VENTAJA ESTRATEGICA Y TECNOLOGIAS DE INFORMACION

Autor: Federico Plancarte Sánchez

MARKETING ESTRATÉGICO

10-2007

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SISTEMA DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA (SIS)

Son sistemas que respaldan y dan forma a la estrategia competitiva en una unidad de negocios (Callon 1996, Newman 1994).
 
Un SIS se caracteriza por su habilidad para cambiar significativamente la manera de dirigir un negocio para dar ventaja estratégica (VE) a la empresa.
 
Cualquier Sistema de Información (SI) –EIS, OIS, TPS, KMS- que cambie los objetivos, los procesos, los productos, o las relaciones ambientales para ayudar a una organización a ganar ventaja competitiva (VC) o reducir una desventaja competitiva (DC) es un Sistema de Información estratégica.
 
Una estrategia competitiva es una formula en general de cómo un negocio va a competir, cuáles son sus objetivos, y qué planes y políticas necesitará para llegar a esos objetivos (Porter, 1985).
 
A través de su estrategia competitiva, una organización busca una ventaja competitiva –una ventaja sobre sus competidores-, como costos, calidad o velocidad.
 
La VC es la causa del éxito o el fracaso de una empresa (Porter & Millar, 1985); tal ventaja busca liderar el control del mercado.
 
Un SIS ayuda a una organización a ganar una VC con su contribución a sus objetivos estratégicos y su habilidad para aumentar su rendimiento y productividad.
 
Un SIS permite a una compañía a ganar VC y a beneficiarla a expensas de aquellas que tienen DC.
 
Los cambios frecuentes en la tecnología y los mercados y la aparición de nuevos modelos de negocios introducen cambios radicales en la estructura industrial (Deise, 2000) y la naturaleza de la competencia puede cambiar rápidamente (Afuah & Tucci, 2003).
 
Para entender mejor los SIS, examinaremos el papel que juega la TI en la gestión estratégica.

EL PAPEL QUE JUEGA LA TI EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA (GE)

La Administración estratégica (GE) es la manera que una organización planea la estrategia de sus futuras operaciones. La TI ayuda a la GE de muchas maneras (Kemerer, 1997), consideremos estas ocho:
 
Aplicaciones innovativas (AI).
 
La IT crea AI para dar VE directa a la organización. Por ejemplo, FedEx fue el primero en usar IT para localizar cada paquete en su sistema. También fue el primero en hacer una DB accesible a sus clientes por Internet.
 
Armas competitivas.
 
Los SI han sido reconocidos como una arma competitiva (Ives, 1984, Callon, 1996). El sistema de compra de un clic de Amazon.com, es considerado tan importante para la reputación de la compañía por su superior servicio al cliente que ha sido patentado. Michael Dell, dijo tajantemente: “El Internet es como una arma sentada en la mesa, lista para ser levantada por ti o tus competidores” (Dell, 1999).
 
Cambios en los procesos.
 
La TI respalda los cambios en los procesos de negocios que se traducen en VE (Davenport, 1993). Berri es el más grande fabricante y distribuidor de productos de jugos de frutas, la principal meta de su sistema ERP fue “convertir su negocio basado en sucursales en una organización nacional con un solo grupo de procesos de negocio unificado para obtener millones de dólares en ahorro de costos”. Otras maneras en que la TI cambian los procesos de negocios incluyen mejor control en oficinas o almacenes remotos herramientas de comunicación rápidas, tiempo optimizado en diseño de producto con herramientas de ingeniería computarizadas, y un mejor proceso de toma de decisiones proporcionando a los administradores reportes de información oportunos.
 
Enlace con socios de negocios.
 
La TI enlaza una compañía con sus socios de negocios efectiva y eficientemente. Rosenbluths GDN, permite conectar agentes, clientes y proveedores de servicios de viajes alrededor del mundo, una innovación que les permitió ensanchar su rango de marketing (Clemons & Hann, 1999).
 
Reducción de costos.
 
La TI permite a las compañías reducir costos. Un estudio de Booz-Allen & Hamilton encontró que: una transacción de un banco tradicional cuesta $1.07 mientras que la misma transacción en la Web cuesta cerca de 1 centavo. Un boleto de avión cuesta $8 procesarlo, un e-boleto cuesta $1 (ibm.com).
 
Relaciones con proveedores y clientes. La TI puede emplearse para encerrar clientes y proveedores o para construir un switching cost (hacer mas difícil a clientes y proveedores conmutar a otros competidores).
 
Nuevos productos. Una firma puede aprovechar su inversión en TI para crear nuevos productos que demanda el mercado. Un ejemplo es el software de rastreo de paquetería de FedEx.

INTELIGENCIA COMPETITIVA (IC)

La TI proporciona IC de negocios recolectando y analizando información de productos, mercados, competidores y cambios ambientales (Guimaraes, 1997). Por ejemplo, una empresa sabe algo importante antes que sus competidores, o si puede hacer la interpretación correcta de la información antes que ellos, entonces puede actuar primero, ganando VE por medio de la ventaja del primer movedor (ser el primero en ofrecer un producto o servicio en particular que los clientes consideran de valor).
 
Inteligencia competitiva
 
Como en la guerra, la información sobre uno de los competidores puede ser la diferencia entre ganar y perder una batalla en los negocios. Muchas compañías continuamente monitorean las actividades de sus competidores para adquirir IC, tal información impulsa el rendimiento del negocio aumentando el conocimiento del mercado, aprovechando la KM, y elevando la calidad de la planeación estratégica.
 
EJEMPLOS DE IC:
 
La IC puede hacerse con tecnologías como OCR, agentes inteligentes (Desouza, 2001), y especialmente el Internet.
 
El Internet es la herramienta más importante de una compañía para apoyar la IC (Buchwitz, 2002). La visibilidad de información que un competidor coloca en el Internet y el poder de las herramientas Web para interrogar sitios Web por información de precios, productos, servicios, han generado un aumento en el interés en esas actividades de inteligencia.
 
Pawar y Sharda (1997) propusieron un diagrama en el que se muestran las capacidades del Internet para proporcionar información para las decisiones estratégicas. De acuerdo al diagrama, la información externa requerida y los métodos de adquisición de información pueden ser apoyados por herramientas de Internet para comunicación, búsqueda y recuperación de información. Enfatizan que la capacidad de búsqueda de las diversas herramientas del Internet. Usando estas herramientas, una organización puede implementar estrategias especificas de búsqueda, como se ilustra en un Closer look.
 
Sin embargo, no es suficiente solo recolectar información de un competidor. Es mas importante analizarla e interpretarla que coleccionarla. Para eso, se pueden emplear herramientas de TI, como agentes inteligentes (herramientas de software que permite la automatización de tareas que requieren inteligencia), data mining (búsqueda en DB grandes de relaciones entre bits de datos, empleando herramientas lógicas especializadas), por ej. Se usa data mining para rastrear varias fuentes de información con el fin de determinar el posible impacto de la información en el Banco, en los clientes o en la industria.
 
Otro, mas siniestro, aspecto de la IC es el espionaje industrial. Espías corporativos, existen de hecho en algunas industrias, que buscan proyectos de mercado confidenciales, análisis de costos, servicios/productos propuestos o proyectos estratégicos.
 
El espionaje industrial se considera no ético y a menudo ilegal. Un tipo de espionaje industrial es el robo de laptops en aeropuertos, hoteles y conferencias.
 
Muchos de los robos son por el interés en la información almacenada en las computadoras, no por la computadora misma. Protegerse de tales actividades es una parte importante para mantener la VC.

INTELIGENCIA COMPETITIVA EN INTERNET
 
El Internet puede usarse para ayudar a una compañía a desarrollar IC fácil, rápida y relativamente barata de las siguientes maneras:
 
Revisando las páginas del competidor. Tales visitas pueden revelar información acerca de nuevos productos o proyectos, tendencias en presupuestos y mucho más. Clientes y socios de negocios potenciales pueden encontrarse empleando el link:URL para encontrar que compañías visitan la página del competidor.
 
Analizando grupos de debate electrónicos afines. Ayuda a encontrar que gente piensa acerca de una compañía y sus productos. Que productos les gustan o no les gustan.
 
Examinando documentos financieros públicos. Documentos de nomina
 
Haciendo investigación de mercado en su propia pagina. Encuestas a los visitantes.
 
Utilizando un servicio de búsqueda de información para recolectar noticias de la competencia y sus productos. Yahoo, Google.

MODELO DE FUERZAS COMPETITIVAS Y ESTRATEGIAS DE PORTER
 
Ha sido utilizado por empresas para desarrollar estrategias para aumentar su perfil competitivo. También demuestra como la TI puede realzar la competitividad de las corporaciones.
 
El modelo reconoce 5 fuerzas principales que pueden poner en peligro la posición de una compañía dada. Aunque los detalles del modelo difieren de una industria a otra, su estructura general es universal. Las 5 fuerzas principales pueden generalizarse como sigue:
 
La amenaza de la entrada de nuevos competidores
El poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los clientes (compradores)
La amenaza de los servicios o productos sustitutos
La rivalidad entre las empresas en la industria
El poder de cada fuerza es determinada por factores relacionados con la estructura de la industria.

Así como el Internet ha cambiado la naturaleza de hacer negocios, también ha cambiado la naturaleza de la competencia. Algunos han sugerido cambios en el modelo de Porter. Harmon (2001) propone agregar una sexta fuerza, el poder de negociación de los empleados.
 
Porter arguye que el Internet no cambia el modelo, pero es otra herramienta para utilizarse en la búsqueda de la VC. En otras palabras, el Internet por si mismo en contadas ocasiones será una ventaja competitiva.
 
Muchas de las compañías que tienen éxito serán las únicas que usen el Internet como un complemento a las formas tradicionales de competir (Porter, 2001).
 
Porter (2001) y Harmon (2001) sugieren algunas maneras de cómo el Internet influye en la competencia en los cinco factores:
 
La amenaza de nuevos competidores.
 
El Internet aumenta la amenaza de nuevos competidores. Primero, reduce drásticamente las barreras tradicionales de entrada. Segundo, el alcance geográfico del Internet permite a competidores lejanos competir en el mercado local.
 
El poder de negociación de los proveedores.
 
El impacto del Internet en los proveedores esta mezclado. Por un lado, los compradores pueden encontrar proveedores alternativos y comparar precios mas fácilmente, reduciendo el poder de negociación de los proveedores. Por otro lado, como las compañías usan el Internet para sus cadenas de suministros y unir intercambios digitales, los proveedores participantes prosperarán creando clientes cautivos e incrementando los switching costs.
 
El poder de negociación de los clientes (compradores).
 
La Web aumenta considerablemente el acceso de los compradores a la información de productos y proveedores. El Internet puede reducir los switching costs del cliente, y estos pueden comprar más fácilmente a diferentes proveedores.
La amenaza de servicios o productos sustitutos.
 
Las industrias basadas en información están en el mayor peligro aquí. Cualquier industria en la cual la información digitalizada puede reemplazar bienes materiales (música, libros, software) puede ver al Internet como una amenaza.
 
La rivalidad entre firmas existentes en la industria.
 
La visibilidad de aplicaciones de Internet en la Web hace a los sistemas propietarios más difícil mantener secretos, reduciendo diferencias entre competidores.
 
Porter concluye que el impacto global del Internet es el aumento de competencia, lo cual impacta negativamente la rentabilidad. “La gran paradoja del Internet es que sus muchos beneficios –información disponible, menor dificultad de compra, mercadeo y distribución; permitiendo a compradores y vendedores encontrar y hacer negocio con otro mas fácilmente- también hacen mas difícil a las compañías tomar esos beneficios como ganancias” (2001, p.66).

ESTRATEGIAS PARA LA VENTAJA COMPETITIVA
 
El modelo de Porter identifica las fuerzas que influencian la VC en el mercado. Para la mayoría de los administradores es de gran interés el desarrollo de una estrategia dirigida a establecer una posición sostenible y confiable contra esas 5 fuerzas. Para ello, una empresa necesita desarrollar una estrategia de actividades funcionales diferentes a los competidores.
 
Porter (1985) propuso liderazgo en costos, diferenciación y estrategia de nicho. Otros autores han propuesto estrategias adicionales (Neumann,1994, Wiseman, 1998 y Frenzel, 1996).
 
Citamos doce estrategias para la ventaja competitiva:
 
Estrategia de liderazgo en costos: Produce productos y/o servicios al menor costo en el medio. Una firma logra liderazgo en costos ahorrando en compras, procesos eficientes de negocios, forzando elevar los precios pagados por los competidores y ayudando a los clientes o proveedores a reducir sus costos.
 
Estrategia de diferenciación: ofrecer diferentes tipos de productos o servicios por medio de ofrecer algo diferente como la estrategia de Dell, que ofrece adaptación al producto.
 
Estrategia de nicho: selecciona un mercado estrecho y se enfoca en ellos y trata de ser el mejor en calidad, velocidad y costo en el mercado
 
Estrategia de crecimiento: Incrementa el mercado y obtiene más clientes o vende otros productos. Este tipo es para empresas que piensan a largo plazo, el Internet es un buen canal de mercadotecnia para este tipo de estrategia.
 
Alianza estratégica: trabaja con socios, tiene alianzas con otras empresas o con empresas virtuales, Este tipo de estrategia les ayuda a las empresas a centrarse en el core business. Este tipo de estrategia se da principalmente entre empresas de tipo electrónicas.
 
Estrategia de innovación: Introduce nuevos productos y servicios, aplica más aplicaciones a artículos o servicios ya existentes o desarrollas nuevas formas de hacer el producto. Algo a tener en cuenta es que al introducir una innovación es necesario seguir innovando o alguien más copiará la innovación y la mejorará
 
Estrategia de efectividad operacional: Mejora la manera en que los procesos internos de la compañía son ejecutados así estas hacen actividades similares que sus rivales pero con mejoras. Estas mejoras aumentan la satisfacción de los trabajadores y clientes, calidad y productividad.
 
Estrategia de orientación al cliente: Esta estrategia se concentra en hace felices a los clientes con la política de que el cliente es el rey como lo hizo RadioShack online.
 
Estrategia de tiempo: El recurso del tiempo es usado y administrado de tal manera que se utiliza como una ventaja, el tiempo es oro, se manejan conceptos como first mover advantage, just in time delivery or manufacturing estos son los principales conceptos en los que se basa la estrategia
 
Estrategia de Barreras de entrada: Crear barreras de entrada por medio de introducción de productos innovadores o usando IT como un servicio excepcional, de esta manera las compañías pueden crear barreras ya que cuentan con un mejor servicio, como el caso de cisco que puede recibir información de compatibilidad y de la orden al probar el producto.
 
Estrategia de (lock in) amarrarse al proveedor o al cliente: Esto lo que logra es que los clientes no cambien de proveedor sino que se queden con uno mismo en lugar de escoger al competidor, al tener un lock in reduce la capacidad para obtener descuento a los clientes. Un ejemplo de este puede ser el programa de millas de las aerolíneas.
 
Estrategia de aumento de costos de cambio (switching cost): Esta estrategia crea dependencia con el proveedor, ya que hace que los cambios económicos para migrar a otra compaña sean unos costos muy altos, lo que obliga a los clientes a permanecer con el proveedor.
 
Las estrategias pueden estar interrelacionadas y esto ayuda a una empresa a posicionarse en el mercado.

CADENA DE VALOR

De acuerdo con el modelo de la cadena de valor las actividades que se realizan en cualquier organización de manufactura se puede dividir en dos: actividades primarias y actividades de soporte.
 
Las actividades primarias son aquellas en las que el material es comprado, procesado y entregado a los clientes.
 
logística
operaciones
distribución y almacenamiento
mercadotecnia y ventas
servicio
Las actividades primarias están ayudadas por las actividades de soporte:
 
Infraestructura (finanzas administración, contabilidad)
Administración de recursos humanos
Desarrollo de tecnología
Entrega
 
Cada de las actividades de soporte puede ayudar a una o a todas las actividades primarias o inclusive a las mismas de soporte.
 
Un sistema de valor incluye a proveedores que ponen a disposición las entradas necesarias para la compañía y su cadena de valor. Una vez que la empresa crea los productos ellos pasan a través de la cadena de valor a los distribuidores, y así todo el camino hasta los compradores. Todas las partes de la cadena están incluidas en la cadena de valor.
 
El propósito inicial de la cadena de valor es analizar las operaciones internas de la corporación para poder incrementar la eficiencia, efectividad y competitividad.

MODELO DE PORTER EN LA ERA DIGITAL

El modelo de Porter es aún válido, pero necesita unos ajustes para poder acomodarlo a la nueva economía.
 
Sistemas de información estratégicos ínter organizacionales.
 
En los 70’s las compañías veían solamente hacia dentro de la empresa, pero con el surgimiento del Internet en los 90’s las compañías empezaron a crear alianzas con otras compañías, socios alianza etc., todo esto basado en la conectividad estos sistemas se llaman sistemas de información ínter organizacional (IOSs) y son considerados como parte del e-commerce .

En un principio el intercambio de información era muy difícil ya que no había un estándar, ahora con el surgimiento de XML y los estándares actuales es muy fácil rápido y conveniente realizar estas conexiones.
 
Otra de las maneras en la que las compañías están utilizando la IT y el Internet para crear sistemas de información ínter organizacional para poder así tener competitividad sustentable incluye el realizar consorcios.
 
Existen dos tipos de consorcios el Horizontal y Vertical:

El consorcio vertical esta organizado, operado y controlado por la mayoría de los involucrados de la industria. Estos intercambios son usados primordialmente para la compra y están designados para reducir el regateo por parte de los proveedores.

El consocio horizontal esta organizado por grandes compañías de diferentes tipos de industrias con el propósito de comprar artículos de mantenimiento, reemplazo y operación.

En nuestra época se esta llevando a cabo el fenómeno de la globalización, los negocios globales proveen de una herramienta que hace que los clientes, proveedores, proyectos, ordenes etc., se vean en general afectadas y beneficiadas por medio de una IT integral y globalizada.
     
SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICOS: EJEMPLOS Y ANÁLISIS
 
Un acercamiento es el competir contra uno mismo. Los objetivos de cada año son más exigentes que los realizados el año pasado, y “las estrategias competitivas" son puestas en el lugar correcto para alcanzar esos objetivos. Esencialmente, las organizaciones compiten contra su antiguo funcionamiento. Esto era el acercamiento adoptado por el estado de departamento de ingresos de Wisconsin para la recolección de impuestos.
 
Algunas ventajas de DTS al ponerse en práctica, han sido la productividad aumentada, la facilidad de acceso a la información de caso en oficinas geográficamente remotas, reducción de precios enormes, y un tratamiento estándar de casos. Con espíritu competitivo, esto ha alcanzado su mayor ventaja en los resultados que esto ha producido.
 
El tiempo es una de las estrategias principales para alcanzar la ventaja competitiva. Tal como la velocidad permite a sus clientes de motores deportivos ganar carreras.

REALIZACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE SIS

Implementación SIS
 
La realización de sistemas de información estratégicos puede ser de gran complejidad debido a la magnitud y la naturaleza compleja de los sistemas. En esta sección brevemente se estudiaran varias publicaciones relacionadas: (1) La puesta en práctica del SIS, (2) Riesgos y fracasos del SIS, (3) Encontrar el apropiado SISs, y (4) El sostenimiento del SIS y su ventaja estratégica.
 
La magnitud y la complejidad de los cambios continuos que ocurren tanto en la tecnología como en el ambiente de negocio pueden causar un fracaso parcial o total del SIS. Cuando el SISs tiene éxito, puede causar enormes ventajas y ganancias. Pero cuando falla, el costo puede ser sumamente alto. En algunos casos, el fracaso del SIS puede ser tan alto que puede llevar a una empresa a la quiebra como resultado.
 
La identificación de sistemas de información estratégicos apropiados no es una tarea simple. Existen dos puntos principales: Un punto es el comenzar con problemas conocidos o áreas donde las mejoras pueden proporcionar una ventaja estratégica, decidir una estrategia, y luego construir un apropiado soporte en TI. Esto es un acercamiento reactivo.
 
El segundo acercamiento es comenzar con tecnologías TI disponibles, como EDI a base de Web o e-consecución, y tratar de emparejar las tecnologías con la organización actual o los modelos de negocio. Esto es un acercamiento activo. En el uno u otro caso un SWOT (fuerzas, debilidades, oportunidades, amenazas) el análisis o un instrumento de análisis de una cartera de aplicación, como una cartera de Internet, (Tjan, 2001) pueden ser usados para decidir que sistemas poner en práctica y en que orden.
 
Sostenimiento de SIS y Ventaja Estratégica
 
Los sistemas de información estratégicos son diseñados para establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia de la industria. Una ventaja sostenible estratégica es una ventaja estratégica que puede ser mantenida durante algún tiempo.
 
Sin embargo, en la primera década del siglo veintiuno, se ha hecho cada vez más difícil sostener una ventaja durante un período amplio. Debido a avances en el desarrollo de sistemas, los sistemas externos ahora rápidamente pueden ser duplicados, a veces en meses más bien que en años. También las innovaciones en la tecnología pueden hacer a los nuevos sistemas, anticuados rápidamente.

Por lo tanto, el problema principal que las empresas ahora afrontan es como sostener su ventaja competitiva. Un acercamiento popular es de usar los sistemas hacia adentro que no son visibles a competidores.
 
Si una empresa usa sistemas externos para sostener la ventaja competitiva, un modo de proteger aquellos sistemas es el de patentarlos. Otro acercamiento al sostenimiento de la ventaja competitiva es el de desarrollar un sistema comprensivo, innovador, y caro, ya que es muy difícil de duplicar.
 
Finalmente, la experiencia indica que los sistemas de información, por ellos, raras veces pueden proporcionar una ventaja sostenible competitiva. Por lo tanto, un acercamiento modificado que combina SISs con cambios estructurales del negocio puede ser probable que proporcionen una ventaja estratégica sostenible.

PUBLICACIONES DIRECTIVAS
 
Riesgo en realización de sistemas de información estratégicos.
 
La inversión complicada en la realización como SIS es alta. Con frecuencia estos sistemas representan dar un paso adelante y utilizar la nueva tecnología. Considerando las fuerzas de negocio que competen, la probabilidad de éxito, y el costo de inversión, una empresa que considera un nuevo sistema de información estratégico debería emprender un análisis de riesgo formal.
 
Planificación.
 
La planificación para SIS es una preocupación principal de organizaciones (Earl, 1993). La explotación de TI para la ventaja competitiva puede ser vista como una de cuatro actividades principales de planificación de SIS. Las otras tres alinean la inversión en IS con objetivos de negocio, manteniendo la dirección eficiente y eficaz de IS recursos, y la política de tecnología que se desarrolla y la arquitectura.
 
Sostenimiento de la ventaja competitiva.
 
Como las empresas se hacen más grandes y más sofisticadas, ellas desarrollan recursos suficientes para rápidamente duplicar los sistemas exitosos de sus competidores. El sostenimiento de sistemas estratégicos se hace más difícil y es relacionado con la cuestión de ser un líder de toma de riesgos contra un seguidor en el desarrollo de sistemas innovadores.
 
Cuestiones éticas.
 
La ganancia de la ventaja competitiva por el empleo de TI puede implicar las acciones que son poco éticas, ilegales o ambos. Las empresas lo usan para supervisar las actividades de otras empresas, que pueden invadir la intimidad de los individuos que trabajan ahí. En la utilización de inteligencia de negocios (e. g. espiando a competidores), las empresas pueden contratar en la táctica como la presión de los empleados de los competidores para revelar la información o la utilización del software que es la propiedad intelectual de otras empresas sin el conocimiento de estas otras empresas. Las empresas pueden fijar preguntas y colocar comentarios sobre sus competidores en grupos de discusión de Internet.

Muchas de estas acciones no son técnicamente ilegales, debido al hecho que la Internet es nueva y su ambiente legal no es bien desarrollado aún, pero muchas personas seguramente los encontrarían poco ético.

PUNTOS IMPORTANTES DEL ARTICULO
 
  Los sistemas de información estratégicos (SISs) apoyan o forman estrategias competitivas.
 
SIS puede ser externo (el cliente) orientado o hacia adentro (la organización).
 
La tecnología de Información puede ser usada apoyar una variedad de objetivos estratégicos, incluyendo la creación de usos innovadores, cambios de procesos de negocio, eslabones con socios de negocio, reducción de gastos, adquiriendo la inteligencia competitiva, y otros.
 
La Internet ha cambiado la naturaleza de competición (competencia), cambiando las relaciones tradicionales entre clientes, proveedores, y se recupera dentro de una industria.
 
El mando de costo, la diferenciación, y el lugar eran las primeras estrategias del Porter para ganar una ventaja competitiva, pero hoy muchas otras estrategias existen. Todas las estrategias competitivas pueden ser apoyadas por TI.
 
El modelo de cadena de valor de Porter puede ser usado identificar áreas en las cuales TI puede proporcionar la ventaja estratégica.
 
Sistemas de información ínter organización ofrecen oportunidades de negocios de trabajar juntos en sociedades para alcanzar objetivos estratégicos.
 
Corporaciones multinacionales y comerciantes internacionales necesitan un especial TI se acerca para apoyar sus estrategias de negocio.
Sistemas de información estratégicos pueden ser encontrados en todos los tipos de organizaciones alrededor del globo.
 
Algunos SIS son caros y difíciles de justificar, y los otros resultan para ser fracasados. Por lo tanto, la planificación cuidadosa y la puesta en práctica son esenciales.
 
La adquisición de la ventaja competitiva es difícil, y el sostenimiento de ello puede ser tal como difícil debido a la naturaleza innovadora de avances de tecnología.
 

Federico Plancarte Sánchez Maestro en Administración de Tecnologías de Información  Consultor de negocios de base tecnológica  f_plancarrobayahoo.com.mx