Beneficios obtenidos con ABC/ABM en el caso de una empresa con escasa información de costos

Autor: Sixtina Consulting Group

Costos

18-12-2007

Vamos a relatar el caso de una empresa fabricante de generadores de energía, que a mediados de los 90 lanzó ambiciosos planes de crecimiento. La producción, que se encontraba estancada, fue reorganizada en unidades tecnológicas de alta sofisticación. Se abrieron nuevos mercados y las alianzas con terceros facilitaron nuevas oportunidades y nuevos negocios.

Desafortunadamente, al comenzar la recesión global, sus competidores resultaron ser mucho más ágiles y su lista de pedidos se debilitó peligrosamente. Lo que hasta hacía pocos años parecía ser una sólida inversión de capital pasó a dar un pobre retorno.

La empresa decidió que su respuesta sería “duplicar el negocio” dentro de los dos años subsiguientes. Sin embargo, el nuevo Gerente General tomó una postura intransigente respecto a que el negocio debía ser rentable y que esto se lograría sin aumentar los costos operativos y tiempos de producción.

Dentro de los seis meses siguientes, la empresa identificó mejoras en procesos internos que le permitieron aumentar su capacidad total en un 25%

Analizando la rentabilidad del producto, se decidió ampliar la gama de productos “Standard”, lo cual significó la disminución de productos ”especiales”, hechos por encargo. Analizando la rentabilidad de los clientes, se pudo modificar sus canales de mercado y revisar el mix de clientes. ¿Resultados? Un “mix” mucho más rentable de productos, canales y clientes que duplicó las ganancias y mejoró la posición de la compañía y de sus accionistas y empleados.

Los problemas surgidos en esta empresa son comunes en muchas empresas de ingeniería.

• Falta de información sobre cuáles productos y clientes son realmente rentables – solamente una sospecha de que algunos eran marginalmente beneficiosos.

• Costos de producción calculados usando una estimación de que un 10% correspondía directamente a mano de obra. Esto era el origen de una gran distorsión en el análisis (muchas empresas industriales aún utilizan este método, aún cuando sus gastos generales indirectos ocupan una gran porción de los costos totales).

En el caso que describimos, la empresa sólo obtenía 1 de cada 10 licitaciones en las que se presentaba y esto ocurría debido a la falta de conocimiento sobre el objetivo más conveniente donde concentrar los recursos. (Cuando llegan las épocas “flojas”, es difícil conseguir clientes, entonces se comente el error de ofrecer mucho en el producto o servicio sin saber si el precio a obtener paga por ello).

Casi todos los pedidos se volvieron “especiales”, aunque la empresa había diseñado una línea “Standard” de productos. En consecuencia, el departamento de ingeniería resultaba involucrado en cada pedido, con repetidas demoras en las fechas de entrega (surgió un tema clave: el largo período entre el cierre del negocio y la entrega del producto resultante de la exigencia de numerosos cambios en las especificaciones del cliente antes de concretarlo).

La empresa realizaba todo tipo de esfuerzo para adaptarse a las exigencias del cliente, manteniendo el precio original por temor a perder el pedido a último momento. Así, se cometían los siguientes errores:

• Falta de información para la toma de decisiones de subcontratación. En consecuencia, gran parte de las instalaciones propias estaban ociosas mientras existía un alto nivel de subcontratación. ( El sistema de incluir todos los gastos generales para el cálculo del costo de la hora de producción proveía una base errónea para comparar con los precios de subcontratistas)
• Cambios frecuentes de programa debido a la escasez. Los intentos de insertar pedidos, en el programa regular de producción ocasionaba la alteración del sistema de planificación de recursos. La demanda fuera de programa creó carencias que generaron nuevos cambios en la programación instalando incertidumbre en todo el sistema.
• Altos niveles de inventario y de stock obsoleto. Los cambios en la programación generaron un stock superfluo, creado por pedidos exteriores. La producción convirtió a la materia prima en piezas inútiles dada la necesidad de reducir gastos generales. Se llegaba a elaborar piezas por “si se concertaban ciertos pedidos” que finalmente no se concretaban.
• Alto nivel de desperdicio y material descartable surgidos de los procesos fracasados. Cada mes en transcurso daba la impresión de ser caótico en el trabajo, aún cuando los meses subsiguientes prometían ser estables. A medida que se aproximaban las fechas de entrega, aumentaba la presión por entregar equipos para poder emitir facturas.
• Se adoptó la costumbre de “armar los equipos” en las instalaciones del cliente, pero eso originó desorbitantes costos adicionales e hizo perder muchos incentivos fiscales que contaba la planta propia.

La gran revelación fue descubrir que la información errónea sobre costos era la causa fundamental de los problemas más serios de la empresa.. Al igual que en muchas industrias manufactureras, los sistemas contables obsoletos causaban caos en la organización estratégica de la producción. Con el fin de comprender las falacias de sus procedimientos y lograr un fuerte control de los costos de producción, la empresa se embarcó en un proyecto de ABC/ABM (Activity Based Cost/Activity Based Management).

El uso de ABC/ABM para determinar los costos reales

Por medio de un equipo multifuncional, se seleccionaron datos sobre cada departamento y los mismos fueron categorizados según actividades básicas, las que de alguna manera añaden valor – y actividades diversificadas, las que solamente consumen valor.

La comprensión de los costos verdaderos y de su magnitud constituyó un punto de partida vital para el mejoramiento de los procesos. Al lograr la implementación del modelo ABC/ABM, el conocimiento preciso de los costos finalmente ofreció soluciones a los problemas.

Por ejemplo con ABC/ABM se determinó que la política de atender a los requerimientos especiales de los clientes hacía que solamente fueran rentables 70 de los 300 pedidos recibidos.

Los datos de costos provistos por el ABC/ABM fueron presentados de manera tan simple que permitió tomarlo como sistema para la fijación de los precios. Esto no sólo ahorró tiempo de estudio de presupuesto, sino que permitió responder solamente a aquellos pedidos con mayores probabilidades de rentabilidad. El cálculo del costo cada hora trabajada comenzó a incluir todos los costos generales indirectos. Como la incidencia de la mano de obra era solamente el 10% del costo total, esta fórmula de cálculo había ocasionado una seria distorsión de la realidad.. En un caso en particular, se habían manejado valores de $ 37 para una hora Standard, mientras que el costo real era de $28 para la hora de producción y $ 281 para la hora de puesta a punto. A partir de esta nueva información, se comenzó a prestar debida atención a la relación entre los costos generales de producción, las causas de los mismos y los productos vinculados con estos tipos de gastos. Descubrir los costos reales en el proceso de producción fue de por sí una revelación, pero la mayor sorpresa fue saber que el costo básico por hora podía ser reducido.

La distorsión en el cálculo de costos también había erosionado la capacidad de planificación. Los estudios anteriores indicaban que un alto porcentaje de la producción debía ser realizado por subcontratistas a precios muy altos mientras que en las áreas de producción había gente inactiva. Los resultados del ABC/ABM probaron algo que los gremios venían denunciando desde tiempo atrás: la empresa estaba exportando puestos de trabajo a otras empresas.

Al analizar la rentabilidad de cada cliente, se determinó que muchos de ellos significaban un pobre nivel de ganancia para la empresa. Alguno de ellos fueron descartados, mientras que otros fueron manejados por canales menos costosos.

La suma general de ganancias comenzó a ser más saludable cuando casi $1 millón de costos vinculados a los clientes fueron eliminados.

Sin embargo, el salto mayor de rentabilidad ocurrió cuando se identificaron las causas de actividades diversas y se implementaban mejoras en los procesos. La capacidad adicional resultante permitió el incremento de los volúmenes de actividades rentables, vendidas a clientes rentables y producidos a un costo menor.

En el primer año, la baja de costos obtenida al reducir los pagos extras a subcontratistas y el manejo de los mismos fue de $ 1,5 millones adicional.

El análisis que arrojó ABC/ABM permitió la definición de nuevas estrategias que permitieron aumentar la participación de la empresa en el mercado y crear un impacto negativo sobre la competencia En efecto, mientras que las estrategias anteriores apuntaban a aumentar el volumen de ventas para todo tipo de cliente, es decir, considerar sólo el volumen. A la luz de la explicación de costos lograda por el ABC/ABM, la empresa comprendió los casos de clientes o productos con quienes no convenía concretar negocios.

Al mismo tiempo, al entrar en una situación competitiva y lograr una baja en los precios, la empresa sabía exactamente cuándo debía permitir que la competencia obtuviera los contratos perdedores que en realidad sólo agregaban más a las pérdidas que a las ganancias. Si la empresa se hubiese abstenido de participar en la licitación, el competidor hubiera sido el único oponente y hubiera vendido a un precio alto.

Beneficios demostrados por este estudio:

• El cálculo exacto de los costos por cliente y producto arrojó comprensión sobre el origen profundo de los problemas y la manera de mejorar los procesos.
• La posibilidad de reducir el empleo de subcontratistas y reemplazarlos por recursos propios
• Exactitud en el estudio de costos y rentabilidad, lo cual llevó a una mejora en el mix de productos.
• La capacidad de orientar los recursos de venta escasos hacia las oportunidades más rentables.
• Exactitud en el estudio de los clientes con lo cual se pudo apuntar a servir mejor a los clientes realmente rentables.
• Estrategias para crecer en el mercado a costa de ceder a la competencia los contratos no rentables.
 

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