COMAKERSHIP. APROVISIONAMIENTO PARA EL SIGLO XXI
Autor: Dr. Mauricio Lefcovich
MARKETING ESTRATÉGICO
06-2006
Sí existen empresas en las cuales aún no se sabe lo que es trabajar en
equipo internamente, a ellas deben agregarse las que no tienen
conciencia de lo que significan varias empresas trabajando
mancomunadamente en equipo. Los altos niveles de competitividad, sumadas
a las altas exigencias de parte de clientes y consumidores, ha llevado a
las empresas a sumar esfuerzos e innovación en la búsqueda de nuevas
ventajas estratégicas, algo que a tomado mucha mayor fuerza aún en vista
de la conformación de nuevos bloques económicos, ciclos de productos en
constante reducción, ingentes necesidades en materia de investigación y
desarrollo, y un continuo incremento de los costes fijos.
Dentro de este nuevo esquema de desarrollo competitivo e interrelación
de empresas se ha generado un nuevo y atractivo marco en la relación
proveedor-cliente denominado “Comakership”, término que va mucho más
allá de una simple integración en las relaciones operativas para
enfocarse fuertemente en todo lo atinente al co-desarrollo, el co-diseño,
la co-mejora y la co-gestión. Lo cual lleva a dichas empresas
(proveedor-cliente) a una vía de progreso común absolutamente
inseparable.
Esta nueva forma de trabajo mancomunada se basa en una nueva filosofía
de Aprovisionamiento, una filosofía basada en la Gestión de Calidad
Total y la producción Just in Time, lo cual implica el desarrollo de un
fuerte enfoque en la mejora continua, y la eliminación sistemática de
desperdicios.
Hacer realidad esta asociación entre proveedores y clientes, implica
para estos últimos reducir significativamente el número de proveedores.
Así la nueva manera de relacionarse por parte de los clientes, los debe
llevar a:
· Mantener relaciones estables a largo plazo.
· Limitar la cantidad de proveedores activos.
· No cambiar frecuentemente a los proveedores.
· Establecer un sistema global de calificación.
· Puntuar a los proveedores en base a los costes totales en lugar de en
función del precio.
· Lograr una óptima cooperación con los proveedores de manera tal de
hacer más fiable y menos caros sus procesos.
¿ Por qué la Producción Asociada?La supervivencia no es suficiente. El
objetivo es ganar la guerra. Podemos no ser amantes pero debemos ser
aliados.
Nuevas tendencias en las relaciones proveedor–cliente
Profundos y acelerados cambios se están dando lugar en la relación
proveedor-cliente. Cada día es mayor la demanda del mercado a las
empresas en cuanto a calidad, certeza de entregas, flexibilidad y
rapidez de respuestas, entregas más fragmentadas y frecuentes, mejoras
garantizadas, reducciones de precios y, nuevas y constantes
innovaciones.
Las empresas dentro de esta nueva estructura de demandas y presiones se
ve obligada a generar constantes ajustes en los márgenes competitivos en
las áreas de coste, calidad y flexibilidad para sobrevivir en el actual
mercado.
Visto desde un enfoque estrecho y ateniéndose a los paradigmas del
pasado, estos cambios constituyen y son vistas por los directivos como
una creciente dificultad. Pero visto con un enfoque más amplio y
adaptado a los paradigmas del nuevo milenio y de la era del
conocimiento, las nuevas circunstancias son consideradas como una
fenomenal oportunidad para mejorar las capacidades de negocio de la
empresa y para obtener fuertes incrementos en la cuota de mercado o bien
un importante disloque competitivo. Así, dentro de ésta nueva tendencia,
las empresas que primero se adecuen a las nuevas exigencias, serán las
más beneficiadas.
No reaccionar a tiempo, ni saber adaptarse a las nuevas circunstancias
del entorno, dará sin lugar a dudas, fuertes inconvenientes en la
capacidad de la empresa para generar valor en el futuro.
El desarrollo de la nueva relación proveedor-cliente, “Comakership” es
un factor prioritario en la estrategia industrial, porque la necesidad
de utilizar la lógica del Comakership es inherente en todos los
desarrollos estratégicos que están ocurriendo hoy, siendo los más
destacados los siguientes:
1. Control de calidad a nivel de grupo. Lo cual implica que el proveedor
garantiza la calidad de los productos e insumos entregados,
comprometiéndose a una mejora continua en los niveles de calidad.
2. Cadenas de valor. El objetivo estratégico-competitivo se centra en la
necesidad de hacer máximo el valor generado por la cadena de negocios,
los cuales van desde la producción de los insumos hasta el consumo por
parte de los consumidores finales.
3. Gestión Total de Fabricación. Relacionados con el Just in Time da
lugar a importantes reducciones de costes no sólo en los insumos, sino
también en todos los procesos de apoyo (tanto logísticos, como
administrativos).
4. Desarrollo del binomio producto-proceso. Objetivo: concentrar un
mayor esfuerzo en la etapa de diseño de los productos y procesos de
forma mancomunada, de forma tal de generar un fuerte impacto tanto en
los tiempos de ciclos como en los costes totales.
Estrategia de la Empresa y Ventajas Competitivas
Lograr ventajas competitivas para una empresa implica el afianzamiento
en tres factores estratégicos fundamentales, que son los costes, los
servicios, la calidad y las innovaciones. Independientemente de cómo se
seleccionen y combinen los factores estratégicos, el elemento básico y
esencial hoy en día es el factor tiempo. Sin una correcta distribución
del tiempo, las demás posibles ventajas competitivas no son de ayuda,
pudiendo constituirse inclusive en debilidades.
De tal forma los costes serán una ventaja en tanto y en cuanto el proceso productivo posea una alta flexibilidad (es decir tiempos cortos de preparación para la producción) más que generar ahorros por medio de grandes lotes de producción. Por el lado de los servicio / entrega implica lograr beneficios por medio de respuestas rápidas en el momento preciso en lugar de basar el servicio en la posesión de stocks. La calidad sólo constituirá una ventaja en tanto pueda ser lograda en un corto período de tiempo.
Y, por último, la innovación tendrá un valor siempre que los
nuevos productos sean introducidos en el mercado en un corto plazo; de
otro modo, el esfuerzo es de utilidad para el competidor.
La estrategia hoy es capitalizar el tiempo como una fuente crítica de
ventaja competitiva, acortando los plazos de planificación en el ciclo
de desarrollo del producto, ajustando los tiempos en el proceso de
fabricación; administrando el tiempo del mismo modo que la mayoría de
las empresas gestionan los costes, la calidad o el inventario.
Como arma estratégica el tiempo es hoy tan importante y valioso como el
dinero, la productividad, la calidad y la innovación.
Por las razones antes descritas es menester controlar y reducir de
manera sistemática los tiempos para:
Investigar y desarrollar nuevos productos.
Comenzar la nueva producción.
Efectuar el procesamiento (fabricación – producción).
Para cambiar de producción.
Distribuir los productos.
Obtener y procesar información para la toma de decisiones.
Los proveedores son co-protagonistas no sólo de la calidad, los costes y
la innovación, sino también del tiempo. De allí la importancia del
Comakership como sistema fundamental para reducir los tiempos.
Si una empresa busca su ventaja competitiva enfocándose en los costos,
sus proveedores deben asumir la responsabilidad no sólo del porcentaje
con el cual contribuyen a la conformación del coste total (generalmente
por sobre el 50%) sino también de participar activamente en la búsqueda
de soluciones destinadas a lograr un menor coste total.
Por otro lado, los proveedores, ante la necesidad de responder con
rapidez y flexibilidad a los cambios o alteraciones en los volúmenes y
características de la demanda, deben estar dispuestos a ser flexibles,
sin obligar a los clientes a inventariar fuerte cantidad de suministros,
con los costes que ello lleva aparejado en materia de gestión de stocks,
costes financieros y pérdidas por obsolescencia.
En cuanto al logro de una calidad óptima, ésta sólo es factible en la
medida que los insumos sean de una alta calidad. La importancia de la
calidad en el coste total de los insumos es fundamental, y para lograr
esa calidad es menester un compromiso del proveedor, manteniendo bajo
control las variaciones y mejorando de manera constante los niveles de
performance.
Es muy importante la contribución que los proveedores puedan hacer a los
procesos de innovación, con la contribución final que pueda lograrse
tanto en materia de procesos como de productos, tanto propios, como de
sus clientes. Ello podrá dar lugar tanto a reducción de costes, como a
mejores productos y servicios, tanto a nivel de calidad como de diseño y
confort.
Conclusiones
Las relaciones entre proveedor y cliente están cambiando rápida y
profundamente. La filosofía que inspira los cambios estratégicos que
están teniendo lugar en la industria afectan decisivamente en estas
relaciones. De este modo, el enfoque de calidad total y de los modelos
organizativos just in time, están modificando la forma en que opera el
sector de proveedores. De tal forma y como lo manifiesta Paul Hawken
“los directores necesitan ir de nuevo a la escuela y aprender a ser más
abiertos y cooperadores”.
En esta nueva economía hípercompetitiva la supervivencia económica
requerirá toda una nueva serie de reglas de comportamiento.
En la economía del siglo XXI prácticamente todos los productos, los
servicios y los procesos de fabricación serán completamente modificados
y diseñados de nuevo; y en esta nueva filosofía y enfoque tiene
trascendental importancia el cambio de paradigmas en torno al
Aprovisionamiento.
El comakership tuvo sus inicios en Japón, pero hoy ha pasado a ser una
aplicación esencial y fundamental en todas las empresas occidentales que
tengan aspiraciones de competir y sobrevivir en el nuevo mercado global.
Si hay un aspecto que ha sido tenido en cuenta por las
corporaciones de diversos lugares del globo en cuanto a las técnicas de
gestión japonesa, ella ha sido la cooperación entre las empresas
clientes y sus proveedoras en cuanto a la moderna gestión de
aprovisionamiento.
En los días y años por venir tomará una fuerza creciente la logística
como función y gestión esencial a los efectos tanto estratégicos como
operativos. Esta gestión se desarrollará de manera conjunta con la
mejora continua en materia de calidad, productividad, costos, tiempos de
respuestas y niveles de satisfacción.
El comakership viene a sintetizar el desarrollo conjunto y sistemático
entre la logística y la mejora continua de los procesos y actividades
organizacionales.
Una gran cantidad de empresas occidentales muestran los excepcionales
resultados conseguidos a partir de esta nueva concepción en el proceso
de aprovisionamiento. Así empresas de la magnitud de General Motors,
Ford, Hewlett Packard, Chrysler, Xerox, Fiat, IBM, Italtel, Philips,
Whirlpool, Johnson & Johnson, Volkswagen, Mercedes Benz, Scannia, y
Caterpillar, entre otras, son las empresas que avalan con sus
rendimientos y niveles de competitividad los ejes fundamentales del
comakership como técnica y sistema de aprovisionamiento.
Anexo 1 - Los Diez Principios de las Relaciones Proveedor-Cliente
|
Premisa:
Las precondiciones para relaciones adecuadas entre el
cliente y el proveedor son la confianza mutua y la cooperación
dentro del marco de responsabilidad hacia los clientes
finales.
I.
Proveedores y clientes deben mantenerse
independientes y deben respetar la independencia del otro
para mantener una relación de confianza basada en las
reglas del mercado abierto.
III.
El cliente es responsable de la precisión y de la
idoneidad de la información y de las especificaciones para
el proveedor de manera que el pueda comprender lo que se
requiere de él.
IV.
Antes de que entre en relación, los proveedores y
los clientes deben adoptar un contrato adecuado sobre
calidad, cantidades, precios, condiciones de entrega y métodos
de pago.
VI.
Los métodos y recursos que se utilizan para
determinar las especificaciones, satisfactorias para ambas
partes, deben elegirse con anterioridad.
|
Anexo
2 – Elementos de Coste
|
Costes
de Calidad |
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Costes
relacionados con la fiabilidad en la entrega |
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Costes
de tiempo de respuestas (tiempo para entrega de suministros) |
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Costes
de lote de suministro |
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Costes
relacionados con la falta de mejora |
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|
Coste
de obsolescencia tecnológica |
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|
Programa
de evaluación |
|
|
Preparación
para la evaluación |
Incluye
la organización de una serie de documentos:
·
Una
carta de notificación en relación a la visita de evaluación.
·
Un
procedimiento general para evaluar a los proveedores.
·
Un
plan de evaluación.
·
Los
tipos de análisis a realizar. |
|
Fases
principales de la evaluación |
Fase
A:
verificar la documentación (manuales, procedimientos,
ciclos para comprobar las especificaciones, órdenes de
compra, diseño, etc.).
Fase
B:
Verificar el control de los procesos de producción.
Fase
C:
Retroinformación para comparar las fases A y B. |
El
Comakership nos conduce a:
|
-
Motivación
-
Beneficio
-
Flexibilidad
-
Respetar promesas
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-
Organización
-
Métodos
-
Desarrollo (diseño)
-
Logística
-
Compras
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Anexo
8 – Cuatro principios de Calidad para Proveedores
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|
Nivel |
Cursos |
|
Alta
Dirección |
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|
Mandos
Intermedios |
|
|
Supervisores |
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Dr. Mauricio Lefcovich Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios. Especialista en Calidad, Productividad, Mejora Continua, Reducción de Costos y Satisfacción del Consumidor. E-mail: mlefcovicharrobahotmail.com
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