John Lennon neardenthalensis. la adaptación al entorno

Autor: J. Fidalgo Fernández

Gestión del cambio

17-12-2007

Parece ser que aunque el Origen de las Especies no logra explicar el origen de las especies, ofrece, de manera genial, una teoría que explica por qué evolucionan. Si una especie no es capaz de adaptarse a un cambio del entorno que ha restado eficiencia a sus capacidades, desaparece.

Como las especies, en el mundo de los negocios, las organizaciones formadas por humanos deben enfrentarse a cambios del entorno. Pero a diferencia de aquellas, en las organizaciones, el factor racional y el emocional juegan un papel primordial en el éxito de la adaptación.

Las consideraciones desde el punto de vista racional son más conocidas, quizás porque son más fáciles de aceptar por nuestro pensamiento lógico. Existen reflexiones (por ejemplo Managing on the Edge de R.T.Pascale ) e incluso modelos de gestión (por ejemplo el Cuadro de Mando Integral de D. Norton y R. Kaplan) que orientan y teorizan sobre qué puede/debe hacer una organización para mantenerse “adaptada” e incluso liderar el cambio.

Las que se ocupan del plano emocional son menos conocidas.

Aunque usted nada sepa de cómo las emociones intervienen en el funcionamiento de una organización, si ha observado el comportamiento de un grupo de personas habrá podido advertir que, en ocasiones, este comportamiento es difícilmente explicable solo con argumentos racionales. Una situación muy frecuente es la de la una sucesión de reuniones de trabajo donde un grupo de adultos competentes y con autoridad deben tomar una decisión. A menudo la discusión se va por las ramas. Varias reuniones después no han alcanzado ninguna conclusión.

Esta situación de aparente incapacidad de avanzar puede considerarse, si nos quedamos en una reunión, como de importancia menor. Sin embargo, la misma dinámica ilógica puede afectar a toda la organización con consecuencias más dramáticas.

Cuando un grupo acomete una tarea, se enfrenta a la tarea racionalmente asignada (debemos decidir si dejamos esa línea de negocio o no) y otra no declarada pero igualmente presente, la de lidiar con las emociones conscientes e inconscientes que el grupo tiene.

Por ejemplo, un fuerte cambio en el entorno coloca a una empresa al borde del cierre, los directivos, cómo única alternativa, deben dirigir un proceso de reconversión del negocio. Esa es la tarea racional. Pero pasar de una forma conocida de hacer negocios a otra que no se domina puede poner en marcha emociones que reduzcan la capacidad de pensar y actuar racionalmente. Emociones relacionadas con el miedo a la incertidumbre, la autoestima y competencia (¿seremos capaces de salvar el negocio?, ¿tendremos capacidad de dirigir el “nuevo” negocio? ¿Cómo quedará nuestro prestigio?) Esas emociones, generalmente inconscientes, son incómodas y generan ansiedad. Entonces, para evitarlas, el grupo elabora una fantasía que evite tener que sufrirlas: Este cambio de entorno no nos afecta, además es pasajero, todo volverá a ser como era antes.

Casi no hace falta decir que aunque el mecanismo de defensa cumpla su función a muy corto plazo (evita la ansiedad) a medio, constituye un desastre.

¿Le suena extraño todo esto?

Un cambio brutal en el entorno amenaza la supervivencia del negocio, como hasta ahora estaba concebido, de las compañías discográficas. Desde un punto de vista racional, parece necesario invertir la energía humana en amoldar el negocio al nuevo entorno. Sin embargo, algunas empresas parecen sumidas en tal estado de ansiedad provocado por la incertidumbre, que su capacidad de evaluar racionalmente y con objetividad la realidad está bloqueada. En su lugar, se defienden desesperadamente intentando algo imposible: parar el cambio del entorno. El eventual alivio conseguido (creyendo que se está consiguiendo) solo es momentáneo y agravará su situación: cuanto más tiempo pase más débil (emocional y económicamente) se estará para cambiar.

Mientras que los seres vivos no pueden hacer nada para adaptarse a su entorno, las organizaciones sí tienen la capacidad de influir en el resultado final. Y esto para sus integrantes es una gran ventaja, pero también una terrible responsabilidad.

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J. Fidalgo Fernández - http://www.ocelata.comocelataarrobaocelata.com  

 

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