Consultoría en desarrollo organizacional - diferentes modos. Parte II

Autor: Eric Gaynor Butterfield

GESTIÓN DEL CAMBIO

05-2006

Comenzamos ahora a explorar otros distintos Modos de intervención que están al alcance de los consultores. En la primera parte hemos tenido en cuenta todas aquellas intervenciones de asesoría que se vinculaban con la primera y segunda unidad de análisis (el individuo y el grupo, respectivamente).

Queremos dejar en claro que a medida que nos movemos de las primeras unidades de análisis hacia la tercera y cuarta de ellas – las relaciones intergrupales y la Organización – esto no quiere decir que dejamos de tener en cuenta a las primeras. Como lo manifestara Larry Greiner (1969) hace muchos años atrás, cualquier variable que fuera manipulada a nivel de cambio organizacional seguramente ha de provocar y promover cambios en otros componentes.

Durante el debate que hemos mantenido durante la primera parte hemos observado que son muy pocos los Modos de intervención que se han aplicado en las distintas empresas y organizaciones dentro de los países que forman parte de las culturas latinoamericanas.

 Y en el caso que algunas de ellas fueran tenidas en cuenta, por lo general solamente las filiales de corporaciones multinacionales dedicaron importantes esfuerzos, energías y recursos para movilizar y accionar alguno de los distintos Modos de intervención.
 
La pregunta que ronda en nuestras cabezas es la siguiente: ¿A qué se debe que los empresarios dueños de empresas locales en Latinoamérica no aplican ni hacen uso de todos los Modos de intervención disponibles? ¿Es posible que estos empresarios no tengan un genuino interés en aprender y cambiar sus empresas? ¿Es posible que no deseen movilizar sus empresas desde el escenario que están hoy en día hacia un nuevo y preferido escenario?

Y algunas respuestas de ustedes como participantes pueden sernos de mucha utilidad. Es posible que no conozcan que tienen todas estas opciones disponibles para gozar de una nueva perspectiva respecto de su propio negocio. Es posible que no conozcan las reales implicancias de cada uno de estos Modos de Intervención. Y es posible que al no haber experimentado con ellas, tampoco conozca cuales son los resultados que puede llegar a esperar.

Por ahora vamos a dejar algunas de estas preguntas “en el aire” y nos vamos a abocar a la tarea de los otros Modos de intervención que hacen uso los empresarios en los países más desarrollados económicamente.

Siguiendo con el esquema de los autores Schmuck y Miles hemos de tratar en primera instancia aquellos Modos de intervención que se vinculan con el “nivel intergrupal”. Una de los principales Modos es aquél que tiene que ver con el “Planeamiento del Flujo de Trabajo” y que merece especial consideración.

Este modo precursor prácticamente no ha sido tenido en cuenta dentro de las culturas latinoamericanas. Por supuesto que un importante número de consultores – y también de empresas consultoras – han de debatir este tema diciendo “que ellos han trabajado planeando el flujo del trabajo” de otros.

Y aquí vale la pena que retrocedamos a un personaje conocido: el Ingeniero Frederick Taylor. Este señor desarrolló una disertación en los Estados Unidos de Norteamérica para la Asociación Profesional de Ingenieros – la inmensa mayoría de todos ellos graduados y diplomados en muy buenas Universidades – donde destacó la importancia del “método de palear”. ¿Qué es lo que quiere decir esto? F.

Taylor “mostró” que el método de palear distinto que adoptan las diferentes personas resultan en productividades diferenciales entre ellos que pueden llegar hasta el 100 %. Y después de demostrarlo pudo también ir más allá mostrando que incluso la pala misma podía hacer una diferencia importante.

 Y no terminó su trabajo sino que finalmente exhibió como la “pala debía acomodarse a lo físico de cada una de las personas”. Henry Ford no pudo haber implementado su línea de montaje si no hubiera tenido la concepción correcta respecto del “Planeamiento del flujo del trabajo”. Vinieron los hermanos Gilbreth mostrando como un trabajo podía ser subdividido en muchos componentes y dichos componentes en otras partes adicionales.

 Y cuando en las organizaciones intentan mejorar los procedimientos no crean en los países más desarrollados económicamente un “Departamento de Organización y Métodos”; es simplemente denominado “Métodos y Procedimientos”. De la organización se encargan otros que usualmente son los que están más cerca de la cúspide.
 
Y todos los personajes nombrados han sido necesarios para que pudiera gestarse a través del sistema binario lo que se conoce como tecnología informática y que fuera aplicado ventajosamente en uno de los procesos electorales de los Estados Unidos de Norteamérica hace más de 50 años atrás.

 Y Bill Gates no hubiera podido desarrollar su famoso software si no tuviera bien en claro lo que significa y es en la práctica el “Planeamiento del Flujo del Trabajo”. O acaso no vemos las similitudes entre la línea de montaje Henry Ford y la “línea de montaje virtual” de un software. ¿Podemos acaso saltear y modificar la secuencia de lo que se hace con un software?
 
Un trabajo de campo de Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo Organizacional; Argentina – 1997) muestra que en muchas empresas dentro de las culturas latinoamericanas, el inicio de las actividades de cada día por la mañana, es el momento en que el superior decide “quién hace qué”. No existen muchas veces posiciones determinadas con las actividades que las mismas deben desarrollar. Es como si un Director Técnico de fútbol decidiera quién ha de ocupar la posición de arquero o delantero – entre otros – unos momentos antes de comenzar el partido. De modo que les pido que por favor no demos una ojeada demasiado liviana a este importante Modo de Intervención ya que podemos aprender mucho del mismo.

A través del Planeamiento del Flujo del Trabajo se busca desarrollar un diseño donde se planifique el flujo del trabajo entre dos o más componentes vitales de la empresa los que usualmente están representados en primera instancia por los circuitos de ventas y de producción o compras. Como hemos manifestado anteriormente este Modo de intervención prácticamente no se ha desarrollado por consultores en las empresas-Clientes dentro de las culturas latinoamericanas. Y, por supuesto, es posible que una de las consecuencias negativas en términos de productividad, tenga que ver – aunque sea parcialmente – con su falta de aplicación.

Otro Modo de intervención es aquél que se conoce bajo el nombre de “Scheduling Review” o Revisión de Programas. Este tipo de intervención se diseña con el propósito de poder apreciar y evaluar como el trabajo ha sido programado en términos de la relación tareas y tiempos. Ya saben ustedes que los estudios de tiempos y movimientos han estado presentes en las organizaciones norteamericanas y europeas desde hace unos 100 años, y que esta práctica no es común dentro de las empresas que operan en las distintas culturas latinoamericanas. Algunos de los comentarios del Modo de intervención anterior son también válidos para esta circunstancia.

Tampoco hemos encontrado mucho trabajo de consultores en latinoamérica relaiconados con el Modo de intervención conocido como “Interorganizational Development” con quizás la sola excepción de aquellas organizaciones extranjeras donde se presentan fusiones / adquisiciones / compras como resultado de integrar: distintas culturas, distintos negocios, distintos productos y servicios en una sola unidad. En este tipo de intervención los consultores realizan un diseño de los dos grupos o de las dos organizaciones con el propósito de que trabajen mancomunadamente para establecer y mantener relaciones que son más efectivas y eficientes.
 
“Gerenciando los conflictos intergrupales” resulta ser un Modo de intervención que se ha aplicado puntualmente en solamente algunas situaciones dentro de las empresas en Latinoamérica. En este tipo de intervención – que en su version original es conocida como “Intergroup Conflict Management” – la intervención es diseñada de manera que pueda lidiar con los conflictos de tipo destructivo que se presentan entre dos o más unidades. Muchos de los trabajos de los consultores y profesionales en Desarrollo Organizacional dentro de los Estados Unidos de Norteamérica, han tenido que ver con esta intervención.

Otro Modo de intervención que es común en los Estados Unidos de Norteamérica es “Third-Party Intervention” que es diseñado por el asesor para mejorar las relaciones que se encuentran obstaculizadas por conflictos anteriores. Lecturas adicionales en esta materia pueden tomarse del trabajo de Richard Beckhard como también en el caso del modo de intervención a que se hace mención en el párrafo anterior (“Intergroup Conflict Management”).

Para hacer ver la enorme distancia que cubre lo que hacen las organizaciones – y sus líderes - en los países más desarrollados económicamente respecto de cómo se opera dentro de las distintas culturas latinoamericanas, vale la pena destacar que existe más de una generación de diferencia entre ambas concepciones. El retraso que tenemos presente en nuestro continente latinoamericano se dramatiza aún más por el hecho de que la “Best Practice” implementada varias décadas después no es muy semejante a la de “Third-Party Intervention”. Se ha hablado más de “Negociación” para lidiar con esta situación que resulta ser un enfoque importante y necesario pero que no siempre es suficiente para el mejor y mayor desarrollo empresarial.

El tipo de entrenamiento “A través de distintas Funciones” conocido en USA bajo el nombre de “Cross-Functional Training” no ha sido común en las organizaciones latinoamericanas, pero por el contrario ha sido aplicado eficazmente en USA. La hipótesis básica para este tipo de modo de intervención encuentra su fundamento en que no siempre las personas y los grupos cuentan con los conocimientos, prácticas y competencias para poder vincularse de manera eficaz entre ellos. Por lo tanto el diseño del consultor para este tipo de intervención se orienta a darle nuevas competencias a las personas y grupos que van más allá de las que necesitan dentro de su radio natural de acción.

Como vemos muchos de los Modos de Intervención que forman parte de la Profesión de Desarrollo Organizacional no han sido muy aplicados dentro de las empresas en Latinoamérica salvando aquellas circunstancias cuando se ha tratado de empresas filiales de multinacionales. Incluso dentro de las mismas empresas multinacionales, esta práctica de cambio y desarrollo empresarial no ha sido muy común. Podemos casi concluir que a medida que crecemos en la unidad de análisis cada vez experimentamos menos aplicaciones y nuevos modos de intervención de los cuales hacen uso los consultores en Latinoamérica.

Y casi podemos a hacer una hipótesis adicional: casi todos los cambios – o por lo menos en su inmensa mayoría – son realizados dentro de lo que se conoce como las ciencias “duras” prestando poca importancia a las ciencias “blandas” y en particular a las ciencias del comportamiento. De modo que no queremos dejar en estos momentos de preguntarnos: ¿Cómo es que esperan los consultores latinoamericanos cambiar las empresas y organizaciones, si es que hacen tan poco uso de las ciencias del comportamiento? Y lo paradójico es que aquellos que pagan por los servicios de éstos mismos consultores, es decir los directivos y gerentes, tampoco parecen tener mucho interés en contar con los aportes de las ciencias del comportamiento aplicados al mundo organizacional.

Pasemos ahora a explorar los distintos Modos de intervención a los cuales tienen acceso los consultores con la unidad de análisis “mayor” de las que hemos explorado hasta estos momentos: el nivel organizacional. Antes de comenzar quisiera compartir una reflexión que he escuchado del Dr. Donald W. Cole cuando – desde un país menos desarrollado económicamente – le preguntan si se puede implementar Desarrollo Organizacional dentro de esa cultura menos evolucionada económicamente. Y a dicha pregunta el Dr. Cole re-pregunta: ¿Cuándo es que en su país se llevó a cabo la Revolución Industrial? El hecho que es sabido por todos, es que la revolución industrial se llevó a cabo en los países más industrializados alrededor de la mitad del siglo XIX, y que unos 50 años más tarde se escribió en los Estados Unidos de Norteamérica el primer libro de management, a lo cual unos 20 años más tarde debemos agregar que se aprendió dentro de USA respecto de cómo el elemento social influye sobre los resultados organizacionales.

Unos veinte años después – y siempre dentro de USA – se aprendió y puso en vigencia un tipo de arreglo organizacional que ha sido conocido como matricial donde las personas comienzan a responder a dos personas que tienen distintos objetivos, diferentes necesidades, variados recursos y diferenciales orientaciones. Y esto no es fácil para el ser humano cuando el mismo pasaje bíblico nos hace responder a uno. Y para lidiar con esta situación conflictiva que ocasiona la organización matricial emerge entonces la Profesión de Desarrollo Organizacional que encuentra su sustento en las ciencias del comportamiento dentro de las organizaciones. De modo que aquellas comunidades que aún no han tenido la Revolución Industrial están “con algún retraso” por decir lo menos, respecto de innovar a través de lo que se conoce como la profesión de desarrollo organizacional.
 
Y otro punto importante que debemos tener en cuenta – y que no debe escapar a la atención de los consultores y también de los líderes organizacionales – es que el aprendizaje es “acumulativo” y no sustitutivo.

El famoso filósofo Jean Jacques Rousseau destacaba que “toda generación tiende a acumular el conocimiento de las generaciones anteriores”, hecho que parece casi universal con la excepción de los pocos países que se han caracterizado por retroceder en la última generación (como es el caso de la Argentina).

Es bastante común dentro del mundo empresarial y organizacional como así también en el ámbito político-social que los líderes tiendan a cambiar radicalmente el enfoque anterior “dentro de la misma dimensión”; es decir, moviéndose siempre dentro de la misma dimensión desde un polo o extremo al otro. Pasar a la práctica del “empowerment” sin haber aplicado algunos de los principios de la administración científica puede dar como consecuencia algunos resultados disfuncionales. Y lo mismo puede suceder para aquellas organizaciones que quieren desplazarse hacia la organización virtual sin haber completado satisfactoriamente la etapa de la organización matricial.

No existen niños que puedan ingresar directamente a la Universidad a los 5 años independientemente del hecho de que cuenten con un nivel de inteligencia superior al de un adolescente.

Exploremos ahora uno de los Modos de Intervención más comunes a nivel de la organización en su conjunto, como es el caso de “Strategic Planning” o Planeamiento Estratégico. ¿Que es lo que realmente se busca ante este tipo de intervención de parte de los consultores?

Aquí los asesores hacen un diseño de intervención orientado a mejorar el desarrollo de los objetivos y metas a largo plazo como así también definir con claridad la dirección que ha de tomar la empresa. Lo que ha sucedido con este Modo de Intervención es que la mayor parte de las organizaciones en las culturas latinoamericanas no han estado preparadas para competir en un mundo globalizado tecnológica, comercial y financieramente.

Muchas de las empresas nacionales con propietarios locales contaban con distintos tipos de protección para operar dentro de sus propias regiones y al abrirse las fronteras han estado sujetas a la efectividad de otras organizaciones caracterizadas por su mayor flexibilidad y capacidad de aprender.

De modo que el planeamiento estratégico se ha aplicado muy fuertemente en los Estados Unidos de Norteamérica, Canadá, Australia, Nueva Zelanda y algunos países de Europa principalmente. De allí que estos países han tomado para sí el lema que reza: “Se piensa globalmente (estos países más desarrollados económicamente lo hacen de verdad) y se ejecuta (o mejor dicho no se piensa tanto) localmente como es el caso de los países menos desarrollados económicamente.

Las “Reuniones de Confrontación” (sugerimos nuevamente ver a Richard Beckhard) representan un nuevo Modo de Intervención que han diseñado los consultores en desarrollo organizacional con el propósito de que trabajen juntos y coordinadamente dos o más grupos distintos con el propósito de resolver aquellos conflictos que se caracterizan por ser destructivos. No es común que este tipo de Modo de Intervención se lleve a cabo dentro de las distintas empresas latinoamericanas.

El modelo organizacional prevaleciente es el que se conoce bajo el nombre de “organización jerárquica piramidal” donde por lo general los participantes la definen como un tipo de arreglo donde los “de arriba” piensan y dictan lo “que deben hacer los de abajo”. Y para ello los de “arriba” contratan a personal en el medio. La disfunción aparece cuando en muchas comunidades los “que están en el medio” comienzan a responder “socialmente”, es decir, más hacia abajo. En cambio en los países más desarrollados económicamente y muy en especial en los Estados Unidos de Norteamérica, los altos directivos tienen mucho más claro “que lo más económico que hay es escuchar los puntos de vista de otros sin tener que pagarles honorarios” (como es en el caso de los consultores). Pero no es fácil que las empresas incorporen en Latinoamérica esta perspectiva cuando dentro de los años correspondientes a la educación familiar (unos 5 años) y los años posteriores dedicados a la educación formal (unos 7 a 12 años en promedio antes de comenzar a trabajar) el modelo de aprendizaje ha sido de tipo “jerárquico que responde a un papel o rol de tipo mas bien autoritario”.

Casos donde se ha hecho uso del Modo de intervención conocido bajo el nombre de “Culture Transformation” (Transformación Cultural) es bastante común dentro de USA y los profesionales en desarrollo organizacional han aprendido mucho de este tipo de situaciones. La Transformación Cultural se caracteriza por ser un tipo de intervención que han diseñado los consultores con el propósito de cambiar los supuestos respecto de si se están haciendo “bien las cosas” o si se están haciendo de una manera “equivocada”.

Las pocas oportunidades en que este tipo de Modo de intervención es llevado a cabo dentro de las empresas con propietarios latinoamericanos, resulta ser bajo el “método forzado”. Por lo general los resultados tienen que ser dramáticamente malos para forzar este tipo de planteamientos.

La Re-ingeniería ha ganado mucha notoriedad en latinoamérica especialmente a partir de la década de los 90 del siglo pasado. Este particular Modo de intervención se diferencia de lo que usualmente hacían los consultores y los expertos en cambio que conforman el Departamento de Organización y Métodos, en que estos últimos ponen foco en “simplificar” lo que se está haciendo mientras que la re-ingeniería va más allá sugiriendo todo lo que se debe eliminar. No les ha resultado fácil a los consultores latinoamericanos trabajar bajo esta nueva concepción, especialmente en lo que ha tenido que ver con las personas (a comparación de la tecnología). La falta de expertise en ciencias del comportamiento ha sido posiblemente una de las principales razones por la cual los consultores han visto postergados sus proyectos de implementación de nuevas metodologías y tecnologías basadas muchas veces en software realmente innovadores.

Los consultores estaban acostumbrados a “poner particular énfasis en las cosas que se están hacienda mal o equivocadamente”. Eric Gaynor Butterfield destaca que personalmente le ha costado mucho cambiar esta perspectiva de los consultores hacia una distinta (y que resulta ser complementaria) cuando están involucrados en realizar re-ingenierías en los Clientes. Gaynor sugiere (Congreso de Desarrollo Organizacional; año 1999 – Buenos Aires) que además es importante que exploren “todo lo que las personas en la empresa están haciendo correctamente pero que no es de utilidad”. De allí su frase: “No hay nada más inútil que hacer eficientemente todo lo que NO es necesario”. La re-ingeniería está fuertemente vinculada con una innovación en material de procesos y se orienta hacia el rediseño de los procesos centrales (core process redesign). Son cambios radicales que impactan fuertemente sobre la organización puesto que de una manera u otra “fuerza” la implantación – aunque sea por un tiempo – de la organización matricial en oposición a la organización vertical. Las experiencias en organizaciones latinoamericanas respecto de este Modo de intervención han sido variadas muchas de ellas cercanas al éxito y también al fracaso especialmente en relación con los tiempos y recursos que se previeron originalmente.

El “Rediseño del Trabajo” (Work redesign) es un Modo de intervención que se orienta a modificar el trabajo mismo que se está realizando y no lo hemos encontrado con cierta frecuencia, dentro de las culturas latinoamericanas.

No son muchos los requerimientos de Clientes que han privilegiado este tipo de trabajo basado muchas veces en un trabajo sumamente analítico respecto de cómo se realiza el trabajo y que muchas veces puede vincularse con estudio de tiempos y movimientos.

Los Sistemas de Calidad y Productividad (Quality and Productivity Systems) son Modos de intervención diseñados por los consultores para mejorar la calidad y también la productividad en toda la organización. Surge este tipo de modalidad como resultado de necesitar las organizaciones gozar – o defenderse – de las ventajas competitivas. La globalización tecnológica, comercial y también financiera eliminaron o por lo menos hicieron muy difusas las diferencias respecto de los productos y servicios que colocan en el mercado las diferentes empresas dentro de un mismo sector. Por lo tanto la mejor forma de diferenciarse es a través de la “calidad” en el producto o servicio, desde el punto de vista del valor agregado. Incluso organizaciones financieras como lo son los Bancos adoptaron estas prácticas de diferenciación de productos / servicios en base a la calidad y aquellas entidades, tanto industriales, comerciales o de servicios que no lo han hecho, se han encontrado vulnerables respecto de sus contendores y competidores.

Survey Feedback representa un Modo de intervención de consultoría y también es en un sentido una fase de las etapas del trabajo de consultoría en desarrollo organizacional. Este tipo de modo de intervención es particularmente usado por los Profesionales en Desarrollo Organizacional y, en los pocos casos en que resulta ser utilizado por las grandes empresas consultoras, es común que no sea desarrollado bajo la concepción que cubren los profesionales en Desarrollo Organizacional. La intervención es diseñada con el propósito de recoger información de los distintos participantes organizacionales, los que han de ser devueltos comunicando los resultados. Usualmente se hace uso de los resultados como el punto de inicio de la fase de “action planning” del proceso de mejora empresarial. No es común hacer uso de este Modo de intervención en las distintas culturas latinoamericanas.

El Modo de intervención conocido como “Structural Change” (Cambio Estructural) implica un diseño de parte de los asesores que se orienta a modificar las relaciones “de reporte – informativas” entre las distintas partes que componen la organización. También es diseñada para modificar los propósitos y objetivos de los distintos componentes. Esta práctica es utilizada bajo la hipótesis que asume que los cambios “escritos formalizados” han de producir modificaciones en el comportamiento de las personas. Es usado dentro de las empresas en las culturas latinoamericanas y muchas veces es complementada con el desarrollo de “nuevos organigramas” y el desarrollo de “Manuales de Organización, Manuales de Procedimientos, y Manuales de Funciones y Responsabilidades”.

Las consecuencias posiblemente disfuncionales y no-anticipadas de este enfoque son las que muchas veces aquejan a las empresas que siguen las prácticas tradicionales de la organización jerárquica piramidal o la organización burocrática (esta última lejos de la concepción de su genial creador: Max Weber – 1947).

El “Desarrollo de Servicios al Cliente” (Customer-Service Development) ha resultado imperativo para prácticamente todas las organizaciones que no gozan de los privilegios de operar como monopolios u oligopolios. La globalización tecnológica, comercial y financiera junto con el continuo aumento de Fusiones y Adquisiciones ha ejercido una fuerte presión sobre la obtención de nuevos Clientes, la protección de los Clientes actuales, el desarrollo de prácticas de retención y fidelización de Clientes, entre otros aspectos comerciales. Este tipo o modo de intervención se diseña con el propósito de aumentar la sensibilidad de los empleados respecto de la importancia de prestar un servicio eficiente y cortés para lo cual es bastante común que se le facilite al personal los medios requeridos para que puedan desarrollar un efectivo servicio al Cliente. Muchos son los intentos para alcanzar los objetivos que predica este modo de intervención, pero no siempre los resultados alcanzados han estado cerca de los resultados esperados en las distintas empresas dentro de las culturas latinoamericanas. Un trabajo de Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo Organizacional; 2001 – Buenos Aires) muestra que es posible que el tipo de liderazgo dentro de estas culturas al sur del Río Grande sea uno de los motivos por los cuales no siempre se alcanzan los resultados deseados. El tipo de liderazgo prevaleciente bajo el arreglo jerárquico vertical se orienta a privilegiar por un lado un sistema de recompensas y castigos bastante primitivo y además dentro de las recompensas tiene principalmente en cuenta los aspectos “higiénicos” en lugar de los realmente “motivadores (Frederick Herzberg – 1969).

Mención especial requiere el Modo de intervención que se conoce bajo el nombre de “Sociotechnical Systems” (Sistemas socio-técnicos). Aquí sugerimos a los participantes que acudan a los trabajos pioneros de Eric Trist, entre otros. En dicho trabajo de campo se muestra como innovaciones tecnológicas en una mina de carbón que alteran la manera en que el personal trabajaba y se relacionaba “informalmente” se ve alterada con la introducción de la nueva tecnología de producción. Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo Organizacional; 2001 – Buenos Aires) destaca el caso que se presenta en un proceso de implementación de una nueva tecnología informática en una Línea Aérea de primera envergadura dentro de Latinoamérica, con cobertura en las áreas tanto contables como operativas.

La resistencia del personal llegó al punto en que la empresa de Aviación no llegó a contar con estados contables y financieros por un período de varios meses, lo que tenía una incidencia altamente negativa en deudores del calibre de grandes Bancos e incluso el Eximbank. Ignorar los eslabones a través de los cuales el personal se relaciona con la tecnología de trabajo puede resultar fatal para una empresa, al margen de la eficiencia “operativa” con que pueda contar.

Teniendo en cuenta la importancia creciente que tienen las grandes corporaciones en el contexto global y los “lanzamientos” corporativos debemos tener presente los Modos de intervención denominados como “Large-Scale Technology / Future Search Conferences”.

Estas intervenciones han sido diseñadas por los consultores en desarrollo organizacional de manera que se pueda influir en “casi un mismo instante” en unas 300 a 2.300 personas de la empresa que se encuentran en todos los distintos niveles de la organización. El propósito fundamental es el de crear un “futuro ideal” al cual debe re-orientarse la empresa; es decir, hacia un escenario preferido.

Los profesionales en Desarrollo Organizacional también cuentan con dos diseños particulares: 1.”Transcultural Planning Processes” que se orienta a mejorar el planeamiento a través de distintas naciones o culturas;

 y 2. “Transnational Community Building and Problem Solving” que es diseñada con el propósito de mejorar el grado de confianza y de colaboración existente entre distintos grupos nacionales o culturales. Estos dos últimos tipos de intervención se encuentran en lo que nosotros denominamos una quinta unidad de análisis, siendo este el sistema planetario en su conjunto.

Como podemos apreciar la inmensa mayoría de las prácticas a nivel de cambio organizacional y desarrollo organizacional / empresarial, no ha estado presente en las empresas y entes dentro de las distintas culturas latinoamericanas. No nos llama la atención entonces que organizaciones norteamericanas sobresalgan en países como Uruguay y Argentina en la actividad de “venta de carne cocida” como lo hace Mc Donald. También nos encontramos con organizaciones norteamericanas que son altamente exitosas en cuanto a venta de “tacos mexicanos”, incluso en regiones donde la cultura mexicana tiene una gran importancia. Y no hace falta mencionar las cadenas de pizzería que se encuentran en todo el planeta y que muchas veces comercializan pizzas que incluso pueden – o no – alcanzar los estándares de calidad de sus contendores italianos.
 
Cuando Tom Cruise en la película “El color del dinero” se encuentra tratando de resolver que “es lo que debe saber para ganar y jugar al pool”, Paul Newman le da una respuesta sorprendente. Ante la pregunta de Tom Cruise, la respuesta que recibe NO tiene que haber con la habilidad técnica relacionada con el “pool”;

Paul Newman le contesta que “Lo único que tiene que saber es de comportamiento humano”. Y cuando a Warren Buffet – el segundo hombre más rico del mundo - quien se ha destacado en el área de finanzas le preguntan, que es lo que se tiene que saber para ganar dinero, les responde: “Sobre comportamiento humano”.

Muchas gracias nuevamente por compartir. Descansemos unos minutos y hemos de pasar a realizar un par de Casos relacionados con los distintos Modos de Intervención.
 

Eric Gaynor Butterfield - Ph. D. (abd) - Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide) www.theodinstitute.org   informesarrobatheodinstitute.org 

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