DECISIONES CON RAZÓN, CORAZÓN E INTUICIÓN

Autor: Ing. José Enebral Fernández

OTROS CONCEPTOS ADMINISTRACIÓN

11-2006

Cada día está más distribuida la toma de decisiones y es más compleja. En la economía de nuestro siglo, hemos de acceder a información que pocas veces resulta suficiente, hemos de traducirla a conocimiento para decidir con acierto, y todo ello antes de pasar a la acción, con el deseo de mejorar la productividad y la competitividad.

 Pero a cada decisión, junto al saber, el pensar y el sentir, puede contribuir decisivamente la intuición, que debería salir ya de la semiclandestinidad en que subyacía.
 
Asociamos las decisiones a los directivos, pero ya fuimos testigos del empowerment movement en décadas anteriores, y más recientemente se ha venido insistiendo en el perfil del nuevo trabajador del saber, destacando tanto su afán de aprender e innovar, como la asunción de responsabilidad y la autonomía para tomar decisiones.

 En lo que se refiere a la distribución del poder en las organizaciones, han de cuidarse los defectos y también los excesos; pero ciertamente la arquitectura de la toma de decisiones constituye un sólido indicador de la inteligencia colectiva, bajo la tendencia a que aquéllas se tomen en el nivel más bajo posible, sin poner en riesgo el acierto.

 En suma, la toma de decisiones afecta cada día a más personas, y hemos de saber conjugar la razón con los sentimientos, sin excluir la intuición genuina si aparece (e incluso hemos de favorecer su aparición).
 
Recordemos lo que el empowerment supone y exige para el individuo, directivo o trabajador, que asume mayores cotas de poder:
 
· responsabilidad ante los resultados;
· libertad (autoridad formal) para decidir;
· recursos diversos para la ejecución;
· información necesaria;
· competencia profesional del sujeto, y
· metacompetencias específicas.
 
Hay que explicar lo de las metacompetencias a que aquí nos referimos específicamente: espíritu de comunidad, perspectiva —para encajar las partes en el todo y advertir las consecuencias, a corto y largo plazo, de cualquier cambio—, flexibilidad, compromiso y todo lo que asegure que las decisiones se doten del alineamiento necesario con los resultados globales o colectivos de la empresa.
 
Si un ejecutivo apoderara a un colaborador faltando sensible dosis en alguno de estos elementos, estaríamos ante un despiste de aquél, o ante una trampa para el directivo o trabajador apoderado. Hablamos, por consiguiente, de toma de decisiones en conformidad con la responsabilidad,

autonomía, recursos, información y competencia que la organización inteligente prevé para la persona que ocupa cada puesto de trabajo; de toma de las decisiones que corresponden a cada individuo, y a las que puede contribuir la intuición o síntesis intuitiva, junto al análisis racional.
 
Cabe añadir que el empowerment dignifica al individuo, que, con el poder cedido, recibe una especie de certificado de significancia, de pertenencia a la organización, y de reconocimiento de su competencia: todo ello contribuye a su satisfacción profesional y a su autoestima, y, como consecuencia, favorece su relación consigo mismo y su intuición.

La intuición
 
Siendo múltiple en sus manifestaciones y en las reservas (entre ellas la memoria inconsciente) de que se nutre, la intuición constituye un complemento valioso para la razón, con el que vale la pena familiarizarse en mayor medida. Si cabe aceptar que no hacemos el mejor uso de nuestra mente consciente, podemos igualmente insistir en que el inconsciente posee un potencial que estamos ignorando o pretiriendo. Dentro de nosotros hay mucho más de lo que parece, y seguramente vale la pena asomarse a ver.
 
Tras acudir a definiciones de diccionario y otras de prestigiosos expertos, aceptemos que la intuición es plural, como sugiere Jagdish Parikh: se manifiesta de diferentes formas (palabras, ideas, imágenes, sensaciones e incluso epifanías); se nutre de diferentes reservas (la conciencia, la experiencia, el inconsciente heredado, el adquirido, otras mentes...);

 se presenta de forma repentina pero también podríamos hablar de estados intuitivos; es considerada facultad de la mente, pero también un don o un rasgo del carácter... En cualquier caso y si es genuina, viene a procurarnos un conocimiento, una señal, una respuesta valiosa, sin saber exactamente de dónde llega.
 
Pero, ¿por qué relacionamos la toma de decisiones con la intuición? En realidad, la intuición nos asiste cada día en la comunicación, en la solución de problemas, en la innovación, en la detección de oportunidades y, desde luego, en la toma de decisiones. Nos asiste incluso en el conocimiento de nosotros mismos, y también en el aprendizaje.

Muchos de los avances técnicos y científicos se han valido de la intuición —a veces de la mano de sueños oportunos, o de sucesos casuales, o de un sentido de dirección que nos atrae inexplicablemente—, y así lo han reconocido los protagonistas. Pero centrémonos en la toma de decisiones.

La intuición en la toma de decisiones
 
Hay ciertamente muy diferentes tipos de decisiones, y hasta podría decirse que nos pasamos la vida decidiendo; pero también recordaremos etapas profesionales en que sentíamos que todas las decisiones las tomaba el jefe.

A la hora de tomar hoy —en la era de la información— una decisión, puede que tengamos que consultar muchos datos y hacer un extraordinario esfuerzo de análisis y síntesis. En no pocas ocasiones, tomamos la decisión sin haber consultado toda la información, ni esforzarnos demasiado en analizarla, quizá porque se nos demanda con cierta urgencia.

 Parece que aquí encajaría la intuición —si se presentara— como solución rápida y posiblemente eficaz, pero no voy a defender la intuición como un sustituto cómodo ni ventajoso para el análisis y la razón, sino como un complemento valioso para ellas.
 
Sin cuestionar la necesidad de juicios rápidos que, por ejemplo, corresponden a los árbitros en las competiciones deportivas y que también son precisos en ocasiones en las empresas, lo que aquí sugerimos para la toma de decisiones trascendentes es estudiar detenidamente la información correspondiente a cada caso, y llegar a una síntesis conciliadora de razón e intuición.

En unos casos, la intuición genuina funciona para dar respuesta —inmediata o tras algún tiempo— a un problema, dilema o inquietud importante en que la razón ha profundizado previamente, y en otros casos podemos experimentar primero el impulso intuitivo, para someterlo luego a la aquiescencia de la razón y aun del corazón. 
 
En general y en la empresa, podemos decir que las decisiones consisten en una elección entre varias alternativas, que las tomamos para favorecer los logros y atender a imprevistos, y que lo hacemos pensando tanto en el corto plazo como en el medio y largo. Distingamos simplemente entre decisiones estratégicas, cotidianas y reactivas, para mostrar la presencia constante de la intuición.

Decisiones estratégicas

Si como ejecutivos o directivos hubiéramos de velar por el futuro de la organización, o de nuestro departamento o división, necesitaríamos mucha inteligencia racional y emocional, y también buena dosis de intuición: lo dice, recordemos, Bill Gates, y lo dicen muchos otros empresarios de todos los sectores.

 Es verdad que no siempre se gestiona una empresa pensando en el futuro, porque la intención de los propietarios podría ser la de nutrir su valor y venderla; pero pensemos en el más habitual caso de establecer una estrategia para la prosperidad empresarial. Y recordemos que, en la empresa, entendemos por decisiones estratégicas aquéllas que, como estratega, adopta un individuo afectando al funcionamiento de la organización, desde su particular visión y para consolidar el negocio futuro.

Podrá pensarse que algunas decisiones estratégicas son tomadas solidariamente por varias personas, aunque en la práctica pueda haber una persona que impone o contagia su visión a los demás.
 
Se estudian alternativas, se valoran conforme a criterios determinados y se identifican riesgos; pero en el análisis racional —el que llevaría a la victoria a una alternativa sobre las otras— pueden quedar fuera elementos subyacentes que sólo la intuición haría emerger. Si la solución racional no nos dejara la sensación de convencidos, podría ser porque la intuición estuviera incubándose o advirtiéndonos. Tal vez faltaría considerar alguna alternativa no identificada, o quizá algún detalle se nos hubiera escapado al evaluar las desplegadas.

 No deberíamos abordar con urgencia las decisiones estratégicas, ni cerrarlas para una fecha fijada (tal vez la que tenemos prevista para presentar el plan estratégico al presidente de la Compañía). El efecto Zeigarnick —el carpetazo mental para preparar la entrega de las conclusiones o decisiones— podría interrumpir o malograr incubaciones en curso.
 
El hecho, por cierto, de que nos sintamos satisfechos tras la adopción de una de las alternativas no significa necesariamente que hayamos acertado: podemos haber llegado a lo que más convenía a intereses propios, paralelos o espurios. No confundamos la intuición con intereses, deducciones, ocurrencias, sospechas, temores, deseos, prejuicios, presunciones, obsesiones, etc.

 Tanto si nos sentimos satisfechos como si es insatisfacción o inquietud lo que sentimos tras tomar una decisión, habríamos de comunicarnos con nosotros mismos para averiguar por qué. En decisiones estratégicas o trascendentes, dediquemos tiempo al análisis y démonos también algún tiempo para que emerjan mensajes incubados.

Decisiones del día a día
 
Uno llega cada día a la oficina, la fábrica o el despacho y ha de comenzar por establecer su plan de trabajo, si no lo tenía fijado ya; es decir, decidiendo qué hace en cada momento. Podemos recordar súbitamente algo (una llamada, un informe, una gestión) que quizá había sido objeto de prolongada procrastinación y que decidimos abordar ya: pronto comprobamos que nuestra iniciativa ha sido oportuna, y que habría sido un error dejar pasar más tiempo.

Si somos jefes, quizá algunos colaboradores esperan instrucciones nuestras y, ya en conversación, parece que nos falla el entendimiento mutuo, como si hubiéramos pinchado en hueso, como si hoy alguien se hubiera levantado con mal pie: decidimos cambiar de conversación. Un oportuno cambio de conversación puede salvarnos de un naufragio, y no supone una renuncia a nuestro propósito.
 
Puede que debamos decidir, por ejemplo, con qué proveedor trabajaremos en un determinado proyecto, y eso nos obliga a estudiar sus ofertas; al final tomaremos, si nos corresponde, una decisión, o elevaremos nuestra opinión al director, pero, ¿qué elementos habrán intervenido en nuestro juicio?

Puede que factores objetivos como el precio, las entregas o las referencias de calidad, pero también podemos dejarnos llevar por emociones (positivas o negativas), intereses, prejuicios, primeras impresiones e incluso auténticas intuiciones, difíciles éstas de argumentar. 
 
En efecto, en mayor o menor medida, la decisión y la toma de postura forman parte de nuestra vida cotidiana, y las resolvemos sobre la marcha o nos tomamos tiempo. Ante un problema especialmente complejo e importante, quizá nos tomemos tiempo para estudiarlo y analizarlo,

y demos suficientes pistas al subconsciente como para que nos genere una señal, una solución, un eureka. Incluso después de que la decisión haya sido formalmente adoptada, podemos tener revelaciones valiosas de la intuición. Se trata, recordémoslo, de que las decisiones que afectan al día a día sean coherentes con las estrategias, culturas y objetivos individuales y colectivos, aunque no siempre disponemos de referencias suficientemente definidas en este sentido.
 
Si como trabajadores del saber nuestro trabajo es técnico, de continua utilización de conocimientos y habilidades técnicas, hemos de asegurarnos de identificar en cada caso el saber requerido, de documentarnos debidamente,

de distinguir la información fiable y útil de la vana o torcida, y de aplicar debidamente lo aprendido; recordemos que podemos entrar en estados de fluidez intuitiva, en que, acierto tras acierto, todo parece salirnos bien. Somos, cada vez más, nosotros mismos quienes asignamos urgencia e importancia a cada tarea, y a ella decidimos orientar nuestra atención, sin dejar de gestionar interrupciones y nuevos elementos a considerar.

 Si estamos rodeados de colaboradores, debemos atender a su eficacia y satisfacción profesional, y decidir cuándo es necesario intervenir o cuánto margen de libre maniobra podemos dejar: buena ocasión para el tándem intuición-empatía. Si para esta clase de decisiones utilizáramos solamente la razón, sería —lo dice Peter Senge— como caminar con una sola pierna.

Decisiones reactivas: solución de problemas
 
Enfoquemos ahora los problemas técnicos u operativos, e incluso los conflictos de carácter interpersonal. Lo primero que advertimos son los síntomas o consecuencias, y a partir de ahí, retrocediendo, formulamos preguntas que nos conduzcan al origen: a la causa del problema.

 Los expertos nos ofrecen teorías y métodos para todo, y también sugieren diferentes preguntas para la identificación de problemas: qué pasa, cuándo, por qué… Pongamos que se ha roto un tornillo y que tan sencillo incidente genera, sin embargo, aparatosas consecuencias en un sistema electromecánico, que deja por ello de funcionar e interrumpe un proceso.

Parece probable que, por muy inaccesible que aquél —el tornillo— se halle, acabaremos dando con él mediante secuenciales inferencias o mero examen visual. No habiéndose producido males mayores, podemos acabar ahí el análisis, y poner un tornillo nuevo.
 
No nos importaría mucho por qué se ha roto, salvo que la pregunta sea por qué se rompe a menudo; si así fuera, diríamos que las veces anteriores no habríamos resuelto un problema sino un síntoma. Quizá se rompe porque está sujeto a unas vibraciones irregulares, transmitidas por un sutil desajuste mecánico, consecuencia de…

Recordemos que un sistema es un todo cuyas partes se interrelacionan mediante flujos causales y consecuenciales; más allá de complejos equipamientos como las centrales telefónicas, u otros más simples como nuestros aparatos electrodomésticos, el ser humano es un sistema muy complejo, y lo es, desde luego, la empresa.
 
Al resolver un problema pretendemos inicialmente volver a la situación estable anterior, pero puede que debamos crear una nueva tercera situación que mejore las cosas, si la deseable perspectiva sistémica nos alerta de ello. Bien pues, para percibir los flujos de dependencia de las partes de un todo, la intuición conecta con la experiencia consciente e inconsciente acumulada sobre el mismo, y no conectaría si no se dispusiera de dicha experiencia.

 En efecto, no todos podemos percibir con la misma claridad las consecuencias, a corto y largo plazo, que los cambios en unas áreas de la empresa pueden generar en otras. Pero no sólo necesitamos experiencia: también intuición que haga brotar las señales precisas en cada momento; que favorezca la conexión entre los distintos niveles de conciencia.
 
Cuando se trata de conflictos interpersonales, quizá hemos de ser especialmente intuitivos: las personas somos el más valioso recurso de las organizaciones, pero también el más complicado de gestionar. Como jefes, no podemos dar por resuelto un conflicto entre colaboradores, simplemente porque los afectados lo declaren superado; pero nuestra intervención puede resultar más perjudicial que beneficiosa.

 En definitiva, a menudo aplicamos falsas soluciones a los problemas operativos cotidianos, y, sin darnos cuenta de ello, sembramos para cosechar problemas futuros. La prisa por resolver problemas, o el empeño por parecer resolutivos, pueden ser malos consejeros a la hora de neutralizar las dificultades, de diferente naturaleza, que surgen. La intuición nos procura claves valiosas, si la cultivamos y le prestamos oído.

Conclusión
 
Se dice que la intuición es la “joya de la corona” de la inteligencia, a la que complementa de modo valioso. Obviamente no es intuición todo lo que como tal parece relucir, y el autoconocimiento nos ayuda a distinguir las señales auténticas (que además llevan una especie de marchamo de autenticidad). Pero, para favorecer la ayuda intuitiva en la toma de decisiones:
 
§ Revise sus creencias y valores, relacionados con su trabajo.
§ Concéntrese en cada actividad viviendo el “aquí y ahora”.
§ Practique el pensamiento reflexivo en momentos de calma.

§ Encargue trabajo al subconsciente y atienda a los resultados.
§ Procure percibir mejor las realidades propias y circundantes.
§ Profundice en los problemas hasta comprenderlos bien.
§ Pídase más a sí mismo, y aproveche todas sus facultades.

§ Observe los mecanismos de su intuición y familiarícese con ellos.
§ Llénese de legítimo propósito, y de empeño para conseguirlo.
§ Concilie sus intuiciones con la razón, y cultive ambas.
 
Todo parece obvio en primera lectura, pero en una segunda podemos dar más significado a los significantes. Se pueden hacer más cosas, pero éstas están a nuestro alcance. No me extiendo más, pero les invito a cultivar su intuición y a que compartan sus experiencias al respecto.

 Diría yo que el ser humano parece desaprovechar muchas de sus facultades, desde que tiene asegurada la supervivencia de la especie; pero, tal como se ha abierto espacio para las emociones, ha de abrirse igualmente para la intuición en la empresa de la era del conocimiento y la innovación.
 

Ing. José Enebral Fernández -

Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, Q-Calidad, etc.) y también en algunos portales de la Red". jenebral1arrobami.madritel.es