EL CUADRO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO. LA IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO EN EL DIAGNÓSTICO EMPRESARIO

Autor: Dr. Mauricio Lefcovich

Estrategia y dirección estratégica

03-2007

Toda empresa esta dominada por cuatro factores fundamentales que son:   § La misión. § El entorno. § La estructura de recursos (tecnológicos, económico-financiero, y humano entre otros). § Y, la dirección.   Entre estos cuatro elementos debe existir un equilibrio que permita a la empresa subsistir y competir con posibilidades en el mercado, logrando beneficios de manera consistente.

Estos factores están interrelacionados entre sí, y se ven afectados mutuamente, razón por la cual podemos hablar de la existencia de un sistema.
 
La misión representa la razón de ser de la organización, el negocio en el cual está, pero no sólo desde el punto de vista de su actividad, sino también de su extensión en el mercado en cuanto a clientes y zonas (regiones) a las cuales se apunta.
 
El entorno está conformado por los factores ajenos a la empresa pero que determinan y afectan sus posibilidades y viabilidad. En este entorno ubicamos desde cuestiones como el clima, los factores naturales, la sociedad, la cultura, la economía, la política, la seguridad jurídica, el nivel educacional de la población y sus niveles de salud y alimentación entre muchos otros.
 
La estructura de recursos incluye todo lo atinente a sus activos físicos, humanos y tecnológicos.
 
Y, finalmente, la dirección cubre los aspectos vinculados con la capacidad de gestión de sus directivos.
 
Así pues, si tenemos una empresa en un determinado entorno, contando con una estructura de recursos y su dirección, ésta última deberá adecuar la estructura de la empresa a la misión de la misma, dentro del entorno en el cual se encuentra, o bien deberá corregir su misión a las auténticas capacidades que le brinda su estructura y entorno.
 
Si comparamos desde una analogía a la empresa con un auto (estructura) recorriendo un trayecto (camino y tipo de clima, que representa el entorno), con un conductor (directivo), y una velocidad mínima promedio a alcanzar para tener posibilidades de acceder al triunfo (misión), exigir al auto una velocidad superior a la que puede lograr bajo las circunstancias del entorno, y más allá de la capacidad conductiva del piloto, puede llevar a la rotura de alguna parte del auto o incluso a un accidente, con lo cual no sólo quedará fuera de carrera, sino que además pone en peligro la vida del piloto (o sea la existencia misma de la empresa como tal). Ni que hablar, si el piloto no puede sacar el máximo provecho del rodado bajo las condiciones de la ruta.
 
Puede disponerse de un muy buen auto, el tema es si el mismo es apto para dicho entorno, y por lo tanto si con él puede aspirarse a lograr la meta. Sería algo así como usar un Fórmula Uno para hacer el Rally París-Dakar. La estructura no es la conveniente (adecuada) para lograr la meta.
 
De igual forma muchas empresas tienen directivos y estructuras que no son las adecuadas para lograr la misión y metas fijadas bajo determinado entorno.
 
Una empresa que pretenda trabajar en una variedad de alternativas de alta tecnología, con un capital reducido y sin la suficiente cantidad y calidad de mano de obra, no está en condiciones de existir. El número de actividades y la zona en la cual pretenda comercializar sus productos y servicios tendrá que reducirse a su capacidad estructural y de recursos. Una cuestión de enfoque así lo exige.
 
De igual forma una organización sin fines de lucro, de carácter socio-cultural y deportivo, deberá limitar las actividades a emprender a su capacidad estructural y dirigencial dentro del entorno en el cual opera. Actúa en numerosos deportes sin mayores pretensiones deportivas sino meramente participativa, o lo hace en ciertos deportes en los cuales puede contar con mayor posibilidades de éxito. No es otra cosa que la conocida curva de posibilidades de producción que se ve en economía. Pretender lograr, dentro de determinadas capacidades y entorno, más de algo, implica tener que renunciar a otras metas u objetivos.
 
Muchas empresas inconscientes de tales limitaciones pretenden vender mayor variedad de marcas o productos, atender mayor cantidad de zonas abriendo nuevas sucursales, y todo ello con un escaso capital financiero y humano, y con una estructura administrativa insuficiente. Hasta dónde llegará tal empresa? Sin lugar a dudas no muy lejos. Pretender alcanzar objetivos con una estructura que no se lo permite es como tratar de alcanzar una velocidad con un auto preparado para alcanzar una menor velocidad. El auto perderá tarde o temprano el equilibrio y terminará volcando, más allá de las capacidades de su conductor. No se le puede extraer agua a las piedras.
 
En el análisis estratégico debe tenerse en cuenta y analizarse con precisión la intima relación entre los componentes del Cuadro de Diagnóstico Estratégico ©.
 
Preguntas: Sí se pretende servir a una determinado tamaño de mercado, ¿se cuenta con la capacidad para prestar el nivel de servicio adecuado? Ejemplo: una escuela no puede inscribir a quinientos alumnos si su estructura física sólo permite prestar servicios a cuatrocientos y si la cantidad de educadores que se posee alcanza sólo para enseñar conveniente y eficazmente a sólo trescientos. Está claro con el ejemplo, que será imposible prestar un buen servicio, y que por lo tanto generará altos niveles de disconformismo entre los alumnos y sus padres por un lado, y por otro entre los profesores, los cuales se verán sobre-exigidos.
Así tenemos una primer pregunta a efectuar: ¿En qué negocio estamos?, para luego pasar a determinar ¿a quiénes queremos servir? o ¿cuáles son nuestros clientes?, y ¿con qué recursos y estructura contamos?
 
Proseguimos con el análisis estratégico preguntándonos: ¿cuáles son los mejores o más rentables clientes con los cuáles vincularnos?, ¿con qué recursos debemos disponer para servir a nuestros actuales clientes? y ¿qué recursos debemos poseer para asistir a clientes más rentables?
 
¿El entorno es conveniente para este tipo de actividad?, ¿son nuestros recursos los más aceptables para hacer frente a las circunstancias de dicho entorno?, ¿cuál sería el entorno más conveniente para realizar éste tipo de negocios?
 
¿Disponemos de la capacidad de dirección necesaria para comandar una empresa en este tipo de negocios, contando con los actuales recursos y bajo las circunstancias actuales y futuras del entorno?
 
¿Conocemos cuál es nuestro factor crítico de éxito? ¿Qué tan bueno es nuestro posicionamiento en el mercado? ¿Con qué cuota de mercado contamos? ¿Qué tan fuerte son nuestros competidores? ¿Qué tan importante es la fuerza de crecimiento del mercado? ¿Disponemos de la tecnología acorde con las actuales demandas? ¿Contamos con capacidad financiera suficiente para operar dentro de los límites de nuestra misión y objetivos?
 
¿Disponemos de planes estratégicos? ¿Contamos con planes de contingencia? ¿Efectuamos controles presupuestarios y de gestión? ¿Qué tan acertadas son nuestras previsiones? ¿Qué tanto se cumplen los objetivos presupuestados?
 
¿Cómo están operando nuestros costos? ¿cómo están evolucionando los costos de nuestros competidores? ¿Qué tan bueno son los niveles de productividad y de satisfacción al cliente que poseemos?
 
Es partiendo del Cuadro de Diagnóstico Estratégico (CDE) es que podemos repensar y analizar estratégicamente la empresa. Con este análisis podremos darnos cuenta de que no es con la suma de costosos y sofisticados componentes y elementos con los cuales obtendremos la competitividad deseada, sino con la suma de los elementos más apropiados al buen funcionamiento de la empresa como sistema.
 
Cada elemento, cada componente, deben guardar relación y armonía entre sí, haciendo del sistema el más apto para los objetivos, los cuales también forman parte del sistema. El análisis debe ser continuo, modificando las interrelaciones en la medida que ocurran o se prevean cambios en el entorno, o bien cuando la dirección considere útil ampliar o restringir los objetivos en función a las capacidades estructurales de la organización.
 
Al diagnosticar el estado de una empresa u organización siempre debemos comenzar por ver que tan equilibrados están sus componentes estratégicos, dando para ello respuesta a cada una de las preguntas y otras que puedan surgir del análisis.
 

Dr. Mauricio Lefcovich - mlefcovicharrobahotmail.com 

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios. Especialista en Calidad, Productividad, Mejora Continua, Reducción de Costos y Satisfacción del Consumidor.