GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN DESDE LA DIMENSIÓN HUMANA

Autor: Pablo Lira

Innovación y creatividad

04-2007

El presente trabajo presenta la importancia de elementos esenciales en la gestión de innovación y en la gestión humana en las empresas. Se hace una consideración de la necesaria incorporación del fomento de la creatividad e innovación considerando el aprendizaje y el conocimiento, el viaje de la idea a la definición de innovación, las condiciones, las fases y los lineamientos para instrumentar un proceso innovador.

Finalmente se presenta un el  ámbito de la estrategia, la arquitectura o estructura administrativa, los elementos claves de la cultura organizaciones, a través de las creencias y valores y su conexión con las competencias. Adicionalmente se presenta las definiciones e indicadores de conducta de la competencia innovación. Se busca entonces, la congruencia entre estrategia, estructura, cultura y la competencia de la innovación.
Para los efectos del presente documento, se considera como marco de referencia el Modelo Integrado de Innovación y Gestión del Talento Humano; a partir de allí se despliega la dimensión Gestión de la Innovación. A continuación el gráfico del modelo.
 

 
Gestión de la Innovación
A los fines de continuar con el desarrollo del modelo integrado, es pertinente destacar el basamento de la innovación desde el contexto del aprendizaje y del conocimiento como insumo básico de soporte a la gestión de la innovación.

1.- Aprendizaje y Conocimiento
Como punto de referencia, se considerará al autor Ardila Ruben. (1982). Psicología del Aprendizaje. Edit. Siglo XXI. Pgs. 15-22; este autor define el aprendizaje “como un cambio relativamente permanente del comportamiento que ocurre como resultado de la práctica”. Dicho cambio se refleja o manifiesta en la realización de proceso, eventos o hechos que apuntan a la Innovación; y a su vez se da como resultado de utilizar o servirse de lo aprendido en la práctica.
En el contexto organizacional los autores Nonaka Ikujisu y Takeuchi Hirotaka (1995), argumentaron que la creación de aprendizaje en la empresa es una capacidad organizacional, basada en la experiencia del ensayo y error, modelamiento mental y aprendiendo de los otros. La creación de conocimiento organizacional es la capacidad que tiene la empresa como un todo para crear nuevo conocimiento, diseminarlo por toda la organización e incorporarlo en los productos y servicios.
Adicionalmente, sostiene que en las organizaciones existe el conocimiento tácito (aquel conocimiento no conocido por todos, sino que cada uno lo genera y reserva) y el conocimiento explicito (aquel conocimiento conocido y compartido por todos: manuales, experiencias documentadas y aquel aprendizaje documentado).
La creación de conocimientos lleva a la innovación continua y ésta a su vez al desarrollo de ventajas competitivas. Razón por la cual, estos autores destacan que la capacidad de gerenciar el “Knowledge-based intellect” (Intelecto basado en conocimientos), se esta convirtiendo en la habilidad critica ejecutiva de esta era.
Los autores Davenport Thomas y Prusak Laurence (1998), destacan que el conocimiento es una combinación fluida de experiencias adquiridas, valores, información contextualizada y comprensión experta que provee un marco de referencia para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información, originada y aplicada por los trabajadores. En las organizaciones, usualmente el conocimiento, se encuentra no solo en documentos o repositorios de información, sino en las rutinas de trabajo, normas (escritas y no escritas) y en las prácticas de gestión.
En este sentido, las actividades generadoras de conocimiento comprenden:
· Comparación de información.
· Identificación de consecuencias.
· Conexiones entre los conocimientos.
· Conversaciones.
El conocimiento en acción comprende entonces los siguientes procesos:
· Experiencia: provee una perspectiva histórica desde la cual se visualiza nuevas situaciones.
· Verdades de la vida real (Ground Truth): es conocer lo que realmente funciona en un contexto de trabajo determinado: reglas de oro.
· Manejo de complejidad: la importancia de la experiencia y reglas de oro es una indicación de la habilidad para lidiar con la complejidad.
· Generación de juicios.
Davenport y Prusak proponen los siguientes principios de la gerencia del conocimiento a partir del estudio de un caso de la British Petroleum:
· El conocimiento se origina y reside en la mente de la gente.
· Compartir conocimiento requiere confianza.
· La tecnología hace posible nuevas conductas.
· El compartir conocimiento debe ser fomentado y recompensado.
· El soporte gerencial y de recursos es esencial.
· Las iniciativas deberían comenzar con un programa piloto.
· Es necesario contar con medidas cualitativas y cuantitativas.
· El conocimiento es creativo y debería ser fomentado en maneras inesperadas.
De una manera más concreta, el autor Garvin David. (2000), sostiene que el aprendizaje organizacional exige que de una indagación y apertura; una voluntad por parte de los gerentes y decisores a retar las presunciones y atacar la sabiduría convencional y propone:
1.- Adquisición: de información, estructurar y organizar hechos, observaciones y datos. Preguntas claves:
-¿Qué información deberíamos recopilar?
-¿De cuál fuente?
-¿Cómo debería ser obtenida y por quién o quiénes?
2.- Interpretación: a fin de producir perspectivas, posiciones y entendimiento precisos: preguntas claves:
-¿Cuál es el significado de la información?
-¿Cuáles categorías deberíamos utilizar?
-¿Qué relación cusa-efecto están operando?
3.- Utilización o aplicación de información: comprometiéndose en tareas, actividades y nuevos comportamientos. En este punto, el análisis se traduce en acción. Preguntas cruciales:
-¿Cuáles nuevas actividades son apropiadas?
-¿Qué comportamientos deben ser modificados?
-¿Cómo generamos una respuesta colectiva desde la organización?
Cada uno de estas etapas trae sus propias tareas y retos.
Las actividades a través de los cuales se materializa el aprendizaje serían:
· Realizar inteligencia competitiva.
· Realizar investigación.
· Preguntar (identificar oportunidades, buscando respuestas).
· Observar.
· Experimentar.
· Aprender de la experiencia.
· Explorar.
Estas actividades contribuyen con el proceso de innovación y deben organizarse, gestionarse y dirigirse. En este sentido, el aporte de los autores Probst Gilbert; Raul Steffen y Romhardt Kai. (2001), es orientador al proponer los procesos medulares para la administración del conocimiento:
- Identificación del conocimiento.
- Adquisición de conocimiento.
- Desarrollo del conocimiento.
- Compartir y desarrolla conocimiento.
- Utilización del conocimiento.
- Retención del conocimiento.
Estos autores llegan a proponer una herramienta de evaluación para la administración del conocimiento utilizando los procesos mencionados anteriormente, sugiriendo los indicadores para cada uno. El producto de esta técnica es obtener el perfil del conocimiento de una determinada organización.
Cabe destacarse que la gestión y dirección del conocimiento necesariamente amerita una alineación o congruencia entre las dimensiones del modelo propuesto en este documento. Probst, Steffen y Romhardt. (2001) sugieren que el perfilamiento debe ser congruente con la cultura, la tecnología, el sistema de medición y el liderazgo.
Una arista adicional sobre la gestión y dirección del conocimiento se propone los autores Yeung Arthur; Ulrich Dave, et all. (2000), con su modelo de las organizaciones que aprenden, las fases de estas perspectivas son:
1.- Generar ideas con impacto: ¿Cómo ha podido crear la empresa un ambiente para aprender que la conduce a la continua innovación de productos?
2.- Generalizar ideas con impacto: ¿Cómo comparten y aplican los conocimientos empleados a través de toda la organización?
3.- Identificar las incapacidades por aprender: ¿Cuáles son los obstáculos y cómo superarlos?
El modelo en sí toma en cuenta las siguientes dimensiones y se describen en el capítulo III. Pg.66:
1. El contexto del negocio.
2. La capacidad para aprender.
3. El desempeño del negocio: Innovación y Competitividad.
 
2.- De la idea a la definición
Como idea, la innovación es el arte de crear algo nuevo, novedoso y original. Una historia cita “Busqué el carro ideal, pero no lo encontré: Entonces decidí construirlo yo mismo” Prof. Dr. H.C. Ferdinand Porshe. (Citado por Valdés Luigi. 2003)
Como concepto se considera la innovación como la capacidad de visualizar una oportunidad antes que los demás y tener el coraje de plasmarla en un producto o servicio real, tangible y vendible. (Gene Landrum. 1990. Tomado de Luigi Valdés. 2003), afirma que “El éxito de cualquier impulso innovador debe ser la aceptación del mercado, no de la invención en sí misma”.
Desde una perspectiva más cercana a la definición, Luigi Valdes (2003) sostiene que “La innovación es un proceso sistemático para mejorar un producto, servicio o el modelo de negocio de una empresa para que sea percibido favorablemente por el cliente”.
El profesor Viana Horacio. (2004), sostiene que “La innovación, entendida de una manera general con un producto, servicio, proceso o sistema nuevo para una empresa, no necesariamente novedoso en los ámbitos nacional o internacional. Incluye no solo avances mayores sino también mejoras graduales o incrementales”.
Para otros autores como Michael Tushman. (1998), la innovación implica un cambio, pero un cambio radical continuo. John Jordan, Director de Cap. Gemini Ernest and young dice “innovation is the pirate ship sailing into the yacht club”. (La innovación es como un barco de piratas navegando en el club de Yates”).
Resumiendo: creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas y conexiones. Innovación es la capacidad de implantación y ejecución de esas ideas en el mercado y en la organización como tal.
El autor Kao John (1997: XV), define la creatividad como “ El total del proceso por el cual las ideas se generan, se desarrollan y se transforman en valor. Ella comprende lo que generalmente se entiende por innovación y espíritu de empresa... significa tanto el arte de darles vida a nuevas ideas y desarrollarlos hasta la etapa de valor realizado”.
Desde el enfoque de este documento, la innovación es un proceso que puede ser entendido bajo las siguientes perspectivas:
a.- Como un conjunto de actividades sistemáticas e integradoras sustentadas en el análisis, síntesis, reacomodos y reconexiones de ideas para su desarrollo, creación, prueba y producción de servicios o productos novedosos útiles y de valor para un mercado, clientes o consumidores.
Por sistemático se quiere decir, que son actividades intencionales y que siguen orden de sentido común (en el cual, usualmente prevalece la lógica); pero que es bienvenido el sentido no común (creatividad, intuición).
Por integradora se pretende que los resultados del análisis, síntesis, desarrollo, creación, prueba, aplicación y evaluación, acreciente el conocimiento y el aprendizaje que apalanque sostenidamente la agregación de valor para el equipo participante o generador de la innovación, los trabajadores de la organización, los clientes, los accionistas (sector privado), para el ciudadano ( sector público) y para la nación.
b.- Como proceso que emerge de la experiencia de aquellos que en la organización, hacen posible el proceso de creatividad e innovación y adicionalmente, como vinculado a la estrategia de la empresa. Por ello se sostiene que la innovación no llega por azar, la llegan!
 
3.- Condiciones para la innovación
Según el profesor Viana (2003), la gerencia del proceso de innovación debe cumplir las siguientes condiciones:
· Enfoque estratégico
· Mecanismos efectivos de implantación
· Clima organizacional favorable
· Vínculos externos efectivos.
Las condiciones que sugiere el autor Adair Jhon. (1992), para que el proceso de innovación florezca en una organización son:
1.- Compromiso de la gerencia.
2.- Pensamiento estratégico.
3.- Una perspectiva a largo plazo.
4.- Sensibilidad al cambio.
5.- Aceptación al riesgo.
6.- Ambiente interno propicio. (Clima Organizacional)
 
4.- Fases de la innovación
Adicionalmente, Adair Jhon. (1992), sostiene que las organizaciones orientadas hacia la innovación tienen que manejar las siguientes fases:
1.- Vigilancia y búsqueda en el entorno (interno y externo) de señales acerca de
innovaciones potenciales.
2.- Selección estratégica de las señales a los que la organización dedicará sus
recursos.
3.- Asignación de los recursos necesarios por convertir una oportunidad en realidad.
4.- Implantación de la innovación.
5.- Reflexión sobre las fases anteriores.
Por ultimo, plantear el método de compuertas y etapas para el desarrollo de innovaciones: adoptado de Cooper y Edgett (1999), referenciado por Viana:
Etapa 1.- Identificación de necesidad / problema. Generación de ideas.
Compuerta 1.- Etapa 2.- Desarrollo del concepto y análisis preliminar.
Compuerta 2.- Etapa 3.- Investigación detallada. Elaboración del plan de negocios.
Compuerta 3.- Etapa 4.- Desarrollo del producto o servicio.
Compuerta 4.- Etapa 5.- Prueba.
Compuerta 5.- Etapa 6.- Lanzamiento.
Tushman M. Y O´reilly C. (1998) sostienen que la innovación implica un cambio estratégico en las organizaciones. Analizando su obra propone las siguientes fases del proceso innovador:
1.- Dirigir la evolución y el cambio revolucionario en las empresas.
2.- Definición de problemas y oportunidades.
3.-   Solución de problemas administrativos (Modelo de Análisis de Congruencia).
4.- Conformación de la cultura Organizacional.
5.- Administrar las corrientes de innovación simultáneas.
6.- Puesta en práctica del cambio estratégico.
Un concepto clave en el proceso propuesto por estos autores hace referencia al modelo de congruencia, el cual contempla la coherencia y nivelación entre: Pg.59
- Las tarea cruciales (tareas componentes, flujo de trabajo/ proceso).
- Cultura (aptitudes, normas, valores, redes de comunicación, funciones informales, poder informal).
- Organización formal (agrupación estratégica, lazos formales, retribuciones, sistemas de información, sistema de administración de RRHH, etc)
- Gente (capacidades).
A partir del análisis de estas dimensiones e indicadores, sugiere el autor, la organización estará en mejor capacidad de dirigir y administrar el cambio estratégico en la Organización.
Por otro lado, propone la organización ambidiestra; esto es como un área que se encargaría del mejoramiento, optimización y de las operaciones de la empresa y otra, que maneje el cambio estratégico, la innovación y el desarrollo hacia horizontes futuros.
Al final de este apartado se abre una ventana para incorporar el proceso de Investigación y Desarrollo (I&D) o (I+D) por sus siglas comúnmente establecidas.
 
5.- Lineamientos para instrumentar un proceso innovador
Es pertinente entonces, estructurar un programa de trabajo que considere los siguientes lineamientos:
- Promueva una cultura que de la bienvenida a los riesgos y estimule las nuevas ideas.
- Establezca objetivos específicos de desempeño; Ver: Suamson Richard; Holton III. et al (1999).
- Desarrolle un portafolio balanceado de diferentes tipos de nuevos productos y servicios.
- Identifique las necesidades de los clientes antes de desarrollar nuevas ideas.
- Asigne recursos necesarios para el plan de negocios de las ideas innovadoras considerando estos criterios:
· Adecuación estratégica
· Factibilidad técnica.
· Factibilidad de mercado.
· Oportunidad.
El autor Kuczmarski Thomas. (1997), propone ocho (8) bloques para construir la innovación:
1.- Crear una visión y un esquema preliminar de la innovación.
2.- Desarrollar una estrategia de innovación.
3.- Diseñar un portafolio de tecnología de innovación.
4.- Diseñar un proceso de desarrollo de tecnología e innovación:
· Exploración de las necesidades y los problemas del consumidor.
· Generación de ideas y soluciones de problemas.
· Desarrollo de conceptos.
· Análisis del negocio.
· Desarrollo del prototipo.
· Prueba de planta para su producción.
· Prueba de mercado.
· Comercialización.
· Revisión posterior al lanzamiento.
5.- Formar equipos de innovación.
6.- Establecer sistemas de retribución.
7.- Medir progresos y retornos.
8.- Infundir normas y valores de innovación.
 
6.- Competencias para la innovación
Uno de los puntos interesantes que proviene de la experiencia de este autor, hace referencia a las competencias requeridas por los integrantes de los equipos de innovación; entre los que destacan:
- Poseer diversidad de experiencias.
- Ser optimistas.
- Saludable dosis de auto confianza.
- Propensión hacia la solución de problemas.
- Exigir y transmitir una pasión interna para crear cosas nuevas.
- Haber experimentado fracasos y capacidad de haberlos superado; entre otros.
Una vertiente a analizar y a tomar en cuenta en el estudio e implantación en el proceso de innovación es el trabajo en equipo. Probablemente sea una de las competencias contributorias al desarrollo de un espíritu y ambiente innovador; ya que hace referencia al como trabajar hacia la innovación. En este sentido, uno de los autores que destaca el desarrollo de esta competencia en el proceso innovador es Adair Jhon. (1992), propone la organización para la creatividad de equipo, sugiere considerar como criterios guías:
- Orden y Libertad: (las organizaciones son arreglos entre orden y libertad)
- Integrar la creatividad a la industria: es esencial una buena comunicación entre investigadores dentro de un gran grupo de instituciones; muchos desarrollos creativos se generan al vincular tecnologías que otros consideran separadas. Peter Senge considera que una nueva disciplina surge de la combinación sinérgica de varias tecnologías.
- Lograr el equilibrio correcto: Propone una continum de organizaciones de acuerdo con su participación relativa en la concepción y desarrollo de nuevas ideas:
 

 
- Liderazgo para la innovación: En este aspecto, sostiene que el desplazamiento de una institución conservadora, lenta, burocratizada e introvertida a una entidad joven, requiere de rara consideración de liderazgo y habilidades gerenciales.
A continuación se presenta un ejemplo de la utilización del modelo de competencias en el cual se incluye la competencia Innovación. El modelo en cuestión está enmarcado en un programa denominado: Desempeño Excelente y ofrece una guía de evaluación de competencias para el trabajador o colaborador como para el supervisor o integrador:
-Un caso concreto de competencia en una empresa en Venezuela:
Competencias básicas de los empleados de la Corporación Tapa Amarilla (nombre genérico)
El alcance de las competencias básicas definidas por TA, comprenderá a todos sus empleados.
En esta guía se describen dichas competencias y se proporcionan ejemplos para facilitar la observación y evaluación de comportamientos que forman parte del proceso de desarrollo basado en competencias.
Esta guía está dividida en dos secciones: definiciones de las competencias y evaluación de las competencias.
Definiciones de las competencias:
Las definiciones incluyen acciones clave asociadas con la competencia y describen la manera en que la competencia acompaña las estrategias básicas de crecimiento de TA. Las descripciones proporcionadas en esta sección son aplicables a todos los empleados de TA y no varían independientemente del puesto que ocupe dentro de la organización.
Evaluación de las competencias:
En esta sección se proporcionan los comportamientos que reflejan un nivel alto, medio o bajo de eficacia para cada competencia. Debido a que las expectativas varían según la función que desempeña el individuo en TA, se proporcionan diferentes formas de evaluación de competencias para cada función (colaborador, integrador y estratega).
Guía de Competencias:
 

Guía de competencias básicas de TA
Evaluación de las Competencias - Colaborador
INNOVACIÓN: Generar soluciones innovadoras en situaciones de trabajo; tratar nuevas maneras de lidiar con problemas y oportunidades en el trabajo.
 

Evaluación de las competencias – Integrador
 
INNOVACIÓN: Generar soluciones innovadoras en situaciones de trabajo; tratar nuevas maneras de lidiar con problemas y oportunidades en el trabajo.

7.- Metodología para impulsar la innovación
Para el autor Valdes Luigi (2003), un camino para impulsar y materializar la innovación, es a través de la metodología de aplicación para la innovación en los modelos de negocio y se centra en una guía de siete (7) pasos para formular e implantar estrategias de negocios novedosas y subversivas:
1.- Establecer un ambiente favorable par la creatividad e Innovación. (cultura).
2.- Definir la estrategia y el modelo de negocio actual. (estrategia).
3.- Reconocer los supuestos fundamentales que sustentan el modelo de negocio. (valores).
4.- Establecer nuevas ópticas sobre la estrategia y modelos de negocios. (cambio).
5.- Definir diferentes opciones estratégicas a partir de las nuevas ópticas. (investigación
y desarrollo).
6.- Evaluar y seleccionar una estrategia original superior. (decisión – acción).
7.- Hacer de la Innovación un proceso abierto, continuo y sistemático dentro de la
empresa. (política de innovación interna).
Es en el proceso de Innovación que fluye como lubricante, el aprendizaje y el conocimiento como fuente de generación de ventaja competitiva; toda vez que está consolidándose como diseño dominante de un nuevo paradigma en la sobrevivencia y competitividad de las organizaciones. Actualmente, el signo epocal apunta a la sociedad del conocimiento.
Ahondar en el proceso de gestionar el conocimiento exige sumergirse en otras corrientes conceptuales y experiencias; en este sentido, es recomendable analizar y evaluar las ponencias documentales del Foro Internacional “Gerencia del Conocimiento. Potenciando el capital intelectual para crear valores”. Edición del Fondo Editorial del Centro Internacional de Educación y Desarrollo Foncied-PDVSA del año 2000. Para los efectos de este documento no se ha agotado el tema del conocimiento y del aprendizaje organizacional y su impacto en la innovación,
 
Bibliografía Consultada
-Ardila Ruben. (1982). Psicología del Aprendizaje. Edit. Siglo XXI. Pgs. 15-22.
-Nonaka Ikujisu y Takeuchi Hirotaka (1995). The Knowledge Creating Company. Edit. Oxford.
-Davenprot Thomas y Prusak Laurence (1998). Working Knowledge. Edit. HBS Press. Pgs. 1-19.
-Garvin David. (2000). Learning in Action. Edit. HBS Press.
-Probst Gilbert; Raul Steffen y Romhardt Kai. (2001). Administre el conocimiento. Edit. Prentice Hall. Pgs. 28-68.
-Yeung Arthur; Ulrich Dave. et all. (2000). Las capacidades de aprendizaje en la organización. Como aprender a generar y difundir ideas con ímpetu. Edit. Oxford. Pgs. 29-71.
-Viana Horacio. “La Innovación: Arma Poderosa en Tiempos de Crisis. En: Revista Debates IESA. Vol. VII, No. 4. Julio – Septiembre. 2004. Pgs. 24 – 30.
-Kao John (1997). Jamming. El Arte y la Disciplina de la Creatividad en los Negocios. Edit. Norma. Introducción, XI – XVIII.
-Adair John. (1992). El Reto Gerencial de la Innovación. Edit. Legis.
-Suamson Richard; Holton III. et all (1999). Resultados. Edit. Oxford.
-Kuczmarski Thomas. (1997). Innovación. Estrategias de liderazgo para Mercados de Alta Competencia. Edit. Mc Graw Hill. Pg. 127.
-Valdes Luigi (2003). Innovación. El Arte de Inventar el Futura. Edit. Centro de aprendizaje organizacional. Pg. 131-154.
-Roussel H Philip; Saad Kamal; Erickson Tamara. (1991). Tercera generación de I+D. Su Integración en la Estrategia de Negocio. Edit. MacGraw Hill.
-Friedich Von Braun Cristoph. (1997). Innovación Industrial. Edit. Prentice Hall.
-Pirela Arnoldo. (2003). El Desafío de Innovar en Venezuela. Edit. Cendes – Fundación Polar.
-Ávalos G. Ignacio; Bifano Claudio; García Larralde Humberto; et all. (2004). Ciencia y Uso del Conocimiento en Venezuela. Edic. Fundación Polar.
 
Links Asociados a la Innovación
www.hrzone.com
www.calidadlatina.com
www.hr.com
www.thinksmart.com
www.creativethinking.com
www.gestiondelconocimiento.com
www.neuronilla.com
www.mindjet.com
www.innovarium.com
www.infonomia.com
www.drucker.org

Pablo Lira

FUNDACIÓN INNOVACIÓN Y GESTIÓN HUMANA.

Posee una amplia experiencia como consultor, investigador y profesor de pregrado y postgrado, tanto el postgrado de Ciencias Administrativa de la UCV, en la Especialidad de Relaciones Industriales de la UCAB y del Diplomado de Recursos Humanos de la Universidad Católica del Táchira. Su experiencia profesional abarca desde el sector eléctrico como el de la consultoría. Egresado de Relaciones Industriales (1982) de la UCAB con una Especialización en Gerencia General (UCV), Desarrollo Organizacional (UCAB); es Magíster Scientiarium en Ciencias Administrativas de la UCV; del Curso Avanzado en Gerencia Internacional de Recursos Humanos de la Electricité de France - Gas de France (EDF/GDF) y del Programa Avanzado de Consultoría (PAC) del Instituto Latinoamericano de Organización y Sistemas (ILOS). Trabajó durante 17 años en la C.A. La Electricidad de Caracas; ocupando posiciones de analista, consultor, especialista y de gerencia en Recursos Humanos y como consultor en Team Resources de Venezuela (www.teamresources.com). Ha publicado diversos artículos sobre Gerencia y Recursos Humanos y ha asesorado tesis de pregrado y postgrado. Como consultor se desempeñó en la empresa Team Resources Venezuela (TRV).

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