MÁS SOBRE EL SISTEMA DE DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

Autor: Ing. José Enebral Fernández

Conceptos y Herramientas de Administración

17-12-2007

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Aunque con problemas en la aplicación, la doctrina de la Dirección por Objetivos parece seguir viva y lozana cincuenta años después, superando las frecuentes críticas que se le dirigen. Todos, y especialmente en la emergente economía del saber y el innovar, hemos de conseguir resultados en nuestro desempeño profesional, y a ello apunta el sistema; un sistema criticado por deficiencias en la aplicación y falta de adaptación a la realidad de cada empresa, aspectos en que seguramente hemos de mejorar. Pero asimismo se crítica la DpO para justificar la introducción de nuevas propuestas, a veces de complicada intelección.

Todas las novedades positivas han de ser bienvenidas, pero resultan ciertamente llamativos algunos sistemas de dirección de personas que, sin abandonar la persistente etiqueta del liderazgo, se adhieren como talismán a la fórmula “Dirección por...”, tal vez queriendo heredar los beneficios que, para consultoras y escuelas de negocios, supuso la Dirección por Objetivos. Bueno es, desde luego y por ejemplo, que compartamos idóneos valores y practiquemos buenos hábitos, pero creo que vamos cada día a la oficina (en general, al puesto de trabajo) a trabajar, para generar resultados empresariales: sin rechazar lo positivo de otros postulados, este articulista considera vigente la DpO y se pregunta, en efecto, cómo aplicarla mejor.
Ha habido ciertamente intentos de superar las dificultades; pero en algunos casos, más que apuntar a una clarificación de las nuevas realidades en la empresa o proporcionar pistas para una idónea formulación de objetivos, las iniciativas se han presentado como nuevos sistemas alternativos o complementarios :la Dirección por Valores (DpV), la Dirección por Hábitos (DpH)… A mí, al final de los años 90 y tras leer el libro de Blanchard, me pareció, por ejemplo, que la DpV venía a facilitar la toma de decisiones, pero en modo alguno a cuestionar la DpO; sin embargo, no he sabido interpretar la DpH, que sí parece criticar abiertamente la DpO, con argumentos diversos, algunos de los cuales me han parecido falaces.
Quizá ustedes puedan interpretar la DpH: “Los retos de la DpH (Dirección por Hábitos) son dos: definir cuáles son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste en que la persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realización del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser”. Se trata de un párrafo de M. A. Alcalá, recogido, junto a otras perlas, en el libro “Dirección por Hábitos”, editado por Élogos Conocimiento.
Me ha parecido en efecto encontrar más de un delirio en el libro y, sobre todo, argumentos muy discutibles en la crítica a la DpO: “La dirección por objetivos reduce al obrero a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía”. (Sosteniendo esta idea, las autoras del libro, Sandra Díaz y Marián García, consultoras de Élogos, añaden inmediatamente: “No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral”). Se trata, como he señalado otras veces, de una frase traducida del inglés (…the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy…), escrita a principios del siglo XX por Edward Cadbury, y que en absoluto se podía referir a la DpO, sistema que aparecería varias décadas después: se refería al taylorismo. (Intenté obtener alguna aclaración de este argumento antes de publicar ningún artículo, pero no la recibí; por tanto no sé si se trata de impericia en esta materia, o de un intento de confundir al lector).
De una parte habríamos entonces de mejorar la aplicación del sistema, y de otra observar con cuidado las soluciones mejoradas que se nos ofrecen. A cada organización corresponde adoptar el sistema de gestión que estime más conveniente, pero yo me adhiero a quienes apuestan por las posibilidades de la DpO. Empresas habrá en que se impulse la figura del new knowledge worker, el empowerment, la profesionalidad, la iniciativa innovadora, el desarrollo del potencial de las personas..., y habrá otras en que se vea a los trabajadores no tanto como profesionales que constituyen un valioso activo, sino, sobre todo, como meros seguidores, subordinados, colaboradores, empleados, recursos humanos...
La DpO sirve a la profesionalidad de todos, directivos y trabajadores, y aun podría ser por ello vista con reservas por algunos mandos (todavía debe haberlos) partidarios de rodearse de subordinados sumisos; tampoco habría que descartar espurios deseos de utilizar los modelos líderes-seguidores para nutrir artificialmente las distancias jerárquicas, allá donde hubiera riesgo de que se redujeran. Recordando desde luego que hay empresas excelentes, quizá lo que subyace es la definición de las relaciones jerárquicas en la emergente economía del conocimiento, en que el saber resulta fundamental para la toma de decisiones.
Tradicionalmente, las organizaciones se han venido vertebrando con el poder como eje, pero hoy la referencia cuya importancia crece es el saber, y éste reside en muy buena medida en los trabajadores expertos, que aprenden continuamente y están por ello en disposición de innovar. Parecerá un atrevimiento de este articulista, pero creo que nuevos perfiles se precisan en los directivos y trabajadores del siglo XXI, quizá al margen del concepto líder-seguidor; y también se precisa tal vez un empowerment más visible, es decir, más auténtico. Obviamente todo esto se subordina a la realidad de cada organización…; pero volvamos a la DpO, si el lector desea todavía acompañarme.
 
Experiencias del siglo XX  
Yo empecé a oír hablar de la Dirección por Objetivos hace más de 20 años y pronto advertí la dificultad de la formulación. Llegué a pensar entonces que, si al final había que hacer lo que dijera el jefe y dado que éste seguía evaluando el rendimiento con su criterio, ¿para qué servía la DpO? En los primeros años me pareció advertir también que la consecución de algunos objetivos ponía en riesgo la de otros, y que la individualidad imperaba sobre la colectividad.
Al principio fui, sí —lo confieso—, un escéptico; y con la ventaja del paso del tiempo creo que lo fui justificadamente: la DpO se estaba adulterando, creo yo, en su aplicación. En la empresa en que yo trabajaba en los años 80, hablábamos de SGP (Sistema de Gestión Profesional) para referirnos a la DpO, y ciertamente creo que el sistema introducía —o pretendía hacerlo— profesionalidad en las relaciones jerárquicas. En vez de obedecer cada día al jefe en el qué y aun en el cómo, sin entender siempre por qué se hacían las cosas, en los años 90 relacionábamos ya mejor lo que hacíamos con los resultados individuales y colectivos perseguidos. En realidad, el sistema convivía con el seguimiento frecuente de las instrucciones del jefe; pero ya habíamos dado un paso significativo.
Deseo insistir en la formulación de objetivos con mi propia experiencia personal. Desde el principio y siendo yo consultor de formación, pensé en resultados cuantitativos y cualitativos: en cómo contribuir a la prosperidad económica, a la coordinación colectiva, a la satisfacción de los clientes, a la imagen de la compañía, al clima laboral... No se trataba sólo de que yo, trabajador por objetivos en una empresa consultora de formación, diera más o menos cursos o cargara más o menos horas a proyectos, sino de hacerlo cuidando todos esos resultados paralelos a alcanzar. Curiosamente, esto no gustaba siempre a mis jefes, que parecían reservarse para sí muchos de los objetivos que yo consideraba adicionales: contribuir a la sinergia colectiva, a la innovación, a la imagen corporativa, al clima laboral...
Paralelamente a mi tarea de consultor, me encargué durante cinco años de la redacción (yo era entonces el plumilla de la empresa) de un boletín corporativo bimestral de 8 páginas impresas, y lo recuerdo con satisfacción porque había clientes que me llamaban para pedirme números atrasados (¡los coleccionaban!). Bien, pues a lo que voy: en la evaluación anual de resultados mi jefa, al respecto del boletín, me decía: “eso no cuenta”. Aún más, el jefe de mi jefa me decía: “el boletín no sirve para nada”. Yo me preguntaba por qué no me decían directamente que dejara de hacerlo (tal vez porque el consejero delegado sí quería que se hiciera, y casi nadie más escribía...). Por esta y otras diversas irregularidades en que no me extenderé, desconfié de personas concretas, pero no lo hice del sistema. El sistema siempre me pareció valioso aunque mal utilizado, y, aficionado yo a escribir, le he venido dedicando artículos en revistas impresas y electrónicas, recordando también la figura singular de Peter Drucker.
¿Por qué les he sintetizado mi experiencia? Porque hay contribuciones cuantitativas y cualitativas a resultados; y porque hay igualmente objetivos de corto y de largo plazo; y porque un buen despliegue de objetivos es preciso para saber qué esperan de uno; y porque el sistema no debe hacerse responsable de la posible falta de integridad de quienes lo desplieguen o utilicen.

Enseñanzas para el siglo XXI  
Recientemente encontré en degerencia.com un interesante artículo del profesor cubano Alexis Codina que comenzaba con una cita de Bill Reddin: “La DPO no es algo viejo y pasado de moda, como pueden pensar algunos. Mantiene toda su vigencia. Pero, hay que saber aplicarla y adaptarla a nuevos contextos...”. Poco después, el profesor nos recordaba que la DpO es objeto de críticas por las tres razones a que me he referido al principio. Dejando a un lado lo ya comentado sobre nuevos modelos, deseo continuar la reflexión sobre la asunción de las realidades actuales y sobre la formulación de objetivos. En relación con las características de la recta economía emergente, destacaría:
Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) resultan omnipresentes, y dan soporte a la denominada Sociedad de la Información y el Conocimiento.
La información pasa de haber sido, en el pasado, un instrumento de control, a constituir una materia prima esencial y cotidiana en la empresa.
Hemos de pasar de la tan predicada destreza informática a la excelencia informacional (traducción de la información a conocimiento) individual y colectiva.
Las empresas se organizan en sintonía con el flujo del conocimiento, y lo hacen con la intención de acertar en las decisiones y soluciones.
El valor de la empresa se basa, más que en tangibles, en intangibles como el know how o las relaciones que cultiva en el mercado.
La empresa ha de contribuir al bienestar social, bajo el principio de ganar-ganar.
El tamaño, fundamental en la economía de escala, pasa a constituir en ocasiones un obstáculo serio: ahora, el pez más rápido se come al lento.
El conocimiento intuitivo también cuenta, si es genuino y se concilia con el tácito y explícito.
La relación con los clientes se caracteriza por la interactividad y aun la complejidad.
Los directivos, más que gobernar y supervisar la actuación de los trabajadores, han de suponer un apoyo a la misma.
La tradicional autoridad jerárquica parece ceder paso, progresivamente, a la jerarquía del saber.
La distancia “nosotros-ellos” se reduce para recomponer el statu quo, y el auténtico empowerment se va consolidando.
Se atiende el corto plazo sin perder de vista el largo, ni las incertidumbres del mercado.
La mejora y la innovación constituyen una exigencia permanente, y han de estar presentes en la actividad cotidiana y la cultura organizacional.
Las personas pasan de ser un pasivo, a componer el activo fundamental: el trabajador del conocimiento resulta clave.
Cuando la organización funciona por proyectos, se genera una especie de mercado interno de trabajo que impulsa la competitividad individual.
La formación en la empresa, además de orientarse a nuevas tareas y procedimientos, o utilizarse de commodity, se ha de dedicar a nutrir el activo humano de modo efectivo.
El aprendizaje permanente incluye iniciativas independientes o autodirigidas de los individuos, al margen de la orquestación formal de cursos.
La empresa es un sistema vivo: cada día es más importante la perspectiva sistémica y la necesidad de adaptarse al entorno.
En suma, todo esto y más cosas dan forma a nuevos perfiles en trabajadores y directivos, y a una nueva relación entre ellos; una relación más atenta al aprovechamiento del saber que al ego de los directivos: las organizaciones inteligentes lo saben bien y actúan en consecuencia. Todo parece apuntar a que los directivos sean más ministros de Exteriores que del Interior, y a que los trabajadores expertos asuman mayor dosis de autonomía y responsabilidad. Los directivos han de presentar su perfil de competencias característico (conocimientos, destrezas, habilidades, fortalezas, facultades, actitudes, valores, hábitos de conducta…), y los trabajadores el suyo. De nuevo tengo que admitir que todo esto se subordina a la realidad más específica de cada caso, pero la DpO no puede ser ajena a las exigencias y realidades de las empresas del saber y el innovar; la DpO supone que todos hemos de saber qué se espera de nosotros.
¿Qué decir de la controvertida formulación de objetivos? La DpO no nos limita a lo cuantitativo como quieren hacernos pensar algunos creadores de otros modelos: vender tal cantidad, fabricar tantas unidades, facturar tantas horas, conseguir tantos nuevos clientes… La formulación admite objetivos cuya consecución puede ser evaluada, a pesar de su naturaleza cualitativa: satisfacer a los clientes, innovar, favorecer la sinergia colectiva, aprender continuamente, contribuir a la calidad de vida en la empresa, cultivar los valores corporativos, dar flujo al conocimiento adquirido, asegurar el largo plazo…
Yo recuerdo una época en que me asignaban, como a todos mis compañeros, los objetivos globales de la compañía; así nunca podía ocurrir que los trabajadores alcanzaran sus objetivos si no lo hicieran determinados directivos… Pero es que los trabajadores no teníamos ninguna influencia en las decisiones que se tomaban.
También quería recordar que se trata de un sistema: del sistema de Dirección por Objetivos. Toda la organización ha de ser coherente con la DpO y ésta con la realidad de la empresa. Pero no les voy a traer mensajes que ya son conocidos: les remitiría a los trabajos de los padres de la DpO y a los más recientes de expertos como Bill Reddin y Denis Ryan. No dejen que ningún consultor les diga que “la dirección por objetivos reduce al obrero a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía”.
 

Ing. José Enebral Fernández - jenebral1arrobami.madritel.es

"Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, Q-Calidad, etc.) y también en algunos portales de la Red".