia ante el cambio, sino ante la pérdida o la posibilidad de pérdida.

Se ha aceptado una metodología para el cambio que trata de disminuir las posibles resistencias, desde el direccionamiento y la graduación del proceso, para lo cual se proponen diferentes etapas:

Descongelamiento: un cambio exitoso requiere descongelar el status quo de lo establecido, asegurando que no se presente incertidumbre, miedo a pérdida de lo logrado en la organización o en el aspecto personal.

Movimiento: cambiar en el sentido deseado y planificado hasta lograr los objetivos que se pretenden alcanzar.

Recongelamiento: estabilizar lo logrado en el cambio como parte de la cultura de la organización, lo que garantiza su persistencia en el tiempo.

¿Cómo abordar estas problemáticas?

Hemos manejado algunas variables que resultan estratégicas en el proceso de consultoría a las organizaciones, pero es necesario también reflexionar sobre cómo incidir de manera coherente, sistémica y no agresiva para la organización en estos elementos. En nuestra opinión, lo anterior iimplica la utilización de una metodología de trabajo que tome en cuenta la organización y los aspectos que de ella que se han expuesto con anterioridad, trabajar desde de la cultura de la misma.

Una propuesta es la utilización de la metodología cualitativa que toma en cuenta estos aspectos.

ü Rol protagónico a la perspectiva de los sujetos que pertenecen al campo de acción.
ü Respeto por las características de la dinámica del escenario de investigación (sin renunciar a las modificaciones que puedan lograrse).

ü Las transformaciones que puedan producirse se corresponden esencialmente con las necesidades y posibilidades de los sujetos, lo que genera en ellos más compromiso con estas.

Esta metodología se caracteriza, además, por las amplias posibilidades que brinda en el uso de instrumentos que resultan muy útiles para el trabajo en la organización, entre los que pudieran citarse:

ü Entrevista a profundidad.
ü Cuestionario abierto.
ü Grupos de mejora.
ü Grupo sujeto.
ü Entrenamiento sociopsicológico.
ü Observación participante.

De manera particular es interesante destacar algunos de los elementos que tipifican el trabajo con el grupo sujeto como propuesta metodológica situada en el análisis institucional, y que no solo brinda amplias posibilidades para el trabajo de consultoría en las organizaciones, sino que resulta, además, novedoso, pues su uso se encuentra menos extendido en este tipo de prácticas:

El GRUPO SUJETO, algunas características:

ü Reflexión a partir de los analizadores.
ü Compromiso con el grupo y la organización.
ü Libertad para expresarse.
ü Búsqueda de la "transversalidad".
ü Generación de propuestas nuevas, alternativas a los conflictos sentidos.

Para el trabajo con este tipo de grupos y con la metodología en general del análisis institucional, resulta clave la comprensión y el manejo de lo que se denomina ANALIZADORES, y que son dispositivos, naturales o construidos, que permiten el cuestionamiento de la organización a partir de los fenómenos que se revelan en su dinámica cotidiana. Constituyen puntos de lectura de los fenómenos organizacionales para el investigador y a través de ellos se intenta provocar en los sujetos que forman parte del análisis, la reflexión sobre dichos fenómenos.

A manera de conclusión

En la actualidad el hombre se desarrolla en una sociedad donde están ampliamente representadas las organizaciones: pensar en relaciones humanas, en actividades sociales, en la vida cotidiana, en general, es pensar en organizaciones, porque ellas son el eslabón fundamental de mantenimiento y desarrollo de cualquier sociedad.

Específicamente en el mundo laboral están fuertemente arraigadas las organizaciones como la vía más factible para acercarse al doble propósito que se reconoce en la actividad laboral: alcanzar altos niveles de producción con la mayor calidad posible y a su vez, promover el desarrollo del sujeto que trabaja.

Si además tenemos en cuenta que estas organizaciones se encuentran insertadas en contextos que cada día se tornan más competitivos y cambiantes, se entenderá entonces la necesidad de atender al desarrollo organizacional, tanto desde las variantes de consultoría externa como interna, y en ambos casos desarrollar formas eficientes y holísticas que garanticen el desarrollo de la organización como sistema a partir de la potenciación de fenómenos y procesos estratégicos en su funcionamiento (algunos de los cuales se han abordados en este trabajo), pero desde la comprensión de la articulación de estos en la Cultura de la Organización, para lo cual deberán perfeccionarse estrategias metodológicas que permitan comprender e incidir en estos fenómenos sin desatender a su complejidad.

Bibliografía

Bennis, W. (1969). Organization development: its nature, origins and prospects. Addison- Wesley Pub.
French, W. Y. & Bell, C. H. (1996). Desarrollo organizacional. México: Prentice Hall Hispanoamericana.
Gairin Sallan, J. & Fernández Arenaz, A. (1997). Planificación y gestión de instituciones de formación. Barcelona: Editorial Praxis, S. A.
Mérida González, R. E. (2001). Dirección por valores. La Habana: Inédito. Material en soporte magnético.
Shein, E. (1970). Psicología de la organización. New Jersey: Prentice-Hall Internacional
 

Luis Manuel Peteiro Santaya, Roberto Rodríguez González, María Teresa Rodríguez Wong, Teresita Gallardo López, Yamila Roque Doval y María Isabel Moya González - uisparrobauclv.edu.cu

 Licenciados en Psicología. Profesores de la Facultad de Psicología Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas. Cuba

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