EMPRESAS QUE SOBRESALEN O DE ÉXITO EN EL MUNDO SON PARTE DEL RESULTADO DE VALORAR SU CAPITAL HUMANO; CON MOTIVACIÓN, RENDIMIENTO Y ESTRATEGIA INTEGRADORA.

Autor: MBA Luis A. Meneses R.

GESTIÓN DEL TALENTO

05-2006

La correcta y oportuna formación así como el entrenamiento del personal es garantía de un trabajo bien hecho.

Sin embargo, el futuro de las empresas u organizaciones depende en gran medida de lograr actualizar los conocimientos específicos de los individuos que componen su staff. ¿Cómo conseguirlo?
Les Propongo algunas claves.

Sabían que el secreto de las empresas con mayor rendimiento o que sobresalen es precisamente debido al grado de motivación y de compromiso de su Capital Humano.

Esa motivación mantiene una estrecha relación con la capacidad de liderazgo de los mandos intermedios que se relacionan directamente con los empleados de las organizaciones, pero que yo prefiero llamarlos colaboradores.

Además el trabajo en equipo se configura como una herramienta de cohesión de primer orden. De hecho, la vinculación afectiva del individuo con el resto del grupo e incluso con la organización se intensifica cuando el desarrollo del trabajo depende de la colaboración y el intercambio de ideas y conocimientos.

Por ello al líder le corresponde la tarea de incentivar a sus compañeros para lograr que éstos mantengan una actitud positiva con respecto al trabajo y el cumplimiento de los objetivos y metas de la empresa.

La información también actúa como elemento dinamizador e integrador, el profesional debe saber en todo momento el por qué de su trabajo, la trascendencia del producto o servicio que realiza y la orientación de la empresa, así como cuales son sus objetivos y finalidades.

La ignorancia parcial o total actúa como antiadherente. Un equipo escasamente vinculado con las metas de la compañía suele rendir por debajo de sus posibilidades constituyéndose en un lastre.

La relación entre el grado de responsabilidad y el salario es otro factor a tener muy en cuenta. Esa relación ha de ser proporcional para que el engranaje funcione correctamente.

 Por otro lado, las jornadas laborales excesivamente largas, se configuran como el freno a la promoción y desarrollo o la desorientación inciden negativamente en el ánimo y rendimiento del trabajador.

 De igual modo, la falta de objetivos definidos claramente puede producir un estado de frustración.

Por ello para favorecer el buen clima organizacional o laboral en la empresa es conveniente recurrir a la responsabilidad compartida y la participación.

Cada colaborador ha de sentirse parte de un todo y tener acceso a la información que afecte tanto a su puesto de trabajo como a su entorno. La comunicación vertical resulta insuficiente, por lo que se ha de potenciar la horizontal y se deben crear canales de interacción para facilitar el feed-back.

El colaborador, al margen de su rango, es parte del capital humano de la empresa, la inversión realizada en su staff se rentabiliza al repercutir de forma directa en los resultados.

 La calidad de los productos o servicios se ve resentida cuando el ambiente de la organización no es el adecuado o es negativo. Y al descuidar a los colaboradores se descuidan la gestión, los procesos y los tiempos de ejecución, conllevando a una deficiente productividad.

La cohesión interna como un elemento de éxito

La empresa es un elemento vivo, si los componentes de la organización son células y el comité ejecutivo actúa como cerebro, la organización en sí es un ente que ha de preservar su salud evitando enfermedades.

Aquí la medicina preventiva en la empresa parte del desarrollo de una adecuada estrategia integradora. Aunque las órdenes provengan de arriba, los directivos han de asumir que la parte y el todo están a un mismo nivel.

 Cada colaborador ha de poder comunicar sus opiniones y sugerencias en pro de una mejora continua por lo que se facilitará al máximo el diálogo y las sinergias que deriven de ella.

La puesta en marcha de fórmulas democráticas de relación entre los distintos grupos y la cúpula evitará enfermedades.

 La experiencia ha demostrado que si las unidades son capaces de coordinarse el resultado final es alcanzado con costes inferiores y con un menor porcentaje de error. Pero en las grandes compañías la implantación de estos procedimientos resulta mucho más compleja.

 A mayor volumen de personal, mayores dificultades de aplicación. En estos casos se han de tomar decisiones imaginativas tendentes a canalizar las opiniones particulares de todos los colaboradores y a promocionar cierto sentimiento de comunidad.

La adopción de decisiones colectivas constituye un tema central. Para alcanzar acuerdos y tomar decisiones que afecten globalmente a la empresa hay que tener en cuenta el punto de vista de los mandos intermedios, y a su vez, éstos definirán sus posturas y opiniones a partir del clima de opinión de sus respectivos equipos.

La estrategia integradora sólo puede ser llevada a cabo si existe un pleno convencimiento por parte de la dirección. De lo contrario, tarde o temprano, se creará una imagen ficticia o espejismo que no impedirá el surgimiento de fisuras, pequeñas brechas comunicacionales que con el tiempo se convertirán en grandes grietas.

 Los problemas estructurales de muchas organizaciones derivan de un deficiente análisis de las necesidades de su Capital humano, esto lo afirmo por experiencia propia.

La motivación, el rendimiento y la estrategia integradora

La correcta formación y entrenamiento del personal es garantía de un trabajo bien hecho. Sin embargo, el futuro de las empresas depende en gran medida de lograr actualizar los conocimientos específicos de los individuos que componen su staff.
 
¿Cómo lograr conseguirlo?
 
Les propongo algunas claves.

Funcionar como un todo

Si consideramos que la empresa es un ser vivo no es factible pensar en su estancamiento.

El ilustre científico Darwin apuntaba a que sólo los mejor dotados sobreviven y en el mercado global esta afirmación ha demostrado ser totalmente una verdad correcta. Las organizaciones se encuentran inmersas en un contexto ultra competitivo en el que el capital humano es vital y es el principal valor de la organización.

Por ende la correcta formación del personal es garantía de un trabajo bien hecho 
en el presente. Sin embargo el futuro depende en gran medida de lograr actualizar de forma paulatina los conocimientos específicos de los individuos que componen las organizaciones.

Al invertir en formación estamos apostando por el enriquecimiento de la empresa como estructura. Y es que la asunción de nuevos retos en la organización sólo es posible aprovechando el potencial del personal y sumando a esa capacidad elementos indirectos que contribuyan a ello.

Los gestores de Recursos Humanos al ponerse como meta la integración, el funcionamiento orgánico de los distintos elementos como un todo y la utilización de herramientas de cohesión, asumen una labor difícil pero fructífera a medio plazo.

Lo contrario puede significar optar por la individualidad, la atomización y la implantación de rutinas de corte vertical que solo conllevan a una organización altamente volátil y deficiente.

Hasta hace un par de décadas se tenía fe ciega en la estructura “ordeno y mando”, hoy este modus operandi ha dado paso al binomio ‘”connsulto y decido”. Para los responsables del Capital Humano el cambio es radical y casi revolucionario, su opinión comienza a ser tenida en cuenta y es soporte de importantes decisiones que inciden y afectan a todos los equipos de una empresa.

El fin por ejemplo de la dictadura franquista supuso al tiempo la superación del modelo piramidal. Se ha entendido que la motivación depende de la capacidad de la cúpula directiva de hacer que cada individuo sienta que es parte real de la empresa.

 La fórmula “‘consulto y decido”’ acorta distancias entre los mandos medios, los directivos y su staff en conjunto permitiendo el establecimiento de fuertes lazos de unión y de colaboración.

Aquí el rendimiento guarda una relación directa con la motivación y esta última surge a partir de una serie de sensaciones y realidades. El compañerismo, la conciencia de grupo y el reconocimiento son tan importantes como el sueldo, el horario o los incentivos.

Del total de elementos que entran en juego, algunos dependen directamente de los directivos y de los gestores de los recursos, esa es su responsabilidad y misión dentro de las organizaciones.

No me queda nada más que agregar que el compromiso, la proactividad y la colaboración solo se obtiene con tratar al capital humano adecuadamente,

 motivándolo, pagándole lo justo, dándole su verdadero reconocimiento, proveyéndole de las herramientas e información para su desarrollo y disponiendo de un adecuado horario de trabajo; con todo ello estaríamos siguiendo el caminos de las Empresas que sobresalen o que tienen éxito en la arena global.
 

MBA Luis A. Meneses R. -LMENESESarrobaelectroperu.com.pe