EL COACHING, ENTRE OTROS MOVIMIENTOS

Autor: Ing. José Enebral Fernández

Conceptos y Herramientas de Administración

02-2007

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Relacionados con nuestro desarrollo como profesionales y seres humanos, se han orquestado diferentes postulados y movimientos en los últimos años; entre ellos figura el coaching. Esta práctica, con el doble objetivo de mejorar la efectividad y la calidad de vida, presenta además plena sintonía con el resto de movements en torno a las personas, en las empresas del saber y el innovar.

n efecto, la toma de conciencia del potencial de los seres humanos había hecho emerger, en el panorama finisecular, diferentes movimientos a los que se ha venido prestando desigual atención. Todos ellos, sin embargo, deberían conformar una especie de dodecálogo cardinal, sin por ello descartar otros posibles mandamientos o movimientos:
 
1. El aprendizaje y desarrollo permanente (lifelong learning movement).
2. La destreza informacional (information literacy movement).
3. La necesidad de innovar (innovation movement).
4. La asunción de autonomía (empowerment movement).
5. La gestión por competencias (competency movement).
6. La psicología positiva (positive psychology movement).
7. La calidad de vida en el trabajo (quality of worklife movement).
8. El pensamiento crítico (critical thinking movement).
9. La economía del conocimiento (knowledge management movement).
10. La inteligencia emocional (emotional intelligence movement).
11. El aprendizaje on line (e-learning movement).
12. El coaching (coaching movement).
 
Todos estos postulados han constituido auténticos buzzwords en el mundo de los recursos humanos en los últimos diez años. El lector pensará que ha habido muchos otros buzzwords, pero también aceptará la solidez de éstos, y su convergencia en los nuevos perfiles necesarios para trabajadores y directivos. Seguramente necesitamos hoy profesionales más expertos y dispuesto a asumir responsabilidad y poder, y directivos más “ministros de Exteriores” y no tanto ya “ministros del Interior”. De una parte, el perfil de knowledge worker que nos dejara dibujado Drucker parece irse consolidando, y de otra un nuevo perfil de directivo se precisa, aunque aquí no conseguimos ponernos de acuerdo con el modelo.
 
Tornemos la vista al dodecálogo. El individuo ha de ser muy consciente hoy de su necesidad de desarrollo permanente y, en hipotético caso necesario, un coach puede ayudarle a percibirlo así, con cierta ventaja sobre su jefe o sus colegas; igualmente ha de ser el individuo consciente de la complejidad de traducir la información disponible a conocimiento sólido aplicable en la toma de decisiones, y el coach le puede sensibilizar al respecto, si lo necesita; también ha de estar siempre el individuo considerando la posibilidad de hacer las cosas mejor y de hacer nuevas cosas (innovar), y aquí el coach puede volver a tener un papel… Recordemos que el coaching, como medio, como método, resulta idóneo para fines muy diversos en la empresa —diversos y atractivos—, pero aquí deseo subrayar que puede, además, reforzar el avance de otros movements concurrentes en el amplio mundo de los recursos humanos, evitando su adulteración, su desvanecimiento.
 
Sigamos. La asunción de autonomía (hablamos de empowerment), de responsabilidad, puede requerir una energía psíquica del individuo que un buen coach puede hacer emerger; a su vez, el despliegue de competencias precisas en cada perfil profesional puede resultar complicado, y de nuevo el coach puede sernos muy útil… Vayamos al sexto movimiento: para, dentro de la doctrina de la psicología positiva, mejor aprovechar lo mejor de nosotros mismos, ahí está otra vez el coach. Al séptimo: para encontrar espacios comunes, sinérgicos, entre nuestra efectividad y la satisfacción profesional, para una mejor calidad de vida en el trabajo, una vez más, el coach…
 
Alto. Paremos un momento. Pero, ¿puede un directivo intermedio, o un trabajador del saber, contratar un coach y pagarlo? En la medida en que se consolide un compromiso relacional, y la empresa disponga de medios y voluntades de desarrollar a su personal, el coaching puede resultar mucho más enfocado y efectivo que la tradicional secuencia de seminarios de habilidades personales o directivas, cuya eficacia se pone a menudo en cuestión. Pregunten a un directivo que haya experimentado el coaching: ¿qué resulta más efectivo, un proceso de coaching, o veinte seminarios de liderazgo? No les doy la respuesta, les pido que pregunten si tienen ocasión.
 
El coach alentará nuestro pensamiento crítico (distinto de la criticidad, el escepticismo o la controversia), el sistémico (atento a las causas y las consecuencias), el abstractivo (concluyente, sintetizador), el reflexivo (lentificador de inferencias), el conceptual (atento a los significados de los significantes), el integrador (en busca de sinergias y armonías)… Nos ayudará a conocernos a nosotros mismos en nuestro escenario profesional, y nos dará feedback sin reservas, desde una posición independiente. Nos dirá verdades valiosas, de modo que no nos sintamos líderes de quienes no se sienten seguidores, ni nos sintamos infalibles en la era del conocimiento, ni nos dejemos cegar por el culto al ego… Este diálogo es más sencillo con un coach que con un jefe, aunque naturalmente haya coaches y coaches, y jefes y jefes.


Una digresión
 
Hay expertos de la gestión empresarial que asimilan el coaching al ejercicio del liderazgo por parte del jefe: “Para mí, liderazgo y coaching son términos casi sinónimos. Un buen líder lo es, entre otras cosas, porque sabe obtener lo mejor de sus colaboradores”, sostiene Javier Fernández Aguado, prestigioso experto español. Me perdonará el lector y el propio Fernández Aguado, pero me debe faltar contexto para aceptar esta idea. Me cuesta, porque encuentro disonancias con las características que atribuyo a la emergente economía del conocimiento; porque percibo que, si un profesional hace bien su trabajo, alguien podrá pensar erróneamente que el mérito es de su jefe; porque, sobre todo, percibo que el mejor coach no tiene por qué ser un líder, ni el mejor líder, un coach.
 
Tenga el lector sus propias percepciones, pero es que habría que preguntarse si el mejor directivo intermedio debe ser un líder, o simplemente un buen directivo intermedio. Aunque cada organización es única, yo apostaría más por el partnership que por el leadership, en las relaciones jerárquicas de la era del conocimiento, y llévenme si quieren a la hoguera por hereje. Me pregunto si la relación líderes-seguidores resulta ser la más idónea en la vida cotidiana de directivos y trabajadores en la recta empresa del saber; me lo preguntaría porque creo que todos, directivos y trabajadores, habríamos de liderarnos a nosotros mismos tras metas suficientemente compartidas. Este autoliderazgo que Drucker subrayaba en el perfil de los nuevos trabajadores del conocimiento, estaría quizá relacionado con el dominio personal de Fritz o Senge, la efectividad de Covey, la inteligencia intrapersonal de Gardner o Goleman, o el self-leadership de Manz y Sims.
 
Déjenme, ampliando la digresión y admitiendo una cierta actitud crítica, que les traiga una breve formulación de Miguel Ángel Alcalá, sobre un nuevo modelo de liderazgo en el mercado, la denominada Dirección por Hábitos (DpH), creada por el profesor Fernández Aguado y que nos ofrece la consultora Élogos: “Los retos de la DpH son dos: definir cuáles son los hábitos que convienen a la persona, y mostrar los senderos para lograrlos. En sentido estricto, el trabajo consiste en que la persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realización del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser”. Me pregunto, porque a simple vista no lo percibo, qué tiene esto que ver con el liderazgo en la empresa, e incluso con su posible sinónimo coaching, y también me pregunto qué diría Peter Drucker si levantara la cabeza.
 
En definitiva y en general, no estoy seguro de que el jefe, aun siendo un magnífico profesional, sea siempre un buen coach, ni en el modelo líderes y seguidores, ni en el de directivos y colaboradores, ni en el de jefes y subordinados, ni en el de capataz y operarios, ni en el de supervisores y supervisados, ni en el de profesionales de la gestión y expertos técnicos. Puede ser un buen directivo, un buen gestor, un buen mentor, un buen tutor…, pero el coaching profesional sería, a mi modo de ver, otra cosa. El lector asentirá o disentirá, pero si bueno es estar de acuerdo, también lo es no estarlo, por lo que ello pudiera contribuir al siempre saludable ejercicio del autocuestionamiento y la percepción de una mayor dosis de la realidad.


Volvamos a la lista de movements
 
Entre otras cosas hemos hablado de “percepciones”, lo que nos lleva de nuevo al dodecálogo, y concretamente al pensamiento crítico y la percepción de realidades. En verdad, nos cuesta percibir las realidades, incluida la propia. De una parte, porque el cerebro tiende a inventar, a suponer, cuando le falta información; de otra, porque tenemos arraigados prejuicios, creencias, supuestos que condicionan nuestro modo de pensar; y también porque nuestros intereses o deseos contribuyen a la distorsión. Creo que, en lo que se refiere a nuestros filtros endógenos, un buen coach puede ayudarnos en la búsqueda de la objetividad, incluido aquí el autoconocimiento y sin descartar del todo la ayuda de un jefe en quien confiemos, y que no nos vea como un mero seguidor.
 
En la lista también mencionábamos la inteligencia emocional, y aquí hay nuevamente espacio para un buen coach que nos ayude en la maduración emocional, si fuera necesario. Nuestros resultados, como diría Douglas McEncroe, derivan de nuestra actuación, ésta de nuestras emociones, y éstas de nuestra percepción de realidades.
 
Pero, en otra, más breve, digresión, yo querría desviar la atención del lector hacia un aspecto de la inteligencia, el de la intuición, que, si no se ha consolidado todavía como un movement, sí parece apuntar intenciones. La intuición es un recurso valioso —una especie de joya de la corona de la inteligencia— del que no estamos quizá haciendo el mejor uso. El coach nos puede ayudar a comunicarnos con nosotros mismos, y eso supone ya una mejora en la escucha de las voces interiores, incluida la de la intuición.
 
De ninguna manera les propongo una especie de management by intuition: en modo alguno, no; pero sí parece el momento de que la intuición genuina salga de la clandestinidad y, dejando que la razón asienta o consienta, nos ayude en la comunicación, la creatividad, la toma de decisiones o la detección de oportunidades. Si José Antonio Marina nos alertaba muy oportunamente de los fracasos de la inteligencia, quizá quepa prevenirlos o neutralizarlos con la ayuda intuitiva. El coach experto puede guiar este progreso en el uso de la facultad, cuidando especialmente de que no confundamos la intuición auténtica con anhelos, conjeturas, ocurrencias, prejuicios, miedos o aprensiones.
 
Terminando ya, en la lista de movimientos esenciales, incluí el propio coaching como también el denominado e-learning. Efectivamente, hemos asistido a una cierta explosión de estos métodos o medios de aprendizaje y desarrollo. El e-learning no está generando los resultados esperados, y seguramente se ha de mejorar en la elaboración de contenidos y la atención al usuario de la formación; pero las experiencias de coaching sí parecen alentar el avance de este movimiento. A casi todos nos podría venir bien una cierta reingeniería de nosotros mismos con ayuda de un coach particular, sin descartar el coaching grupal que, más asequible, amplíe nuestros horizontes y nos ayude a hacer emerger de nosotros mismos todo el potencial que nuestra condición hace suponer.
 

Ing. José Enebral Fernández - jenebral1arrobami.madritel.es

"Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, Q-Calidad, etc.) y también en algunos portales de la Red".