Juego de suma negativa en mercados de competencia imperfecta

Autor: Cristian Ramírez Gastón

MICROECONOMÍA

04-2007

Keynes trato de dar una explicación al desempleo con su teoría “Insuficiencia de la demanda efectiva”, advirtiendo que el consumo es correlativo a la renta de cada individuo, por lo cual, estos consumen mas productos y servicios, hay mas ventas en el mercado, por ende las empresas al vender mas, tienen mas utilidades, contratando de esta manera mas personal, pero cuando las empresas no podían vender todo lo que habían producido, al ver sus inventarios con stock y que sus costos se elevaban, lo solucionaban con el despido de personal así su contribución marginal se reducirían, esta es la explicación de keynes para el desempleo, poniéndole fin a la teoría que el desempleo era producto de los grandes monopolios, ni estandarizaciones.

Pero este trabajo no se centra en ese análisis sino en algo que perjudica a las empresas en sí, y también por ende al mercado.
 
Cada empresa que ve afectado su posición en el mercado por bajas ventas, podría incrementar sus precios en sus productos para compensar la perdida de share que esta teniendo, o bien podría bajar sus precios para que el volumen de ventas justifique esa “compensación bajista de precios”
 
Pero este análisis no es correcto si se analiza a una empresa con su respectiva competencia, el enigma a responder entonces es, que pasa con la competencia directa de la misma? Si ve que su competidor más próximo ha bajado sus precios para ganar mas mercado.
 
La respuesta seria un poco simple optando por bajar también sus precios para poder competir mas por su participación de mercado ya lograda y así poseer más competitividad .

Si una empresa A baja sus precios de supongamos hipotéticamente $6 a $5.50, la empresa competidora directa hará lo mismo, para competir de forma que la competencia de precios sea equitativa por lo que no solo se crea una guerra de precios sino que produce habitualmente un juego de suma negativa ya que cuanto más intensa es la competencia de precios, tanto mas debilita el valor del mercado en el cual uno esta compitiendo.
 
Si optamos por esta idea que el mercado pierde valor, las empresas también perderán valor, deterioro de imagen, calidad en sus productos, posicionamiento pero esto no es el peor resultado de un juego de suma negativa en un mercado imperfecto, sino el peor resultado es el producto, ya que el cliente optaría por elegir por precio y no por lealtad, imagen, calidad, o diferencia que es lo que caracteriza a un mercado imperfecto.

La barrera de salida al costo económico o de utilidad que paga un cliente cuando cambia de marca (la perdida de una fianza, el prestigio de marca, etc.)

es fundamental comprender este concepto, es básico para entender porque se producen las guerras de precios. En sectores con fuertes barreras de salida. Solo se utilizan para captar clientes nuevos, nunca para quitarle compradores a la competencia.
 
Por el contrario en un mercado de barrera de salida baja, las guerras de precios descubren las debilidades de cada competidor. En este caso, tanto la empresa agresora como la agredida pueden robarse clientes por igual ya que la elección del cliente esta afectada no por la diferenciación de producto, lealtad a la marca, o por atributos del producto o servicio a adquirir, sino todo lo contrario por los precios, esto no debe ser la manera de operar de las empresas en el juego diario del mercado, ya que la expansión de una empresa o el aumento de la participación no debe ser por la disminución de precios, sino todo lo contrario, tendría que obtener ganancias genuinas a través del rendimiento creciente de clientes, la fidelización de clientes actuales, y la mejora de gestión por obtener clientes nuevos.
 
En realidad las empresas que incrementan su participación de mercado reducen sus ganancias tanto que sus rivales más pequeños logran aumentarlos, sin embargo el mito del market share continua haciendo estragos, destruyendo de esta forma la industria donde se compite, disminuyendo el valor del mercado, la imagen corporativa.
 
La empresa A no solo debe pensar en el deterioro del mercado donde opera, sino cual va a ser la estrategia que más le convenga para no salir dañado de una guerra de precios.
 
Análisis de valor:
 
Habrá que pensar entonces en termino de inversión sobre cliente, ya que los mismos son los determinantes del ciclo de vida de una empresa, por lo tanto la rentabilidad que hay que determinar como lo hacen todas las empresas es después de haber invertido por cada cliente, ya sea en publicidad, promociones, encuestas de satisfacción, interpretación de resultados, atención, fidelizacion y seguimiento del mismo.
 
La compra de un cliente a lo largo de un periodo N se traduce no solo en los sueldos de los empleados, incentivos, y premios, sino también en la continuidad de la empresa a lo largo del tiempo.
 
La suba o baja de precios no tiene que estar basada en ninguna de estas cuestiones:
 
Consecuencia del entorno ya sea (inflación, deflación, devaluación, desempleo) toda variable perteneciente al entorno, que no se pueda controlar por su grado de turbulencia o inestabilidad, debe ser no solo previsto por herramientas de gestión, sino también haber tenido preparado la planificación y estrategia a emplear, utilizando escenarios futuros, y logrando una correlación en el tiempo, un análisis proactivos, del futuro al presente, evaluando todos los problemáticas a resolver en el medio.

Ganar terreno competitivo: Este es un gran error, si se cree que bajando el valor del producto en términos cuantitativos, porque el competidor lo ha bajado, justamente aquí hay que observar algo, si el cliente esta sumamente satisfecho con el producto o servicio, no se va a cambiar a otra empresa, simplemente porque el precio sé incrementó, sino que el mismo evaluara una serie de alternativas que tendrá en cuenta en el momento de la elección.
 
    Veamos el grafico 1.1

Mientras más intensa sea la guerra de precios, mas se acercara la pendiente hasta igualar a 0,donde solo una podrá sobrevivir a la guerra de precios o bien las dos desaparecerán del mercado.
 
Dentro de la competitividad actual, existen 5 factores para tener en cuenta que influencian sobre la fijación de precios.
 
1 La estrategia a implementar
2 costos tanto variables como fijos
3 competencia
4 clientes
5 mercado en el que opera
 
Estas cinco componentes es los que conforman la creación de un precio, ya que de acuerdo a la estrategia, las tres C primordiales y en la plaza donde opera la empresa, va a determinar la imagen de la empresa, el posicionamiento de la misma y cuan competitiva vas a ser.
 
  MATRIZ DE PRPICH
   
ESTRUCTURA DE PRECIO

GRADO DE COMPETITIVIDAD
 
La siguiente matriz esta compuesta como vemos por 6 eslabones que componen: “la creación de precio”
 
El costo:

Nos indica el nivel de estructura que va a tener una empresa con respecto a gastos y costos, ya que de acuerdo a un buen manejo de costos operativos, la empresa va a saber como administrar mejor sus recursos.
 
Cliente:

Se refiere no solamente al concepto mismo de usuarios o compradores, sino también al manejo del cliente interno, ya que este también es un costo no solamente en términos de salario para a empresa que va a influir en él termino de sus costos variables, sino también en cuanto puede generar laboralmente en términos de eficiencia, productividad y gestión que va a influir sin ninguna duda en la fijación de un precio, ya que los precios sean de productos o servicios, se determinan por análisis externo e interno, y sin ninguna duda el manejo del cliente interno va a ser un condicionante del mismo, es una especie de costo oculto que no va a figurar en el balance de la empresa, o en algún asiento contable, ya que la medida de eficiencia del mismo, no tiene una cuenta contable que se pueda registrar.

Por lo tanto, la operatividad, y la gestión de un cliente interno, no es mas que otro costo no visto por las empresas y que sin duda va a ser un determinante de precio en los productos.

Competencia:

Michael Porter dice que el principal determinante de las ganancias de una empresa es el atractivo del sector industrial en el que ésta se encuentra compitiendo. Michael Porter nombra 5 fuerzas competitivas:
 
Competencia potencial
Grado de rivalidad
Proveedores
Clientes
Sustitutos
 
Hay autores que afirman que para analizar mas a fondo la competencia se sumaron:

Los complementadores, los acreedores y los generadores de imagen.

Ya que afirman que cuando Michael Porter lanza al mundo su revolucionario modelo, aun no estaban desarrollados en forma masiva la Internet, la telefonía celular y el control remoto.

Los desarrollos actuales de la teoría de las alianzas amplían el modelo de Porter de las cinco fuerzas competitivas al tiempo que profundizan en las complejidades de un mundo completamente diferente del de los años 80.

Mercado:

Antes de definir el mercado hay que pensar en que negocio estamos y no equivocar el camino.
 
Si se le preguntara a un empleado de Mc donalls cual es el negocio en el que esta, y el empleado respondiera vender hamburguesas seria entonces una empresa que no tiene fijado o en claro su negocio actual, entonces que tendría que responder el empleado?
 
Seria la venta de comidas rápidas, este es el negocio de la cadena más famosa del mundo en comidas rápidas.
 
Una vez que se sabe a ciencia cierta el negocio de la empresa, hay que saber cual es el
comportamiento del consumidor, para analizar científicamente hay que determinar los siguientes factores:
 
Cultura, valores, status social, hogar, grupos de referencia, percepción, aprendizaje del mismo, memoria, motivación, personalidad, estilo de vida, actitudes, sus decisiones de elección de compra.
 
El tercer paso es el tamaño del mercado donde opera la empresa, la cantidad de segmentos a donde se dirige, y la demografía de cada uno.
 
El cuarto paso es la marca, la misma cobra fuerte importancia en el mundo de los negocios, una adecuada gestión de marcas sirve no solo para ganar porciones de mercado, sino para aumentar el patrimonio de las compañías en muchos casos, en magnitudes superiores al valor real de los activos.
 
Las marcas se reconocen y se entienden a un nivel emocional casi “metafísico” que muchas veces no comprenden ni sus propios creadores.
 
Estrategia:

Es el alcance a mediano o corto plazo de una empresa para lograr los objetivos que le demanden ganancias o ventajas frente a sus competidores y al mismo tiempo satisfacer las expectativas de los consumidores.

Determinar que tipo de estrategia a implementar va a ser la mas adecuada para competir, si se tratara de una estrategia basada en liderazgo en costos, diferenciación, ya que marca el rumbo por la cual la empresa se va a posicionar en el mercado.
 
Recursos:

La configuración de los recursos de la organización se ocupa de identificar las necesidades de recursos y de cómo se realizan estos para crear las competencias y estos a su vez apoyar las estrategias concretas.
 
Los recursos no solo se miden en base cuantitativa sino que se mide a través de la eficiencia de la cadena de valor, sus actividades de apoyo y por ultimo, las competencias nucleares que este posea.
 
Así hemos dado una análisis completo de cómo se tiene que tener en cuenta el precio y su impacto en los mercados de competencia imperfecta.

Cada uno de estos seis eslabones que muestra la matriz, para poder tener un factor critico de éxito tendrá que sobresalir en por lo menos dos eslabones, ya que la combinación de estos factores, y a su vez la multiplicidad de los otros 4 eslabones que pasan a ser factores críticos secundarios es lo que brinda a una empresa en absoluta robustez, genera una gestión de vínculos difícil de imitar y termina en el resultado de tener la imagen como una empresa posicionada de la manera mas eficiente que es la competitiva nuclear.
 
Hemos analizado así la matriz de la cual, pocas empresas implementan y utilizan de la manera holistica requerida para competir en forma nuclear.
 
Ya que la incertidumbre, la inestabilidad del contexto, y si a esto sumamos el motor generador de esto que es la globalización hace que las empresas puedan perder la oportunidad de mejorar su estructura y darle mas valor al mercado.
 
Si usted desea contactarse con el autor para intercambiar ideas, opiniones, comentarios sobre este u otros trabajas anteriormente expuestos puedo hacerlo escribiendo a:
 
e-mail: cristianprpich@yahoo.com.ar
 

Cristian Ramírez Gastón - Licenciado en Comercialización (U.A.I.)  Magíster en Negocios internacionales (U.C.E.S.)  Postgraduado en gestión de pequeñas y medianas empresas (U.B.A.) cristianprpicharrobayahoo.com.ar 

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