1. Introducción.        

Como consecuencia de las transformaciones globales y estructurales van surgiendo nuevas fórmulas de acción en ciudades y regiones latinoamericanas, que adquieren perfiles y responsabilidades tradicionalmente concentradas en la figura de los estados nacionales.

Así cobra fuerza el proceso de reinvención de lo local, que marca el cambio estructural en los países latinoamericanos la estimulación de la innovación y la capacidad emprendedora local y regional, al tiempo que las políticas de los gobiernos centrales descansan cada vez más sobre la dinámica de las comunidades locales donde las autoridades públicas, las empresas y la sociedad pueden establecer nuevos compromisos y seguir políticas de adaptación flexibles a entornos cambiantes.

Hoy el desarrollo es entendido como un conjunto de capacidades generadas endógenamente, ligadas a la calidad de los recursos humanos, la capacidad organizacional y de articulación público-privada, la innovación de los agentes locales, la capacidad institucional territorial, donde los impulsos exógenos se incorporan un territorio organizado con una estructura de relaciones establecidas y consolidadas. Y esto sólo es comprensible desde una visión sistémica del desarrollo, desde una mirada compleja que se aproxime a la realidad admitiendo la unidad en la diversidad, la universalidad en la singularidad y permita replantear los temas y valores a partir de intereses propios, locales, sectoriales.

De este modo, ganan lugar aproximaciones teóricas y experiencias prácticas que promueven el conocimiento local y la vinculación entre empresas, entre sistema productivo y sistema tecnológico que permiten superar otras visiones reduccionistas que históricamente han predominado en América Latina sobre la capacidad innovadora de lo local: lo local visto como “freno” al desarrollo para las corrientes evolucionistas; como “isla” sin capacidad para generar innovaciones.

La formación de agentes y emprendedores locales requiere que el foco de análisis se traslade a la problemática de la creación endógena de capacidades de desarrollo y no sólo de propuestas recostadas sobre los impactos de los procesos globales y de cambio estructural sobre el territorio. Requiere de un espacio de múltiples perspectivas teóricas, metodologías y prácticas de investigación, que contribuyan a comprender cómo se produce la experiencia social y con qué significados y cómo es el proceso de construcción social de la realidad en cada lugar. Entender que el desarrollo es producto de la integración de visiones e intereses y la concertación estratégica de agentes públicos y privados. Es decir, trasladar el énfasis desde los impactos territoriales de las transformaciones globales y las nuevas estrategias macroeconómicas, a las diferentes escalas del desarrollo y las capacidades locales.

Por lo cual la planificación estratégica es una de las herramientas más poderosas de las que se puede servir una pequeña y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su negocio.

No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes corporativos que a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarios con una visión emprendedora, para las pequeñas y medianas empresas que son las que más la requieren y la valoran. Está dirigida a las empresas que necesiten redefinir o estructurar su plan estratégico, proyectado al logro de los objetivos institucionales de la empresa teniendo como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma, con el objetivo de lograr una mayor competitividad en el mercado actual.
 
2. Antecedentes 

Torres Madrigal S.A. de C.V. fué fundada en 1976 por dos socios en la Ciudad de Tijuana B.C., de México, el propósito de la formación de la empresa fue de la venta y reparación de Hardware, como discos duros de computadora, teclados, monitores e impresoras, así como el desarrollo de un software para el mercado mexicano de control administrativo llamado CompuNegocio que incluye los módulos de ventas, compras e inventarios y módulos adicionales para el control de cuentas bancarias y punto de venta que opera con hardware especial como impresoras de recibos, lector de código de barras y caja registradora, tratando de ser los pioneros en un mercado aún incipiente, comparado con el norteamericano, donde los programas se vendían desde entonces en tiendas, en tanto que en Tijuana, eran muy pocos los negocios que poseían computadoras.

Las perspectivas de un nuevo mercado, motivaron a la empresa a realizar un programa de software para pequeñas y medianas empresas, promoviendo así sus productos. En 1985 abre su primera sucursal en la Zona Centro en la Ciudad de Tijuana B.C., México, su segunda sucursal en 1988 en el Centro Comercial Otay en la misma ciudad. En 1991 debido a su crecimiento la tienda de la Zona Centro se convierte en la matriz de la empresa y es ahí donde se instala la bodega. En la actualidad cuenta con 187 empleados, entre personal administrativo y vendedores.

Los dos aspectos fundamentales que tiene la empresa son: el sistema fué desarrollado con un enfoque para que el comerciante desarrollara su propio usuario de acuerdo a sus necesidades lo que resultó en una paquetería fácil de usar y de implementar. Por otra parte, la presencia local brinda confianza a los usuarios y distribuidores por el soporte técnico que ofrece para resolver de manera inmediata los eventuales problemas que puedan surgir con el programa.
 
3. Justificación

Una compañía tiene ventajas competitivas cuando cuenta con una mejor posición que sus rivales para conservar sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Por lo que se busca determinar cual es la ventaja competitiva que posee la empresa Torres Madrigal S.A., para ello se analizarán posibilidades de ventajas competitivas como: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos que sus rivales, tener una mejor ubicación geográfica y diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de superar a la competencia y obtener una ventaja competitiva.

La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Desde el punto de vista de la gerencia, se ha identificado que esta actividad de correlacionar el incremento de la competencia entre las empresas es vital, en lo que tiene que ver con el desempeño de una organización en el marco del desarrollo sostenido de la fabricación de sus productos; el cual esta determinado por el comportamiento y la interrelación de muchas variables y factores externos o internos a la organización.

La implementación de un plan estratégico en las pequeñas y medianas empresas es una herramienta que ayuda a lograr y desarrollar eficacia informativa, al reducir el tiempo de reacción ante los cambios en el medio, es decir, implementar elementos de flexibilidad en la toma de decisiones al tener en forma rápida y veraz la información de cada unidad estratégica del negocio. Una vez implantado el plan estratégico las empresas tienden a asegurar un rendimiento adecuado de su capital invertido, sobre todo en plazos largos, haciendo congruente el uso de la planeación de manera integral, partiendo del conocimiento de sus recursos teniendo cuidado en la asignación de los mismos.
 
4. Problema

La empresa vende sus sistemas exclusivamente a distribuidores y estos a su vez lo hacen con el usuario final, sin existir un plan para la integración de las unidades estratégicas de la empresa. Se ha encontrado que con sólo realizar ventas a los distribuidores no es suficiente para mantener a la empresa, es por tal situación que se tiene la necesidad de vender también al usuario final y determinar las ventajas competitivas que esto traería frente a sus principales competidores.

La falta de un plan estratégico es lo que ha forzado a la empresa a plantear nuevamente sus objetivos y metas, pero sobre toda su visión acorde a las circunstancias y los recursos con los que cuenta para alcanzar un crecimiento mayor. El análisis y diagnóstico estratégico, le permitirá a Torres Madrigal S.A. de C.V. tener un rumbo concreto, determinar los recursos necesarios y las estrategias a desarrollar para lograr los objetivos. Determinará, donde se encuentra la empresa y proporcionará alternativas de hacia donde va, cómo pretende llegar, y que necesita para lograrlo, ayudar a los directivos de la empresa al logro de sus metas.

5. Marco Teórico

La Planeación estratégica. Es el nombre que se ha dado a un conjunto de contribuciones encaminadas a la orientación general de una empresa, su propósito esenciar radica en lograr una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.[1] Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso de acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación

La planeación estratégica incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar las posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar.

o Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias.
o Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el pensamiento estratégico y la planeación táctica.
o Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada que tomara la dirección. Es identificar y llevar a la práctica los objetivos a largo plazo de la empresa.

Exige que se haga la elección entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en si, las cuales se toman en base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento.

o  No pronostica las ventas de un producto para después determinar que medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronostico en relación a factores (compras, instalaciones, mano de obra etc.)

La planeación estratégica va más allá de pronosticar actuales productos y mercados presentes, formula sobre asuntos más fundamentales; negocio adecuado, objetivos básicos, tiempo de obsolescencia de productos actuales, aumento o disminución de mercados, etc., por lo cual la planificación estratégica es un procedimiento sistemático para la dirección empresarial que basa la estrategia futura de la empresa en la evaluacion de alternativas novedosas.[2]
Análisis de Fortalezas, Oportunidades y Debilidades y Amenazas.

FODA (en inglés SWOT)[3], es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares del negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.

Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado de este análisis, son de utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. Este debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito del negocio, resaltando las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis consta de dos partes: una interna y otra externa. La interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí se tiene que desarrollar toda una capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo.

Fortalezas y Debilidades Se deben considerar áreas como las siguientes:

Análisis de recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de información y activos fijos e intangibles.
Análisis de actividades. Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
Análisis de riesgos. Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
Análisis de portafolio. La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Oportunidades y amenazas. Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

Se debe considerar:

a) Análisis del entorno. Estructura de la industria. (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
b) Grupos de interés. Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

El entorno visto en forma más amplia. Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc. Se debe preguntar lo siguiente:

a) ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
b) ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

Modelo de Igor Ansoff.[4] Es que el realiza un análisis estratégico tanto interno como externo considerando:

Enlazar la situación actual de la empresa con el largo plazo.
Maneja los tres niveles estratégicos: Corporativo, negocio, funcional (Operativo).
Segmentación estratégica a través de áreas de negocios estratégicas.
Monitoreo continuo externo e interno.
Es apropiado para entornos globales y dinámicos.
Evalúa lo interno y externo de la empresa.
Ha sido validado y probado en diversos países del mundo.
Evita las sorpresas.

Este modelo mide los niveles de turbulencia en la empresa la cual es la medida integrada por el grado de novedad de los retos y su velocidad en relación con el tiempo de respuesta de la empresa. Los factores que se estudian en este modelo son: Turbulencia del medio ambiente, estrategias y capacidades. Los factores que determinan el nivel de turbulencia son: Nivel de mercado, variables de éxito, la novedad de los principales retos que afronta la dirección, posibilidad de prever los acontecimientos y la velocidad del cambio.

La turbulencia puede ser negativa cuando amenaza a la empresa y de manera positiva que es la que presenta oportunidades a la empresa. La metodología que sigue este modelo es:

Determinación de un cuestionario que nos defina los niveles de turbulencia del medio ambiente, el grado de agresividad estratégica y capacidades (estructura, mercadotecnia y administración).
Diagnóstico estratégico en base al cuestionario y la información proporcionada por la empresa.
Determinación de la media aritmética de la información para elaborar la gráfica de Lickert para el diagnóstico.
Determinación de las estrategias (prescripción) para alcanzar el perfil estratégico.

6. Metodología

El estudio se llevó a cabo en la empresa Torres Madrigal S.A. de C.V., en la ciudad de Tijuana, B.C., México, durante los meses de abril del 2003 a mayo del 2005. Como sujetos del estudio se seleccionó a empleados que ocupan puestos gerenciales en la empresa. Se aplicaron los cuestionarios a los Gerentes en las instalaciones de la empresa, previa cita para que pudieran contestar con tiempo el instrumento de medición.

El propósito del presente trabajo fué realizar un análisis y diagnóstico estratégico a la empresa Torres Madrigal S.A. de C.V. que incluyó la aplicación de modelos estratégicos tales como: Análisis de FODA y por último el Modelo de Igor Ansoff para conocer el medio ambiente, agresividad capacidades y ventajas competitivas de la empresa a través de:

Objetivos específicos:

Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa.
Realizar el análisis y diagnóstico estratégico de la empresa con el Modelo de Igor Ansoff.
Determinar el perfil estratégico de la empresa.

En la presente investigación se obtuvo información mediante consulta de bibliografía y encuestas dirigidas a los directivos de la empresa. Como fuente primaria de información se aplicaron cuestionarios. Los datos secundarios se obtuvieron de libros, documentos publicados en revistas y sitos de Internet. El diseño de la presente investigación se realizó en un escenario real, y esta de acuerdo a las necesidades de la empresa. Además de ser un estudio descriptivo, pues se recolectaron datos en base a los objetivos de la investigación, con la finalidad de reportar los resultados que estos arrojen.

De acuerdo con Hernández,[5] los estudios descriptivos pretenden medir información de manera independiente o conjunta sobre los objetivos al que se refiere, es posible que integren estas mediciones para decir como se determina el mismo. Es por eso que el presente estudio es descriptivo, pues pretende determinar como es y como se manifiesta el análisis y diagnóstico estratégico en la empresa Torres Madrigal S.A. de C.V. 

El instrumento utilizado para recolectar la información del Modelo de Igor Ansoff, para la realización del trabajo es un cuestionario, que consiste en un conjunto de preguntas de opción múltiple con cinco opciones respecto a las variables a medir, las cuales permitirán alcanzar el objetivo de la investigación. Para diseñar el cuestionario se listaron las variables que era necesario medir para alcanzar los objetivos de la investigación. El instrumento consta de seis partes, que permiten conocer el medio ambiente, agresividad y capacidades a través des diagnóstico estratégico. El instrumento se divide en seis partes: Medio ambiente, Agresividad, Cultura, Estructura, Mercadotecnia y Administración.

Cada una de las partes se compone de un cuestionario el que contiene cinco respuestas que representan un nivel dentro de la empresa. La primera parte del instrumento incluye 13 preguntas relacionadas con el medio ambiente de la empresa, la segunda sección se forma con siete encaminadas a medir la agresividad, la tercera consta de tres para conocer la cultura de la organización, la cuarta se integra por 9 preguntas para determinar la estructura que tiene la compañía, la quinta contiene siete para saber que tipo de mercadotecnia se esta utilizando y la sexta de cinco que nos permitirán determinar el tipo de administración que actualmente tiene la empresa. Las últimas cuatro partes del cuestionario miden la capacidad de la empresa.

De acuerdo a Hernández[6], la muestra para el enfoque cuantitativo de la investigación, es un subgrupo de investigación de interés. Según el autor, en las muestras no probabilísticas, la elección de los sujetos de estudio depende de las contribuciones que se pretendan hacer, de los objetivos del estudio y del esquema del mismo.

La ventaja de una muestra no probabilística bajo el enfoque cuantitativo es su utilidad para diseños de estudio que requieran una cuidadosa y controlada elección de sujetos con ciertas características. Se eligió una muestra no probabilística, determinada por aquellas personas que ocupan un puesto gerencial dentro de la empresa y quisieran colaborar con el estudio. Se buscó la opinión de expertos en el tema de investigación, como asesor de tesis y los mismos gerentes.

Los gerentes que laboran en la empresa cumplen con los criterios de selección ya que conocen todos los temas a tratar dentro del instrumento de medición. Se realizó una prueba piloto en tres empresas del mismo giro a la que pertenece la empresa objeto de esta investigación, con la finalidad de determinar si la medición del instrumento era comprensible.

Las empresas que formaron parte de la prueba piloto fueron Harbin Meritor, Compuaspec S.A. y Computec S.A. Para facilitar el procesamiento de datos obtenidos en la presente investigación fue necesario elaborar un libro de códigos para guiarnos en el vaciado de los datos en una hoja de cálculo de Excel que contuviera el concentrado de las respuestas que se obtuvieron en los cuestionarios. El siguiente paso fue realizar el vaciado de las respuestas a la hoja de cálculo con la frecuencia de cada una de las respuestas a las preguntas que se hicieron, se realizó una sumatoria con cada una de ellas y se les sacó un promedio.

Las seis partes del cuestionario fueron cuantificadas y promediadas. Una vez realizado esto, al ese promedio de cada una de las preguntas, se sumaron las 13 preguntas correspondientes al medio ambiente, enseguida se sumaron todos los promedios y se dividió entre el total de las preguntas y así se obtuvo el resultado del medio ambiente que en la actualidad tiene la empresa.

Para obtener la agresividad se realizó el mismo procedimiento explicado anteriormente y para determinar la capacidad se sumaron los resultados individuales de cultura, estructura, mercadotecnia y administración, y después se sumaron estos cuatro resultados y se sacó un promedio para obtener el resultado total de la capacidad de la empresa.

Una vez obtenidos estos tres resultados se graficaron obteniéndose así la grafica de Lickert la cual nos muestra la alineación de estos tres niveles y se lleva interpreta la grafica de Lickert para determinar el perfil actual que tiene la empresa. Una vez que ya se tienen los datos y se conoce el perfil de la empresa se procede a realizar el plan de acción.

7. Resultados      

Al realizar el análisis estratégico a la empresa Torres Madrigal S.A. de C.V., a través del sistema y cadena de valor de Porter, el análisis de FODA y el modelo de Igor Ansoff se encontró que: en el análisis de las actividades de soporte se observa que las actividades de logística interna y externa en las cuatro áreas se están llevando de manera eficiente. Se debe mencionar que no existe un departamento de recursos humanos, pero cada departamento recibe capacitación y la dirección es la que se encarga de la contratación de personal y contabilidad de llevar los expedientes del personal.

Aplicación del Análisis de FODA. Funciones por departamento de la Empresa Torres Madrigal S.A. de C.V.

Dirección General. Planear estrategias y evaluaciones. Organizar todos los departamentos. Coordinar las funciones de gerentes. Establecer estándares de desempeño. Medir individual y de manera organizacional el desempeño. Comparar el desempeño actual ha con los estándares del desempeño planeado. Tomar acciones correctivas.

Gerencia de Ventas. Definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades del cliente y sus requerimientos de productos y servicios. Comprar insumos. Vender productos/servicios. Planear la adquisición de productos y servicios nuevos. Fijar precios. Organizar distribución. Investigar el Mercado de sus competidores. Contratar personal para el departamento.
Gerencia de Almacén. Verificar las entradas y salidas de mercancía del almacén. Coordinar al personal del área en cuestión. Elaborar reportes de existencia y faltantes de productos, así como de mermas.

Departamento de Contabilidad. Controlar el flujo de efectivo. Determinar la mejor estructura del capital para la empresa, incluye examinar varios métodos por los cuales la firma puede incrementar el capital. Pagar a proveedores. Cobrar a acreedores. Elaborar la nómina del personal. Formular informes financieros para la Dirección General.

Departamento de Sistemas. Controlar y administrar toda la información de la empresa.  Efectuar reportes solicitados por la Dirección General así como los solicitados por los distintos departamentos.
 

Cuadro No. 1. Fortalezas y Debilidades de la Empresa
Cuadro No. 1. Adaptado Igor Ansoff (2004)
 
Cuadro No. 2. En el siguiente cuadro se presentan resumidos los resultados sobre el Análisis FODA, en un encharcamiento estratégico en base al Diagnóstico Situacional.
 
Fortalezas y Debilidades


 

Oportunidades y Amenazas
 

Cuadro No. 2 Adaptado Igor Ansoff (2004)
 
Aplicación del modelo de Igor Ansoff. Diagnostico estratégico

El cuestionario de Ansoff, se aplicó a los gerentes de las áreas funcionales de la empresa Torres Madrigal S.A. con los siguientes resultados: Se tomó la metodología de Ansoff para realizar el diagnóstico de la unidad estratégica del negocio, con respecto a su medio ambiente, su agresividad, estratégica y la respuesta a sus capacidades. El panorama del medio ambiente la empresa lo visualiza a tres años dentro de los cuales la turbulencia, la complejidad del cambio, el nivel de incertidumbre y la percepción del futuro que tendrá en ese tiempo.

Cuadro No. 3

 

 
 

 
Cuadro No. 4 Diagnostico Estratégico
 
Cuadro No. 4. Adaptado Igor Ansoff (2004)

De acuerdo a la aplicación del modelo anterior, se puede concluir que:

El resultado del medio ambiente es de 3.63. En un futuro la estructura del mercado será de multicompetencia, se clasifica geométricamente en el futuro en la región. La frecuencia con que se desarrollan en el futuro las nuevas estrategias de mercadotecnia en la empresa es muy alta.

La presión que ejercen los clientes a la empresa es débil. En un futuro la capacidad de la industria para enfrentar la demanda será un poco mayor a la demanda. El grado de presión que ejercerá el gobierno será fuerte. El servicio en el futuro será revolucionario-drástico. La frecuencia en que se aparecerán nuevos productos (iguales o sustitutos) en la industria será alta.

La agresividad dio un resultado de 4.00. La forma de responder de los clientes es identificando las necesidades no satisfechas. En el enfoque para el desarrollo de productos o servicios son pioneros en la creación de nuevos servicios. El ciclo de vida del producto es corto ya que es un software que como máximo tiene vigencia de tres años.

La expansión se busca a través de la creación nuevos mercados. El enfoque de la investigación se da adaptándose a nuevas tecnologías. La frecuencia con que se introducen nuevos productos es muy alta, de varias veces al año. Su sistema de estímulos e incentivos es emprendedor.

La Estructura tiene como resultado un 3.11. El sistema de organización de la empresa es divisional, la descripción de puestos es por tareas específicas. El grado de flexibilidad organizacional es aceptable, el centro de poder se encuentra en el administrador, que en este caso es uno de los socios. Los sistemas de información se catalogan en base a éxitos anteriores.

La prioridad que se le da a los problemas es en base a nuevas oportunidades. Los problemas se resuelven reaccionando a las crisis. Los sistemas de decisión son en base a la plantación estratégica emprendedora. Las señales se controlan buscando conducir la creatividad.

En la Mercadotecnia se observa un resultado de 3.34. Su agresividad en las ventas es muy alta y responden a la competencia dominando el mercado. En promoción y publicidad los productos hablan por si solos. Utilizan el concepto de mercadotecnia tradicional, destinándose un porcentaje alto a la mercadotecnia. El papel que toma el departamento de mercadotecnia es el de poner a las empresas como líder en el uso de la misma para poder proyectarse en el extranjero.

La Administración presenta un resultado de 3.60. El estilo de liderazgo de la empresa es motivador hacia un propósito. Los problemas se resuelven al crear alternativas. El riesgo se enfrenta al buscar tecnología tradicional. El modelo que se utiliza como factor clave para el éxito es el del crecimiento efectivo que responde a las necesidades del mercado.

La cultura arroja un resultado de 4.73. Los valores y las actividades de la empresa es el de diversificar la actitud al cambio, se da al buscar la novedad al cambio. Los criterios para alcanzar el éxito es un liderazgo hacia la creatividad.

Determinación del Perfil Estratégico. Con base en los resultados arrojados por este modelo, se elabora el perfil estratégico de la empresa, determinando que la misma presenta una brecha, desviación o variación que se da entre la posición que tiene la organización –donde está– y la posición que debería tener –posición deseable–. Se requiere alinear sus estrategias y capacidades con el entorno.

El nivel de turbulencia es cambiante, pero el futuro es conocido. La agresividad se encuentra en la creación de nuevos productos, enfoque de investigación para la innovación y dirigida hacia nuevos mercados. La brecha que se presenta en las capacidades requiere que se escale hasta el nivel 4 para alinearla con las estrategias y así exista una estabilidad para continuar en busca de la eficiencia.
 
Cuadro No. 5. Perfil Estratégico
 
 

 
Cuadro No. 5. Adaptado Igor Ansoff (2004)
 
8. Conclusiones

El análisis FODA muestra una ventaja posicional debido a los servicios que ofrece, sin embargo en publicidad se encuentra por debajo de sus competidores, situación que refuerza el estudio de mercado efectuado. La debilidad más significativa fue referente a publicidad y promoción, no obstante de la cual no se ha calificado su impacto. Del Modelo de Igor Ansoff para determinar la Turbulencia, los tres niveles en los que se encuentra la empresa y sus brechas son: Tanto en el medio ambiente, la agresividad y en capacidades se encuentra en una posición adecuada, incluso excelente en la segunda de ellas.
 
9. Recomendaciones

1. Se le recomienda a la empresa el diseño de una estrategia para conservar a sus clientes y reforzar la estrategia para incrementar la penetración en el mercado local para seguir siendo el número uno.
2. Se sugiere a la empresa que se realice un contrato de uso por tiempo determinado del software registrado a nombre del Ing. Guillermo Torres y se recomienda nivelar los precios con los de la competencia.
3. Ya que la empresa va a abrir mercado en el D. F. se recomienda considerar la posibilidad de también hacerlo a California, considerando como ventaja tanto el potencial de dicho estado, como su cercanía.
4. Como los empaques se rediseñan continuamente la empresa tiene firmado un contrato con una agencia de publicidad y como la empresa cuenta con un departamento de mercadotecnia, se le sugiere que se analice el costo beneficio de contratar personal capacitado en las áreas de diseño, promoción y publicidad.
5. Se recomienda que se abran estos dos departamentos. En la actualidad el departamento de Mercadotecnia efectúa las compras, esto representa una desventaja para la empresa ya que compra para todos los departamentos, se sugiere que al abrir el departamento de compras este en constante comunicación a con el departamento de mercadotecnia a través de un sistema de inventarios cíclicos que automáticamente detecten la necesidad de compra de material para el este departamento.
6. Se debe recordar en todo momento que la empresa como proveedor hace que sus consumidores tengan la necesidad de adquirir la mercancía por ellos ofrecida.
7. Pese a la mejora en publicidad y promoción de la empresa, todavía les falta mucho por recorrer ya que su estándar esta en una posición media, frente a sus competidores. Como es bien sabido, la publicidad incrementa el flujo de efectivo a través de incrementar las ventas.
8. No obstante estar en buena posición referente a medio ambiente y en capacidades, si se apega al plan de acción recomendado, descrito más abajo, se podrá alinearlas a agresividad, pudiendo lograr un nivel óptimo.
 
A continuación se presenta en forma esquemática un plan de acción que contiene objetivos, estrategias y metas para los próximos cinco años. Este plan resulta del análisis realizado. La Dirección evaluará y decidirá su aplicación.
 
10. Plan de acción
 


 

Fuente: Elaboración propia con la información obtenida de los resultados de la investigación
 
11. Bibliografía
Ansoff, Igor H. Corporate Strategy: An Analytic Aproach Policy for Growth and Expansion”. Editorial McGraw Hill. New York, U.S.A. Página. 79
Ansoff, Igor H.; McDonnell, H.; Addison- Wilmintong, Wesley Edward J. La Dirección Estratégica en la práctica empresarial. Editorial Iberoamericana Wilmintong, Pearson. 2004. Pág. 14, 39, 70, 76, 109, 139, 470, 476, 518.
Hernández Sampieri, Roberto, Baptista Lucio, Pilar, Fernández Collado, Carlos. Metodología de la Investigación. Editorial McGraw-Hill. Tercera Edición.2003. Pág. 117 y 316.
Ogliastri Enrique. Manual de Planeacion Estratégica. Tercer Mundo Editores. Ediciones Unidades. Séptima Edición. Septiembre 1992. Pág. 31.

[1] Ogliastri Enrique. Manual de Planeacion Estratégica. Tercer Mundo Editores. Ediciones Unidades. Séptima Edición. Septiembre 1992. Pág. 31.
[2] Ansoff, Igor H.; McDonnell, H.; Addison- Wilmintong, Wesley Edward J. La Dirección Estratégica en la práctica empresarial. Editorial Iberoamericana Wilmintong. Pearson. 2004. Pág. 518.
[3] Ansoff, Igor H. Corporate Strategy: An Analytic Aproach Policy for Growth and Expansion” .Editorial McGraw Hill. New York, U.S.A. Pág. 79
[4] Ansoff, Igor H.; McDonnell, H.; Addison- Wilmintong, Wesley Edward J. La Dirección Estratégica en la práctica empresarial. Editorial Iberoamericana Wilmintong, Pearson. 2004. Pág. 14, 39, 70, 76, 109, 139, 470, 476
[5] Hernández Sampieri, Roberto, Baptista Lucio, Pilar, Fernández Collado, Carlos. Metodología de la Investigación. Editorial McGraw-Hill. Tercera Edición.2003. Pág. 117
[6] Hernández Sampieri, Roberto, Baptista Lucio, Pilar, Fernández Collado, Carlos. Metodología de la Investigación. Editorial McGraw-Hill. Tercera Edición.2003. Pág. 316.

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