El Balanced Scorecard y los Programas de Calidad

Autor: Sixtina Consulting Group

Mejores prácticas

18-12-2007

Presentado por Robert S. Kaplan, Marvin Bower, Profesor de Desarrollo del Liderazgo de la Harvard Business School, y Gaelle Lamotte, Vice presidente de Balanced Scorecard Collaborative

Muchas organizaciones ya se han embarcado en iniciativas de calidad tales como Six Sigma, Total Quality Management, el Programa Nacional de Calidad Baldrige, y el Modelo de Excelencia de la European Foundation Quality Management (EFQM). Todos se preguntan acerca de la relación entre el Balanced Scorecard (BSC) y sus esfuerzos y programas de control de calidad existentes. ¿Es competitivo el BSC?, ¿Significa un reemplazo o un complemento? En realidad, los dos enfoques son altamente compatibles.

El Balanced Scorecard y los programas de calidad comparten varias características importantes que hacen que ambos parezcan similares.

Ambos dependen mucho de las medidas para promover un diálogo acerca de la mejora en el desempeño, se esfuerzan por actuar como catalizadores de cambios y dependen de un feedback y aprendizaje continuos. Además, ambos requieren que la administración esté profundamente dedicada a mejorar el desempeño organizacional.

Sin embargo, ambas clases de sistemas se orientan a la mejora en el desempeño desde diferentes perspectivas; tienen orígenes distintos y buscan conseguir diferentes beneficios específicos.

El BSC y los programas de calidad son simbióticos. No se debería considerar al BSC como un programa más diseñado para que los empleados sigan las iniciativas de calidad existentes de sus empresas. El BSC mejora los programas de control y mejoramiento de calidad; les otorga un determinado enfoque y los vincula claramente con los resultados estratégicos de clientes y financieros.

A su vez, los programas de calidad ofrecen una disciplina sistemática para mejorar el proceso crítico de negocios que aumenta las propuestas de valor de los clientes e incrementa la productividad.

Los modelos EFQM y Baldrige

Por razones de practicidad, nos concentraremos en los modelos EFQM y Baldrige, dos de los enfoques de calidad más ampliamente utilizados y documentados.

El Modelo EFQM se presentó en 1988 para apoyar al proceso del European Quality Award. Sin embargo, de la misma manera que el Malcom Baldrige Quality Award, que también se introdujo en 1988, el Modelo EFQM pronto pasó a ser implementado en miles de organizaciones como una herramienta interna de diagnóstico.

La Figura 1 muestra el criterio utilizado en los modelos EFQM y Baldrige. La Figura 2 muestra el marco de criterios de Baldrige, y la Figura 3 presenta las relaciones entre los criterios en el modelo EFQM.

Obsérvese que, al igual que en el BSC, ambos modelos presentan vínculos entre sus criterios.

Las organizaciones se clasifican en diferentes categorías identificando sus puntos fuertes, debilidades, y oportunidades para mejorar, y comparando su desempeño global en cada área con los puntos de referencia públicamente disponibles que constituyen las “buenas prácticas”. Por ejemplo, para el criterio de Política y Estrategia del modelo EFQM, una organización evaluaría su proceso de planeamiento estratégico: ¿Está formalmente establecido? ¿Se lo revisa regularmente? ¿Se implementa en diferentes niveles?

Las preguntas comparables para la categoría Baldrige acerca de la planificación estratégica incluyen:

¿Cuál es el proceso de planificación estratégica de la organización? ¿Cómo garantiza que los factores más importantes (cliente, ambiente competitivo, proveedores, etc.) se aborden en la planificación? ¿Cuál es el cronograma para llevar a cabo los objetivos más estratégicos? ¿Cómo se asegura la organización de que sus objetivos estratégicos se equiparan con las necesidades de los principales interesados? ¿Cómo desarrolla y despliega sus planes de acción? ¿Cuáles son sus planes de recursos humanos más importantes y los indicadores de desempeño clave para realizar el seguimiento del progreso obtenido?

Ambos modelos dividen su nivel de criterios superior en subcriterios: 32 para EFQM y 18 para Baldrige
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En efecto, los enfoques de EFQM y Baldrige ofrecen listas de control genéricas para evaluar la calidad de los procesos utilizados por la organización para formular estrategias. Sin embargo, ninguno establece o evalúa los vínculos partiendo de los resultados de los diferentes subcriterios o de las diferentes

subcategorías para el rendimiento del cliente y financiero.

Ambos modelos utilizan cierta ponderación en los resultados comerciales, Baldrige más que EFQM (45% contra 15%), probablemente a causa de la muy conocida angustia financiera experimentada por algunos ganadores del premio Baldrige.

Las cuatro subcategorías de los Resultados Comerciales de Baldrige- resultados orientados al cliente, resultados financieros y del mercado, resultados de recursos humanos, y resultados de efectividad organizacional - no tienen ningún parecido con las cuatro perspectivas de BSC. Probablemente esto no sea accidental. Curt Reimann, el primer director del Baldrige National Quality Program, asistió a diferentes presentaciones acerca del BSC durante los principios de 1990. Apenas después, las categorías de Baldrige se modificaron para incluir más indicadores de rendimiento externos; los resultados comerciales también tuvieron gran importancia.

Más aun, la propuesta más reciente de EFQM denominada “RADAR” (que por sus siglas en inglés significa: Resultados, Propuestas, Despliegue, Evaluación y Revisión) evalúa la excelencia y el alcance de los resultados de una organización.

Aportes del Balanced Scorecard mas allá de un Programa de Calidad

¿Cómo hacen las organizaciones que ya se desempeñan correctamente para beneficiarse de un programa de Balanced Scorecard (de acuerdo con los criterios de EFQM, Baldrige, o Six Sigma)? Hemos identificado cinco formas principales:

1. El BSC otorga vínculos explícitos causales a través de Mapas Estratégicos y objetivos en cascada.

Los modelos de EFQM y Baldrige intentan describir un alto nivel de causalidad entre sus categorías. Pero el mero hecho de trazar flechas entre las categorías no alcanza a describir correctamente los vínculos de causa y efecto de un mapa de estrategia detallado basado en un Balanced Scorecard correctamente diseñado.

La EFQM y Baldrige verifican que un proceso de estrategia exista y que esté bien encaminado. Pero los vínculos inherentes a estos enfoques están implícitos. Por el contrario, al construir un Mapa Estratégico con el Balanced Scorecard, la estrategia de la organización debe quedar explícita. El proceso de creación de un Mapa Estratégico – con sus objetivos asociados, medidas, metas e iniciativas – pone al equipo ejecutivo Senior a cargo de un proceso intensivo que genera consenso, claridad, y compromiso con la estrategia. La hipótesis acerca de la estrategia se torna explícita y comprobable a medida que se acumula la información con el tiempo y a través de unidades organizacionales similares.

Otro de los beneficios de construir Mapas Estratégicos con el BSC tiene lugar cuando los objetivos en cascada de la organización relacionan a las unidades de negocios individuales y con las áreas de soporte de la empresa.

Se han observado fallas en las unidades de negocios a causa de un desajuste de medidas utilizado por las áreas de soporte. En lugar de vincular sus objetivos y medidas con las estrategias de las unidades de negocios de línea, las áreas de soporte optaron por medidas de eficiencia de procesos a través del establecimiento de hitos con organizaciones externas consideradas como las mejores de su clase. Como resultado de ello, mientras las unidades de negocios se esforzaban en alcanzar el liderazgo de productos, las áreas de soporte, enfocadas hacia mejoras de procesos locales, no tuvieron éxito en lograr importantes capacidades. Los modelos de calidad tienden a ser locales, tácticos e independientes. El Balanced Scorecard comienza con el establecimiento de prioridades estratégicas y, luego identifica las mejoras de proceso necesarias para respaldarlas.

Como un ejecutivo advirtió:

EL BSC proporciona unidad y enfoque a nuestros esfuerzos de TQM y también a nuestra planificación anual y de largo plazo. Teníamos numerosos equipos haciendo muchas cosas, pero los esfuerzos eran momentáneos. El BSC reunió todo en un enfoque unificado y sistemático. Ahora, cuando asignamos responsabilidades a los distintos departamentos, lo hacemos dentro de una estructura general.

El criterio general y las relaciones han evolucionado para parecerse estrechamente a las cuatro perspectivas del BSC:

2. El BSC establece objetivos para un rendimiento exitoso, no simplemente la mejor práctica existente.

EFQM y Baldrige comparan el rendimiento de los procesos internos con los hitos de las mejores prácticas, y como resultado de ello, se centran en mejoras constantes.
Por el contrario, la definición de objetivos del Balanced Scorecard comienza con aspiraciones de grandes logros de desempeño en las mediciones de resultados de clientes y financieras.

Las empresas que usan el Balanced Scorecard esperan convertirse en el nuevo hito para otras.

Se determinan los objetivos para el rendimiento de corto plazo, no mediante hitos de proceso individuales, sino por las metas que la organización debe conseguir en el corto plazo para seguir en el camino hacia grandes logros de rendimiento en el largo plazo.
Los objetivos de logros en materia de resultados de clientes y financieros se descomponen en objetivos flexibles de: satisfacción y retención de clientes, rendimiento de los procesos internos, capacidades de recursos humanos y tecnología de la información y alineación organizativa.

De este modo, los objetivos de todas las medidas del BSC se enlazan para obtener un rendimiento excepcional en objetivos de alto nivel.

Para estar seguros, el enfoque disciplinado de los programas de calidad hacia el establecimiento de hitos brinda respaldo a los programas de BSC contribuyendo a que las organizaciones eleven sus procesos que se encuentran por debajo de las normas a niveles competitivos.

3. Frecuentemente el BSC logra identificar procesos completamente nuevos que resultan críticos para lograr ciertos objetivos estratégicos.

Los modelos de calidad luchan por mejorar los procesos organizativos existentes.

Sin embargo, al aplicar los principios del Balanced Scorecard, en particular al instrumentar una nueva estrategia, salen a la luz procesos completamente nuevos en los cuales la organización debe sobresalir.

Por ejemplo, una compañía intentaba cambia de una estrategia de excelencia operativa y bajo costo a una estrategia diferenciada de de mayor relación e intimidad con los clientes.

Un proceso crítico para la nueva estrategia consistía en trabajar estrechamente con ciertos clientes con el propósito de anticipar sus necesidades futuras.

La compañía jamás había intentado antes un proceso semejante.

Generalmente esperaba que los clientes solicitaran cotizaciones de proyectos antes de responder.
En una compañía de servicios financieros, los empleados de atención a clientes tuvieron que pasar de ser "procesadores de operaciones" relativos a planificadores financieros proactivos.

Con apenas un modelo de puntuación de calidad para guiarlos, los empleados podrían haber obtenido altas puntuaciones en su desempeño por un procesamiento rápido, diligente, de buena respuesta y sin defectos de las operaciones de los clientes.

Pero este proceso, que pronto se automatizaría, ya no era crítico para la nueva estrategia de relaciones con los clientes.

En lugar de ello, los empleados deberían alcanzar una alta performance en un conjunto de procesos completamente nuevos: anticiparse y comprender las nuevas necesidades financieras de los clientes, desarrollar un conocimiento profundo de los nuevos productos y servicios financieros, y desarrollar capacidad para personalizar y vender productos y servicios adaptados a los clientes individuales.

El proceso de instrumentación de una estrategia de alto nivel del BSC logró identificar fácilmente la importancia crítica de estos nuevos procesos y el menor énfasis que debía ponerse en el procesamiento de las operaciones. Una vez identificados los procesos nuevos y vitales, se pueden instrumentar programas de calidad tendientes a mejorar su desempeño.

4. El BSC define prioridades estratégicas para mejoras de procesos.

Incluso sin la necesidad estratégica de introducir nuevos procesos en la organización, las empresas aún deben evaluar las prioridades.

Ciertos procesos son más esenciales para el éxito estratégico que otros.

Los modelos EFQM y Baldrige proporcionan una evaluación crítica y completa de los procesos de una organización comparándolas con las mejores prácticas de la industria. Se asignan recursos a los procesos que se han identificado como menos eficientes que las mejores prácticas.

No obstante, este proceso de asignación tiene lugar independientemente del establecimiento de prioridades estratégicas.

Por el contrario, el Balanced Scorecard, identifica qué procesos deben realizarse a los niveles de las mejores prácticas o a niveles superiores, además de aquellos procesos que son menos cruciales para el éxito de la estrategia.

El BSC ofrece la guía que las organizaciones necesitan para reasignar sus escasos recursos de mano de obra y fondos desde mejoras de procesos no estratégicos hacia aquellos procesos e iniciativas que resultan más críticos para instrumentar la estrategia.

Obviamente, una vez que las organizaciones han identificado sus procesos más críticos y esenciales, pueden aplicar principios de administración para mejorarlos.

Por ejemplo, la autoevaluación de EFQM y Baldrige podrían resaltar ciertas áreas determinadas en que los procesos son más débiles, y que de no modificarse, sería muy difícil que una organización pueda alcanzar el rendimiento esperado en sus mediciones estratégicas.

La autoevaluación contribuye a identificar el nivel de inversión de proceso y el tiempo necesarios para que el Balanced Scorecard logre el rendimiento objetivo.

Reingeniería: mejora de proceso discontinua.

A menudo, se hace referencia a los programas de calidad como programas de "mejoramiento continuo". No obstante, en ciertos casos, los procesos existentes son tan poco eficientes u obsoletos desde el punto de vista tecnológico, que no alcanzarán para lograr el desempeño objetivo. En estos casos, las organizaciones pueden abandonar sus herramientas de administración de calidad tradicionales, y en lugar de ellas, recurrir a un programa de reingeniería o mejora discontinua.

El Balanced Scorecard mejora los programas de reingeniería de igual modo que lo hace con los programas de calidad. Coloca a los programas de reingeniería en un contexto estratégico vinculado con resultados organizaciones de alto nivel, establece objetivos de rendimiento (a menudo no financieros) para las salidas de programas de reingeniería y establece prioridades para los casos en que los procesos sometidos a reingeniería tengan el mayor impacto sobre el desempeño de la organización.

5. El BSC integra funciones de presupuesto, asignación de recursos, establecimiento de objetivos, generación de informes y feedback sobre el rendimiento en procesos de administración continuos.

Históricamente, los modelos EFQM y Baldrige evaluaban y asignaban puntaje al liderazgo y establecimiento de estrategias como si se tratara de procesos independientes.
Con el Balanced Scorecard, el liderazgo y varios procesos de administración están íntima e indivisiblemente vinculados.

Las organizaciones enfocadas en la estrategia siguen un conjunto integral de cinco principios de administración:

• Traducir la estrategia en términos operacionales
• Alinear las unidades de negocios y los servicios compartidos con la estrategia
• Convertir a la estrategia en el trabajo diario de todos y cada uno
• Hacer de la estrategia un proceso continuo
• Impulsar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

Estos cinco principios de administración comprenden un sistema de administración del rendimiento completo que engloba la formulación de estrategias, la comunicación y la instrumentación a través de procesos administrativos y operacionales.

Y a diferencia de los modelos de puntaje de calidad, el BSC no pondera ni mide si los distintos principios de administración críticos han marchado bien. La medición del desempeño se basa en si la estrategia se instrumentó de forma efectiva y si la organización logró un rendimiento de excepción en los resultados de la estrategia.

El nuevo modelo de puntaje RADAR de EFQM reconoce ahora la importancia de la integración. Un componente examina el grado de integración de un método o proceso con una política, estrategia y otros enfoques.

De modo que las organizaciones están pasando de utilizar el modelo de Excelencia exclusivamente como herramienta de medición a usarla para enlazar procesos de administración, del mismo modo en que el Balanced Scorecard lo ha hecho siempre.

Convergencia y simbiosis

Ya hemos visto cómo los procesos de calidad se están acercando al enfoque global, integrado y basado en resultados del BSC.

Pero un BSC correctamente ejecutado ofrece un enfoque especial a los programas de calidad porque les brinda contexto, les ofrece un marco estructural estratégico que permite un claro impacto de las mejoras de procesos en los resultados organizaciones importantes.

Mediciones de calidad, en especial, el resultado de los programas de calidad, abundan en los Mapas Estratégicos y en los Balanced Scorecards.

En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, por ejemplo, los scorecards reflejan la alineación de los empleados, su estado de ánimo y sus capacidades.

En la perspectiva de los procesos internos, las mediciones de calidad surgen obviamente en la categoría de excelencia operaciones, pero también pueden aparecer en las categorías de innovación, administración de clientes, y en las categorías internas reglamentarias y de sociedad.

En la perspectiva de los clientes, las mediciones de calidad pueden aparecer en las mediciones de la propuesta de valor y satisfacción del cliente, que a su vez, impulsan la retención de clientes, aumentan el margen de ganancias por cliente y la participación en el mercado y las cuentas.

Por su parte, los programas de calidad ofrecen una profundidad de instrumentación de modo que puedan mejorarse los procesos organizacionales críticos y alinearse con los objetivos estratégicos de alto nivel (BSC).

Creemos que cada modelo agrega una dimensión útil al otro. Cuando se los usa juntos, un equipo de administración puede aprovechar los conocimientos y aspectos de cada enfoque.

Ambos enfoques fomentan el diálogo sobre rendimiento, respaldados por procesos de administración que enlazan la estrategia a las operaciones y a la calidad del proceso. Ambos modelos ocupan su lugar de importancia en organizaciones que quieren lograr importantes mejoras de rendimiento.

J. Champy y M. Hammer, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (New York: HarperBusiness, 1993).
 

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