LA NUEVA INFORMÁTICA EMPRESARIAL

Autor: Dr. Mauricio Lefcovich

NUEVA ECONOMÍA, INTERNET Y TECNOLOGÍA

11-2006

En el año 1999, Bill Gates predijo que las empresas habrían de cambiar en los próximos diez años más que en los anteriores cincuenta. Pues bien, ya hemos transitado por seis de esos diez años y los cambios han sido sin lugar a dudas profundos.
 
Vivimos en una era marcada por la velocidad. Ello es consecuente con la gráfica de estos tiempos, una gráfica simbolizada por una curva de pendiente cada vez más pronunciada (de manera ascendente), símbolo del incremento creciente en la velocidad a la cual aumenta la población, la polución,

las comunicaciones, la cantidad de información, la variedad de productos, el acortamiento de los ciclos de vida de los productos, la velocidad de respuesta ante la solicitud de servicios entre muchos otros.
 
Durante milenios podemos apreciar un curva prácticamente plana o semi-plana, respondiendo la velocidad de la información a esta curva, ante un cambio tan dramático en la curva, la velocidad de información debe acelerarse para responder a las crecientes necesidades de control y resolución de problemas.

 Cada día las decisiones deben adoptarse más rápida y eficazmente. Los sistemas informáticos cuyo diseño respondían a un cambio moderado ya no son viables dentro del nuevo contexto.
 
La velocidad de respuesta tanto en el diseño y programación de software, como en su posterior puesta en funcionamiento, y sumado a ello la rapidez con que los mismos generan información y permiten adoptar decisiones, es clave en los actuales momentos.

 Proyectos que tardan demasiado tiempo corren el riesgo de comenzarse a implementar bajo condiciones que han cambiado y que por tanto hagan inviable o escasamente satisfactorio al sistema como tal.
 
El paradigma en materia informática ha sufrido numerosos e importantes cambios, de un enfoque centrado en la venta de software se ha pasado a uno enfocado a la venta de información, de un diseño para ser gestionado por especialistas se ha pasado a un diseño enfocado en las necesidades específicas de cada integrante de la organización. De un enfoque dirigido a un uso restringido se pasa a la generación de información amplia y flexible.
 
De todo ello ha surgido un nuevo y poderoso concepto, el de “sistema nervioso digital”. La misma es la equivalencia digital y corporativa del sistema nervioso humano, capaz de aportar un flujo de información bien integrado al lugar oportuno de la organización en el momento oportuno.

Está constituido por los procesos digitales mediante los cuales la compañía capta lo que hay en el entorno, reacciona en consecuencia, detecta los retos de sus competidoras y las necesidades de sus clientes, y organiza inmediatamente sus reacciones.

El sistema nervioso digital demanda una combinación de equipo físico y equipo lógico, y se distingue del simple grupo de ordenadores conectados en red por la precisión, la instantaneidad, por la riqueza de la información que lleva a los trabajadores de cualificación superior y por las revelaciones y la colaboración que la información hace posibles[i].
 
La finalidad de un sistema nervioso digital consiste en estimular una reacción concertada del personal a fin de desarrollar e implementar una estrategia de empresa[ii].

2. Las nuevas necesidades
 
No son las mismas las necesidades que en materia informática tienen las empresas en una era marcada por la globalización y la hipercompetitividad, con exigencias crecientes en materia de calidad, productividad, reducción de costes, tiempos de respuesta y niveles de satisfacción, que las que tenían hasta hace un tiempo,

en el cual el objetivo era meramente mejorar y hacer más eficiente las labores administrativas vinculadas con temas contables, manejo de inventarios, liquidación de sueldos, cálculo y contabilidad de costos, facturación y cuestiones bancarias e impositivas.
 
Las empresas requieren hoy de informaciones que permitan gestionar la calidad, los costos, la productividad, los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores, el mantenimiento productivo total, la gestión “just in time”, la logística, las predicciones de ventas y servicios, el tablero de comando y el cuadro de mando integral, la planificación y los controles presupuestarios y de gestión.

Para cubrir muchas de esas necesidades es imprescindible contar con software destinado a la estadística aplicada como al Control Estadístico de Procesos (SPC).

Hoy no basta con saber lo que ocurrió, algo así como administrar la empresa con el espejo retrovisor, hoy se necesita detectar de manera rápida y precisa los desvíos, permitiendo analizar las razones de las mismas, sean éstas positivas o negativas.
 
En esta era donde asume una importancia vital el capital intelectual, donde las actividades estratégicas deben ser continuamente medidas y sondeadas, es fundamental cambiar radicalmente la concepción de los software, de su diseño, manejo y gestión.
 
Hoy en día ha pasado a ser vital el concepto de ventaja competitiva. Éste es un término que surgió a fines de la década de los ochenta. La ventaja competitiva puede lograrse de muchas maneras; por ejemplo al proporcionar bienes y servicios a un precio bajo, proporcionando bienes y productos mejores que la competencia, y al satisfacer las necesidades especiales de ciertos segmentos del mercado.

 En el campo de la computación, la ventaja competitiva hace referencia al uso de la información para adquirir peso en el mercado. La idea consiste en que la empresa no tiene ni debe depender meramente de los recursos físicos a los efectos de poder ser competitiva, también puede usar recursos conceptuales como datos e información a los efectos de marcar diferencias. 
 
Wiseman utiliza el término impulsos estratégicos para subrayar los movimientos que hace una empresa con el objeto de ganar o mantener algún tipo de ventaja competitiva. La tecnología informática puede y debe ser usada para soportar uno o más impulsos estratégicos.
 
El flujo de información es el principal diferenciador de las empresas en la era digital. Poner en contacto la información idónea con la gente idónea produce un aumento espectacular en la aptitud de la empresa para desarrollar oportunidades estratégicas de negocio y actuar en consecuencia.

3. El Gerente de Servicios de Información
 
El CIO (funcionario de información en jefe) para los nuevos tiempos debe dedicar tiempo al negocio y a capacitarse en materia de negocios, pues ya no basta con que maneje los temas tecnológicos, debe además manejar todo lo atinente a la actividad comercial. Debe además concentrar sus esfuerzos en mejorar de manera continua los procesos informáticos, y aumentar la eficiencia en el aprovechamiento de recursos dedicados a sistemas.
 
El CIO debe estar totalmente imbuido de las nuevas necesidades y requerimientos de la empresa, y de sus directivos y empleados, como así también de los proveedores, clientes, consumidores e inversionistas, e inclusive de la comunidad toda. Ello es así no sólo a raíz de las nuevas necesidades sino también como consecuencia de las posibilidades de dar satisfacción a las mismas vía Internet e Intranet.
 
El CIO es una persona que tiene el deber de no dejarse llevar por modas tecnológicas, conducentes simplemente a hacer las cosas como antes pero con la nueva tecnología, lo cual sin lugar a dudas a de ser en la mayoría de los casos altamente ineficiente, y por otro lado debe evitar cambiar el modo de hacer las cosas simplemente porque una nueva tecnología exige hacerlas de otro modo.

4. Sistema de apoyo a decisiones - DSS
 
Una buena forma de definir al DSS es en función de sus objetivos:
 
§ Ayudar a los gerentes a tomar decisiones para resolver problemas semiestructurados.
§ Apoyar el juicio del gerente en lugar de tratar de reemplazarlo.
§ Mejorar la eficacia del gerente en la toma de decisiones, más que su eficiencia.
 
Estos objetivos tienen una correlación directa con tres principios críticos del DSS que son: la estructura del problema, el apoyo a decisiones y la eficacia de las decisiones.
 
En cuanto a la estructura de los problemas es muy difícil detectar problemas que puedan calificarse de totalmente estructurados o totalmente carentes de estructura, por cuanto sobresalen por ser en su casi totalidad semiestructurados. Ello significa que el DSS se dirige al área en la que se encuentra la mayor parte de los problemas.
 
Ahora bien, el DSS no pretende suplantar al gerente. Ello es así pues la computadora sólo puede aplicarse a la porción estructurada del problema, pero sólo el gerente puede hacerse cargo de la porción no estructurada. Así la suma del gerente y la computadora permiten resolver problemas que pertenecen al área semiestructurada.
 
El objetivo del DSS no es hacer el proceso de toma de decisiones lo más eficiente que sea posible. El tiempo del gerente es valioso y no debe desperdiciarse, pero el principal beneficio de usar un DSS es tomar mejores decisiones, o sea lograr la mayor eficacia.
 
Los DSS se consideraron como una oportunidad de hacer mejor las cosas, y lo han logrado. Durante los últimos veinticinco años el DSS ha sido la aplicación de la computadoras en los negocios que más éxito ha tenido, a pesar de lo cual el mismo es aún desconocido en las empresas tradicionales, tanto a nivel gerencial como a nivel de sus responsables y asesores en informática.

5. Las labores de oficina
 
La automatización tuvo su inicio con los procesos productivos, para propagarse posteriormente a las áreas de oficinas, con el interés de ayudar a mejorar la performance de las secretarias y empleados administrativos.

Con el tiempo la enorme capacidad para facilitar la comunicación tanto formal como informal, ya sea con personas dentro como fuera de la empresa atrajo a los gerentes y profesionales como usuarios de ésta tecnología. Todos estos trabajadores de oficina usan la OA (automatización de oficina) para aumentar su productividad.
 
La oficina automatizada, como concepto, utiliza tres de los grandes logros de la humanidad: la escritura, las comunicaciones estáticas y el ordenador, para hacer posible una intensa mejora de las condiciones de trabajo en la oficina, donde transcurre más de la cuarta parte de la vida de muchas personas, ayudándonos en una mejor planificación, distribución y ejecución de una actividad consustancial a la especie humana: el trabajo.
 
Gracias a las notables mejoras en materia de comunicación (tanto en velocidad, calidad, como en costos) se ha hecho factible que ciertos empleados realicen una parte de su trabajo, o todo, en cualquier sitio.

 Cada vez más empleados están trabajando en casa y comunicándose con su oficina por medio de sistemas de comunicación electrónica como correo electrónico (e-mail) y transmisión de facsímil (fax). Cuando una organización realiza su trabajo de oficina de esta forma, el lugar de trabajo recibe el nombre de oficina virtual.
 
La capacidad de la OA para vincular a las personas electrónicamente ha abierto nuevas posibilidades en la forma como se lleva a cabo el trabajo de oficina. Dicha capacidad incluso ha hecho innecesario que el trabajo de oficina se realice en una oficina. En vez de ello, ese trabajo puede efectuarse en cualquier lugar en el que el empleado se encuentre.

El nombre que se da a esta capacidad es la antes enunciada como oficina virtual, término que sugiere que el trabajo de oficina puede efectuarse virtualmente en cualquier lugar en tanto el sitio de trabajo esté vinculado con uno o más de los sitios fijos de la empresa por medio de algún tipo de comunicación electrónica.
 
El trabajo a distancia y el concepto de oficina virtual se han popularizado tanto entre los empleados como entre sus organizaciones. En 1995, se estimó que aproximadamente el 30% de la fuerza de trabajo de Estados Unidos dedicaba un promedio de seis a ocho horas a la semana al trabajo a distancia.
 
Entre las ventajas de la oficina virtual cabe destacar: el menor costo de instalaciones, la notable reducción en materia de costos de equipo, la generación de una red formal de comunicación, un menor nivel de interrupciones en el trabajo y la posibilidad para la empresa de contratar personal que de otra manera no tendrían posibilidades de trabajo (discapacitados, ancianos, padres con hijos pequeños).

6. Sistemas de información gerencial
 
Uno de los autores sobresalientes en el tema de los Sistemas de Información Gerencial (MIS) es John Rockart, quien considera como objetivo fundamental de este tipo de sistemas el permitir el monitoreo y seguimiento por parte del ejecutivo, de los factores críticos del éxito del negocio. Estos factores críticos están conformados por el conjunto de variables de una organización, los cuales son necesarios monitorear y dar seguimiento a los efectos de asegurar el éxito de la empresa.
 
El sistema de información gerencial tiene por principal propósito satisfacer las necesidades de información de todos los gerentes de la empresa. El MIS refleja el deseo de los ejecutivos de poner la computadora a disposición de todos los que resuelven los problemas de la organización. Una vez el MIS está implementado ayuda a los gerentes y demás funcionarios o personal de la empresa a identificar y comprender los problemas.
 
Entre los factores de éxito de un MIS se tienen:
 
§ Que se vea bien. Para que un MIS se vea bien debe de estar orientado al uso gráfico de las pantallas, lo cual habilita a los ejecutivos a acceder a la información relevante sin entrenamiento previo.
 
§ Que sea relevante. Un MIS debe dar a los ejecutivos acceso a los datos que son importantes para la organización y que se han identificado como críticos para el éxito de la empresa.
 
§ Que sea rápido. Se necesitan tiempos de respuestas cortos, de lo contrario los ejecutivos dirán que están perdiendo su tiempo.
 
§ Que la información esté disponible y actualizada. Un MIS debe proporcionar a los ejecutivos la información en el momento oportuno, es decir, cuando ellos la requieren. Además, la información que se presente al ejecutivo debe de estar actualizada para que tenga validez, ya que no sirve utilizar información que ya no es vigente.
 
El sistema de información gerencial puede definirse como un sistema basado en computadoras que proporcionan información a usuarios que tienen necesidades similares. Los usuarios generalmente constituyen una entidad organizacional formal. La información describe a la empresa o a uno de sus principales sistemas en términos de lo que ha sucedido en el pasado, lo que está sucediendo en el presente y lo que es probable que suceda en el futuro.

Generalmente se presenta en forma de informes periódicos, informes especiales y salidas de simulaciones matemáticas. La información producida es utilizada tanto por gerentes como por no gerentes para tomar decisiones que resuelven los problemas de la empresa.
 
La simulación otorga a las empresas y gerentes la fuerza para aceptar el riesgo, experimentar, fallar y volver a hacer un nuevo intento. La misma permitirá hacer cosas extraordinarias en tiempos cada vez más comprimidos. Se trata pues de enormes estímulos puestos al servicio de la creatividad y la innovación.

7. Informática aplicada a la producción
 
En las áreas de manufactura se están aplicando las computadoras con dos objetivos primordiales que son: como sistemas físicos y como sistemas de información. Así tenemos que el diseño asistido por computadoras (CAD), la manufactura asistida por computadoras (CAM) y la robótica se usan en el sistema de producción físico para realizar mejor ciertas actividades y reducir costes.

 En tanto que en materia de información, la utilización de los medios informáticos comenzó con el control y la gestión de los inventarios, los cuales incluían el punto de pedido, para pasar luego al moderno concepto de la planificación de necesidades de materiales (MRP).
 
Más recientemente las empresas de alta competitividad incorporaron a sus sistemas de computación el concepto de la producción “just in time”. Este nuevo sistema de producción sumada a la nueva ola en materia de calidad y productividad llevó a las empresas a la imperiosa necesidad de contar con sistemas destinados a la aplicación eficiente y eficaz del TQM (Gestión de Calidad Total).

 Entre las necesidades más acuciantes se encuentra la aplicabilidad del SPC (Control Estadístico de Procesos), los cuales debido a las revolucionarias ideas de Deming en materia de calidad y administración se aplicaron también a la mejor gestión de las empresas (SMC – Control Estadístico de Gestión).
 
Recientemente la evolución en los procesos de gestión de calidad han incorporado la necesidad de aplicar los sistemas informáticos en el cálculo de los niveles en sigma para los diferentes procesos y componentes o servicios generados por una empresa (Sistema Seis Sigma).
 
Todo este proceso de desarrollo continúa expandiéndose para llegar hoy al revolucionario concepto de la fábrica flexible y su Sistema de Manufactura Integrada por Computador (CIM).
 
Las empresas que pretendan mantenerse al margen de ésta evolución se verán pronto con graves inconvenientes a la hora de competir. Es como un ejercito que pretende atacar con caballería a una brigada de tanques modernos en pleno avance.

8. Sistema de información financiera
 
El término sistema de información financiera (CBIS) permite proporcionar a personas y grupos tanto de dentro como de fuera de la empresa de información relacionada con los asuntos financieros de la misma. Esta información consiste tanto de informes periódicos, como especiales, más resultados de simulaciones matemáticas, comunicaciones electrónicas y consejos de sistemas expertos.
 
La posibilidad de efectuar controles de gestión y presupuestaria, administrar el flujo de fondos (cash flow), y realizar pronósticos son algunas de las novedosas e importantes aplicaciones informáticas en materia financiera.
 
Así, el subsistema de administración de fondos ayuda a la gerencia no sólo a rastrear el flujo de dinero a través de la empresa, sino a influir en ese flujo. El modelo de flujo de efectivo se usa para simular el efecto de decisiones alternativas sobre el flujo.

El flujo de efectivo que sale de una empresa es afectado por el presupuesto operativo. Los gerentes de todas las áreas de la organización usan el presupuesto como mecanismo de control. Los informes de presupuesto mensual durante el ejercicio fiscal indican a los gerentes qué tan bien se están desempeñando en relación con lo presupuestado.

 Los gerentes también usan relaciones para comparar el desempeño de sus unidades con estándares establecidos por la empresa, la industria a la que pertenece la empresa y el mundo de los negocios en general. Para todo ello el sistema informático debe dar propuestas y soluciones novedosas, creativas e innovadoras, que permitan mejorar el control sobre la marcha de la empresa.

9. Sistemas de información para ventas y marketing
 
Conformado por el subsistema de producto el cual suministra información acerca de los productos de la empresa, el subsistema de colocación el cual genera información vinculada a la red de distribución de la empresa,

 el subsistema de promoción encargada de informar acerca de las actividades de publicidad y ventas del personal de la empresa, el subsistema de precios, el cual ayuda al gerente en la adopción de decisiones concernientes a dicho aspecto, y el subsistema de mezcla integral que permite el desarrollo de estrategias que tomen en consideración todos los aspectos del marketing.
 
Una importancia creciente dentro de la estrategia empresaria lo tiene la utilización de software destinado a la predicción de ventas, como así también al análisis paretiano de la rentabilidad por producto, línea de productos o servicios, zonas o regiones, formas de distribución, formas de pago, tamaño de las ventas, clientes y tipos de consumidores entre muchas otras.

10. Sistemas de información de Recursos Humanos
 
Todos los aspectos concernientes a la mas eficaz y eficiente administración de los recursos humanos mediante el manejo de nuevos y poderosos recursos informáticos resulta clave y fundamental. Entre los aspectos a considerar tenemos:
 
§ Control de asistencia de personal.
§ Ubicación de personal en la planta.
§ Control de productividad laboral.

§ Recepción de currículum.
§ Sistema de información interna.
§ Liquidación de sueldos y administración de vacaciones, permisos y otros eventos.
§ Inventario de recursos humanos.

§ Sistema para la comunicación y posterior gestión de sugerencias del personal.
§ Sistema para el aviso de alertas (sistema de prevención).
§ Gestión del Conocimiento.
 
11. MRP II
 
Los problemas de déficit de materiales, elevado inventario, baja calidad, mal servicio al cliente, baja productividad y mala gestión de caja están fuertemente relacionados. La clave para solucionar estos problemas es identificar y eliminar las causas que los generan.
 
Los paquetes de software MRP II tienen frecuentemente éxito en la resolución de problemas donde otras aplicaciones han fallado, muchas veces debido a que las mismas resultan difíciles de usar y de mantener, fallando a la hora de aportan información oportuna y precisa a los usuarios.
 
El MRP II es una de las herramientas más importantes que tiene una empresa a su disposición para implementar el “Just in Time”. Características del MRP II, tales como nivelación posterior, compensación del plazo de entrega, montajes fantasma y programas de producción asistida, ayudan a las empresas a reducir el inventario y el trabajo indirecto.
 
El sistema MRP II facilita más soluciones y ventajas a la empresa que cualquier otra solución única de aplicación para fabricantes. Ello se debe a que MRP II contiene módulos que auxilian a casi todas las partes de la empresa. Muchas empresas y consultores industriales consideran a MRP II como el fundamento básico para la implementación de la fabricación integrada por ordenador.
 
  12. Sistemas basados en el conocimiento

La Inteligencia Artificial (AI) se está aplicando actualmente en los negocios en forma de sistemas basados en el conocimiento, que utilizan conocimiento humanos para resolver problemas. El tipo más popular de sistema basado en el conocimiento es el sistema experto. Un sistema experto es un programa que intenta representar los conocimientos de expertos humanos en forma heurística.
 
Una de las aplicaciones más importantes de estos sistemas en las empresas tienen lugar a la hora de entrenar a gerentes en materia de tácticas y estrategias, sobre todo en lo concerniente a temas de marketing y finanzas.
 
Entre los múltiples usos de la AI se tienen temas concernientes al mantenimiento predictivo y preventivo, la fijación de precios, la preparación de presupuestos, el análisis crediticio, el análisis de ratios, detección rápida de eventos y detección de fraudes entre otras muchas y variadas aplicaciones.

13. La reducción de costos en la administración de información
 
Las empresas están implantando acciones conducentes a la reducción de costos para seguir siendo competitivas ante la fuerza de las presiones competitivas y económicas. La administración de los procesos informáticos no es inmune cuando de reducir despilfarros se trata. Para ello se aconsejan diferentes estrategias:
 
§ Consolidación. Consistente en reducir el número de lugares individuales en los que se encuentran recursos de información.

El razonamiento es que unas cuantas concentraciones grandes de recursos funcionan de manera más eficiente que muchas concentraciones más pequeñas. Esta estrategia es la más fácil de lograr en términos de recursos informáticos, pero genera una fuerte resistencia al generar restricciones en los usuarios finales.
 
§ Adelgazamiento (downsizing). Consiste en transferir las aplicaciones informáticas de la empresa de grandes equipos a computadoras personales. Este cambio a sistemas más pequeños y económicos recibe el nombre de redimensionamiento inteligente (smartsizing).

Al cambiar a plataformas como las PC y situarlas en las áreas de usuarios, éstos perciben los sistemas como más fáciles de usar, generando de tal modo un incremento en su productividad. Por otra parte los usuarios participan más en el desarrollo de los sistemas, con lo que se reduce notablemente el tiempo necesario para poner en marcha los sistemas.
 
§ Outsourcing (subcontratación externa). Consiste en la contratación de una empresa de servicios externa a los efectos de que se encargue de una parte o toda las operaciones de cómputos de la organización.
 
§ Kaizen. Consistente en la implementación de un sistema de mejora continua, que tiene por objetivo detectar, prevenir y eliminar los diversos tipos de desperdicios y despilfarros, haciendo uso para ello de diversas herramientas e instrumentos, entre los cuales sobresalen la Gestión de Calidad Total, el Mantenimiento Productivo Total, la generación de información “just in time”, la labor en pequeños grupos y los sistemas de sugerencias entre otros.

14. Conclusiones
 
En un mundo competitivo el arma más poderosa es la información. La información ayuda a los directivos a desempeñarse mejor, a combatir a los competidores, a innovar, a reducir el conflicto y a adaptarse a los vicisitudes del mercado.

 La información mejora la diferenciación de productos y servicios ofreciendo a los clientes productos y servicios actualizados y más baratos, un mejor y más fácil acceso a los productos y servicios, mejor calidad, respuesta y servicio más rápidos, mayor información de seguimiento y estado del proceso, y una gama más amplia de productos y servicios.
 
Todas las organizaciones operan en un ambiente altamente competitivo y a veces críticamente hostil, un ambiente que demanda directivos, como antes se expreso, bien informados.

 El fracaso inminente es la alternativa para aquellas organizaciones cuyos directivos estás desinformados o mal informados. La incertidumbre, es a decir verdad, el gran enemigo a vencer por los directivos.

 Los directivos deben saber qué hacer y cómo hacerlo; deben ser capaces de adaptarse a los cambios vertiginosos; deben tener acceso a la información de la organización tanto interna como externa; deben obtener señales de aviso oportunas y poder prever las amenazas y los riesgos; deben ser capaces de identificar rápidamente tanto las nuevas oportunidades como los esfuerzos inútiles.
 
Sin información de calidad las organizaciones se encuentran a la deriva, flotando con dificultad en un mar de incertidumbre. La información de calidad es, de hecho, un recurso crítico y se obtiene siguiendo varias etapas y asegurándose que la información producida sea exacta, oportuna y relevante.
 
Cada organización es única. Tiene su propia combinación exclusiva de hombres, recursos económicos, máquinas, materiales y métodos. No solamente son diferentes los componentes individuales de la organización, sino también el grado de evolución de sus sistema de información para la administración.

Esta singularidad hace necesario que cada organización desarrolle sus propias especificaciones de su sistema de información para la administración, mediante una evaluación sistemática de su propio ambiente externo e interno y de su punto de vista, de acuerdo con sus propias necesidades únicas. El objetivo primordial de un sistema de información para la administración es proporcionar a la organización de un mecanismo para el ejercicio de la administración.
 
La principal función del sistema de información para la gerencia consiste en proporcionar a los encargados de la toma de decisiones datos oportunos y exactos que les permitan tomar y aplicar las decisiones necesarias para mejorar al máximo las relaciones recíprocas entre los hombres, los materiales, las máquinas y el método, con el fin de poder alcanzar más eficientemente las metas establecidas por la organización.
 
En la actualidad, si queremos tener una empresa de primera, a escala mundial, hay que controlar mucho más y hacerlo con rapidez muy superior. Dirigir con la fuerza de los datos, uno de los mandamientos de Sloan, requiere tecnología informática.
 
Para poner la información en práctica es preciso que el personal de la empresa pueda acceder a ella con facilidad. Hay que romper con el hábito mental de que obtener y mover la información sea difícil y caro. Es del más elemental sentido común que todos los datos de la empresa se encuentren a un par de clics del ratón de quien pueda sacar algo provechoso de ellos.
 
Son los mandos intermedios de la empresa y los empleados, no sólo los directivos, quienes deben ver los datos de la empresa.

Los mandos intermedios de cada empresa necesitan saber dónde residen sus pérdidas y sus ganancias, si los programas comerciales funcionan o no, y si los gastos son correctos o se está despilfarrando recursos. Ellos requieren de datos precisos e inteligibles, porque son ello los que van a tener que hacer algo.
 
Puesto que el manejo de la información es un aspecto clave de la empresa, los directivos deberían dedicar tanto interés a la informática como a cualquier otra de las funciones empresariales importantes.

 Con lo que ha cambiado la tecnología en los últimos decenios, ahora los directivos tienen la gran oportunidad de marcar nuevas orientaciones técnicas para la organización .

Pero tal reorientación le impone tres cosas. En primer lugar la necesidad de aprender a considerar la informática como un recurso estratégico mediante el cual la empresa aprovecha mejor a su personal, no como un mero centro de coste.

En segundo lugar el director general debe ponerse al día en los aspectos técnicos, al menos lo suficiente para poderle formular al director de informática preguntas que vayan derechas a los problemas, y para saber si lo que le contesta a ellas tiene sentido. Y por último, y en tercer lugar es necesario poner al responsable máximo de los procesos informáticos en línea con los planes estratégicos.
 
Como punto final merece ser considerado debidamente el hecho de que durante las últimas décadas gran parte de las empresas tanto industriales como de servicios han buscado desesperadamente instrumentos para conseguir un mayor control de su gestión. Puesto que tales empresas aparentemente eran complejas, buscaban soluciones complejas.

Muchas empresas dieron por sentado, equivocadamente, que esa complejidad significaba soporte informático. Compraron un equipo informático, compraron software y compraron decepción. Después, adquirieron nuevos programas, un ordenador de mayor capacidad, y también una nueva y mayor frustración. Y por supuesto, la culpa se le atribuyó directamente al ordenador y a su programación.
 
El enfoque estaba centrado en la adopción, de modo tal que la mayoría de las organizaciones eligen, inconscientemente, un plan de implementación que reproduce, perpetúa y exacerba los problemas ya existentes, agregando inclusive nuevos inconvenientes a los ya existentes.

 Los directivos no dedicaron el debido tiempo a reflexionar y considerar cómo dirigían sus empresas, cuáles eran sus problemas de gestión y qué soluciones necesitaban para resolverlos. Trataron simplemente de adoptar soluciones.

Consideraron los ordenadores y su software como la solución, más que como instrumentos. En realidad, los programas y los ordenadores forman parte de la solución, pero no son la solución completa. Los ordenadores y su software no resuelven los problemas, sino la gente quien resuelve los problemas con los ordenadores.
 
Si bien se está asistiendo a una revolución tanto en materia de tecnología informática como de software, es la revolución conceptual la más poderosa, la cual tiende a modificar los paradigmas hasta ahora vigentes.

 Hasta ahora, durante más de cincuenta años, la tecnología de la información se centró en los datos: su recolección, almacenamiento, transmisión y presentación. Se concentró claramente en el aspecto tecnológico. La nueva revolución se concentra en la información. Se pregunta: ¿Cuáles es el significado y la finalidad de la información?

Conduciendo ello a una rápida redefinición de las tareas a efectuar con la ayuda de la información. Lo que se necesitaba no eran más datos, más tecnología, más velocidad, sino definir la información; lo que se necesitaba eran nuevos conceptos.
 
Dentro de los nuevos esquemas surgidos como resultado del cambio conceptual las empresas han pasado de la contabilidad de costos tradicional a un cálculo de costos basado en la actividad. Éste se desarrolló por primera vez para las manufacturas, donde su uso está hoy muy extendido. Pero rápidamente se difunde a empresas de servicios e incluso a organizaciones no empresarias.

El cálculo de costos basado en la actividad representa a la vez un concepto diferente del proceso empresarial y diferentes formas de medición. Mediante el cambio de enfoque en el cálculo de los costes, facilitado por las herramientas informáticas, es factible reducir sustancialmente los costos de manufacturación de manera notable.
 
Otro aspecto fundamental es el pasaje de los precios fijados por el costo a los costos fijados por los precios. Éste constituye también un importante renglón cubierto por la nueva informática.
 
Tenemos pues una nueva y radical forma de pensar la organización y sus procesos, encaminados ellos a la generación de valor agregado para satisfacer al cliente y consumidor, creando de tal forma un incremento sustentable en la rentabilidad de la compañía.

15. Anexo 1 – Herramientas de groupware para resolución de problemas y toma de decisiones
 
Las mismas pueden ser clasificadas en cuatro grupos principales:
 
§ Software de lluvia de ideas: los responsables de resolver los problemas escriben sus ideas, ven las ideas de otros y comentan esas ideas en un formato estructurado. El producto final es un registro escrito de todas las ideas y comentarios. Este software apoya la fase de definición del enfoque de sistemas identificando el elemento y nivel del sistema en el que se encuentra el problema.
 
§ Software de calificación y clasificación de alternativas: los responsables de resolver los problemas usan una lista de soluciones alternativas y las acomodan en orden o bien les asignan calificaciones. El software toma las evaluaciones y las combina en forma de una tabla o gráfica. Este software apoya la fase de resolución al proporcionar un mecanismo para identificar y evaluar soluciones alternativas.
 
§ Software de consenso: dicho software informa a los tomadores de decisiones del grado de uniformidad de sus evaluaciones de alternativas. Si no hay un acuerdo general, los que resuelven los problemas pueden continuar la discusión. Este software busca una solución común cuando hay desacuerdo, y apoya a los responsables de resolver problemas en la selección de la mejor alternativa.
 
§ Software de autoría y sinopsis de grupos: los responsables de resolver los problemas pueden crear un cuadro sinóptico de un informe escrito y cada uno puede hacer contribuciones independientes escribiendo secciones o haciendo sugerencias relacionadas con las secciones escritas por otros.

Así, el documento escrito refleja consistencia y acuerdo a medida que avanza hacia su forma final. Este software permite a los responsables de resolver los problemas implementar su solución.
 
16. Anexo 2 – Algunas preguntas para reflexionar

Nº	Pregunta
1	¿Los datos importantes se solicitan para una sola vez en ocasiones especiales, o tienen acceso cotidiano a ellos todos los empleados?
2	¿Sus sistemas informatizados le permiten señalar concretamente las zonas comerciales que ofrecen un máximo de oportunidades o requieran de especial atención?
3	¿Tiene personal dedicado a mover la información, o se encargan los ordenadores del flujo rutinario de los procesos mientras los empleados se ocupan de atender las excepciones y los temas de valor agregado?
4	¿Su sistema informático hace factible que el personal de cualificación superior dedique la mayor parte de su tiempo a analizar la información, en vez de tener que buscarla?
5	¿Se emplea el flujo digital de datos para obtener una rotación más rápida, mejor calidad y precios reducidos?
6	¿Sus sistemas digitales le permiten enterarse de lo malo en cualquier punto de la empresa y comunicarlo sin pérdida de tiempo?
7	¿Sus sistemas digitales le permiten captar los datos necesarios y poner rápidamente los grupos a trabajar en la solución?
8	¿Tiene una base de datos completa de clientes y la explota a fondo?
9	¿Está en condiciones de determinar qué grupos de clientes son los más rentables o los menos rentables para usted, clasificados por nivel de rentas, grupo de edad y lugar de residencia u otros parámetros  demográficos?
10	¿Sus sistemas digitales hacen posible que el personal deje las tareas de rutina para dedicarse a la gestión de las excepciones?
11	¿Sus sistemas digitales permiten acceder simultáneamente a datos numéricos y no numéricos?
12	¿Pueden acceder los obreros a los datos en tiempo real de manera que se hagan responsables de mejorar la calidad del producto?
13	¿Se aplican los flujos de información digitalizada a la simplificación de procesos enteros, de principio a fin?
14	¿Se evitan los desarrollos excesivamente largos mediante la creación de soluciones modulares más pequeñas, y concebidas desde el primer momento para intercambiar datos con las demás?
15	¿Dispone de un sistema digital que permita saber en todo momento de la disponibilidad de los recursos no sólo materiales, sino también inmateriales y humanos con los que cuenta la organización?
16	¿Se poseen sistemas destinados a aplicar cuestiones tales como: el análisis estadístico y de probabilidades; el control estadístico de procesos; el cuadro de mando integral y la investigación de operaciones?

17. Bibliografía
 
Sistemas de Información Gerencial – Raymond McLeod Jr. – Pearson Educación – 2000
Sistemas Administrativos – Fernando G. Magdalena – Ediciones Macchi – 1992
Radical – Ricardo Semler – Ediciones Gestión 2000 – 1993
La empresa virtual – Félix Cuesta Fernández – McGraw Hill - 1998
Estrategia y Sistemas de Información – Andreu – Ricart y Valor – McGraw Hill – 1991
Sistemas de Información para la toma de decisiones – Daniel Cohen – McGraw Hill – 1998
Diseño de Sistemas de Información – Burch y Grudnitski – Limusa / Noriega Editores – 1999
Sistemas de Información para la Administración – William A. Bocchino – Editorial Trillas – 1997
Teoría General de la Información – Gonzalo Abril – Ediciones Cátedra – 1997
Negocios rentables a través de Internet – John Hagel III y Arthur G. Armstrong – Paidós Empresa – 1999
De Pepsi a Apple – John Sculley y John Byrne – Editorial Emecé – 1987
El estilo Microsoft – Randall E. Stross – Editorial Grijalbo – 1997
La oficina automatizada – Ofimática – Carlos Borrás de la Hoz – Editorial Díaz de Santos- 1987
La Tierra es plana – Thomas Friedman – Martínez Roca Ediciones – 2006
MRP II – Alan D. Luber – Ediciones Gestión 2000 – 1998
Los desafíos de la administración en el siglo XXI – Peter Drucker – Editorial Sudamericana - 1999
Sistema Matricial de Control Interno – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2004
Kaizen aplicado a las actividades y procesos informáticos – Mauricio Lefcovich – www.monografia.com - 2003
 
Trabajo correspondiente a Noviembre de 2006

[i] William Gates – Business at the Speed of Thought - Warner Books Inc. N.Y. (1999)  
[ii] Ídem.
 

Dr. Mauricio Lefcovich - Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios. Especialista en Calidad, Productividad, Mejora Continua, Reducción de Costos y Satisfacción del Consumidor. E-mail: mlefcovicharrobahotmail.com