CONSULTORÍA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL - DIFERENTES MODOS (Primera parte)

Autor: Eric Gaynor Butterfield

GESTIÓN DEL CAMBIO

05-2006

Las Organizaciones están sujetas constantemente a los embates de su contexto (Burns & Stalker – 1961; James D. Thompson – 1968; Charles Perrow – 1969) y eso requiere que introduzcan cambios y modificaciones tanto en su estructura como en los procesos, lo que a su vez impacta sobre los distintos participantes organizacionales.
 
Posiblemente una de las responsabilidades de mayor importancia que tienen los líderes organizacionales es la de estar atentos a éstas situaciones cambiantes en contexto. Tener la sensibilidad para sentir, percibir, entender y modificar estas situaciones como resultado de un estado de alerta es vital para la supervivencia de las empresas y entidades.

 Muchas veces los cambios pueden forzar a cambios en la tecnología o en los procesos de producción y “delivery” de los servicios basados en requerimientos de calidad y en otras oportunidades las mismas pueden deberse a necesidades de crecimiento. En éste último caso las empresas pueden verse obligadas a cambiar pues necesitan alcanzar un distinto volumen en sus ventas pues comienza a operar el principio de economía de escala.
 
Las empresas están sujetas también al “negocio financiero” que pone su interés en los dividendos y la “caja” por encima del producto o servicio.

Es así que muchos empresarios y emprendedores pueden encontrarse en algún momento con la necesidad de decidir si crecen o si se mantienen a un nivel de operaciones de menor volumen. Esta última opción ha sido definida por Eric Gaynor Butterfield como “operar a hélice en lugar de jet” (Taller “Empresarios ¿Resulta ser mejor crecer en tamaño y volumen?

No resulta fácil sostenerse dentro de un mundo competitivo regido por la globalización financiera y esto requiere de una importante capacidad en los líderes de diseñar un nuevo escenario que es distinto de lo que están haciendo en el día a día. La “zona de comodidad” parece ser un área donde muchas veces las personas desean situarse y algunas de ellas quedarse; no es común que los líderes lo hagan pero sí es frecuente encontrarlo en otros niveles como es el de los gerentes, ejecutivos y profesionales.

De modo que los líderes se encuentran entonces con dos problemas de difícil resolución. Por un lado deben estar en condiciones de apreciar correctamente lo que está sucediendo fuera de su organización de modo de poder introducir los cambios necesarios y por otro lado puede encontrarse con serias resistencias que presenta su propio equipo gerencial.

 Sí, nos estamos refiriendo al equipo de personas a quién todos los meses se los remunera, a quienes remunera más alto, y quienes reciben la mejor recompensa en términos de bonificación anual. Muchos estudiantes a nivel de Maestría o Doctorado a veces preguntan

¿Cómo es posible que sean estas personas las que pueden llegar a ofrecer resistencia para cambiar? Pues bien, el hecho es que esta es una realidad dentro del mundo empresarial y llegar a desconocerla puede resultarle fatal a los dueños, propietarios, accionistas principales y líderes empresariales.

Los cambios a nivel de “tradición” o “transición” representan modificaciones que no llegan a ser tan grandes como los cambios a nivel transformacional que se han estado viviendo durante los últimos 15 años en los distintos países latinoamericanos.

Y lo que los líderes puedan tener en sus cabezas para superar los cambios transicionales es muy posible que sea suficiente para superar los cambios transformacionales. Los cambios transformacionales requieren de una perspectiva que puede ser sumamente diferente de la común; y esto no es usualmente enseñado – ni aprendido – en las mejores Universidades del planeta.

Y aquí es donde justamente aparece la posibilidad de contar con alguien de “afuera de la organización” que pudiera lidiar más efectivamente con los problemas que se viven “dentro de la organización”.

 Habíamos dicho que los líderes requieren de una capacidad de sentir, percibir, comprender y de modificar importante para lidiar con los problemas en el día a día, pero ahora estamos pidiendo nuevas perspectivas que usualmente pueden contradecir lo que justamente ellos han decidido que otros hagan en el día a día. Y tener una vida razonable con “hacer las cosas bien diariamente” y por otro lado “cuestionar como estas cosas se están haciendo para luego cambiarlas”, no es algo muy sencillo.

Algunos líderes han preguntado bajo esta situación: ¿Usted me está sugiriendo que quizás tenga que dividir mi cabeza en dos? Por supuesto que esto no es necesario – afortunadamente – pero sí es necesario que el líder comience a operar desde un punto de vista bi-dimensional donde el escenario actual que el mismo ha construido pacientemente deba ser transformado en un nuevo escenario preferido.

Y ustedes, estimados participantes, creen acaso que todo el equipo de gerenciamiento ha de estar en condiciones de acompañar al líder a modificar como ellos mismos están trabajando actualmente, como ellos han decidido dar instrucciones para que otros trabajen, como ellos han decidido asignar y distribuir los recursos en el día a día, y en especial como ellos actualmente interactúan con otros gerentes y otras unidades departamentales.

 Esto les ha llevado tiempo llegar a construirlo y derrumbarlo porque tan sólo desde la cúspide se percibe y se siente que se deben cambiar las cosas, a los ojos del gerenciamiento no les parece razonable. Más aún ¿Porqué habrían de hacerlo si actualmente les va bien? Los gerentes no sienten de la misma manera la necesidad de cambiar las cosas puesto que sus remuneraciones e incluso bonificaciones en un plazo razonable no parece que fueran a cambiar.

Y ahora una nueva pregunta: ¿Qué les queda entonces a los líderes empresariales que entre ideas, perspectivas – y quizás también sueños y pesadillas – comienzan a tener dentro de sus cabezas que su empresa puede no ser sostenible ni sustentable en el tiempo? Mas aún, vive el dilema de “con quién compartir sus inquietudes”. Por un lado si manifiesta y comparte sus inquietudes con el equipo gerencial puede pensar que ello podría afectar negativamente la energía gerencial.

Si por otro lado no las comparte – e inicia acciones con otros de afuera de la empresa para ganar una nueva perspectiva – el equipo gerencial puede pensar en que ellos no son dignos de total confianza. Y el líder sabe muy bien – como lo manifiesta el pasaje bíblico “Que los asalariados no son quienes guían al rebaño”.

Es el pastor como líder en cambio, el que guía al rebaño porque tienen total confianza en él. No necesita dar instrucciones ni pautas y mucho menos hacer uso de un sistema de recompensas y castigos. El pastor simplemente camina por delante y las ovejas le siguen en la total confianza de que han de recibir la protección de él.

Este dilema que viven los empresarios no ha sido comúnmente tratado en la literatura y mucho menos en los distintos países latinoamericanos.

 Puede ser por ello que los servicios de asesoría de fuera de la organización sean requeridos con muchísima menor frecuencia de lo que lo hacen los líderes en los países más desarrollados económica y financieramente.

 Decididamente en éstos últimos países recibir asistencia de afuera respecto de una nueva perspectiva es sumamente común y los Estados Unidos de Norteamérica se ha caracterizado por estar a la vanguardia en este sentido por encima de otros países desarrollados.

 La necesidad de la existencia de esta función de brindar una perspectiva de afuera hacia la empresa ha sido iniciada y ejecutada por USA como pionera y además ejerce una función de liderazgo en cuanto a la Profesión de Cambio y Desarrollo Organizacional. Hoy en día contamos incluso con una serie de competencias que son requeridas para llevar a cabo la función de Desarrollo Organizacional (www.theodinstitute.org).

Los consultores resultan ser la figura “natural” que suelen elegir aquellos líderes empresariales y organizacionales interesados en ganar una nueva perspectiva. Convencidos de que las organizaciones del día a día y del éxito que ellas acompañan en el acontecer diario no siempre son de utilidad para el desarrollo de un nuevo escenario, los consultores resultan ser aquellos que pareciera estuvieran mejor dotados para lidiar con el cambio.
 
Y aquí surgen entonces dos corrientes principales en cuanto a los enfoques y orientaciones de los consultores. Las empresas pueden optar por aquellos que tienen un expertise técnico que no encuentran dentro de su propia organización y también pueden elegir a alguien que los ayude respecto de cómo mejorar la toma de decisiones ante nuevos escenarios.

 Por supuesto existen muchas otras posiciones intermedias pero por el momento creo que sería bueno tener en cuenta estas dos principales formas de “mejorar” las empresas.

La Intervención de Consultoría resulta ser entonces uno de los mecanismos a través de los cuales la organización puede ganar objetividad respecto de su escenario y posicionamiento actual y al mismo tiempo llegar a visualizar un nuevo escenario “a alcanzar” que le resulta preferido.

Y surge una de las preguntas que tiene que ver con los procesos de cambio y mejora de procesos dentro de las empresas:

¿Qué elegimos – como consultores – para iniciar nuestra intervención de consultoría? ¿Qué herramientas hemos de utilizar para implementar el cambio? ¿Cuál es la unidad de análisis que debemos privilegiar? ¿Con quiénes debemos trabajar dentro de la empresa para facilitar el proceso de cambio?

 ¿Cuáles son los factores a tener en cuenta que pueden limitar y obstaculizar la implementación de cambios? ¿Con qué apoyo contamos desde la cúspide de la organización? ¿Encontramos personal suficientemente alistado para el cambio? ¿En qué sectores de la empresa se encuentran las mayores resistencias? ¿Tendremos que poner foco en aumentar las fuerzas a favor del cambio en la medida que se comiencen a presentar ciertas resistencias?

Además los diferentes Modos en cuanto a Intervenciones de Consultoría tienen mucho que ver con la situación concreta que vive la empresa en un momento determinado y la necesidad del cambio de la misma lo que implica otro factor muy importante que es la nueva dirección que se debe adoptar dentro de la organización. El nuevo foco es de suma importancia. Muchos consultores se involucran en un proceso sin haber dedicado suficiente tiempo para analizar la nueva dirección que ha de adoptar la organización, y perseveran en el cambio sin tener en cuenta que avanzar velozmente y de manera persistente en la dirección equivocada muchas veces no solamente nos aleja del punto de llegada sino también del mismo punto de partida.
 
El consultor en cambio y desarrollo organizacional puede privilegiar alguno de éstos distintos aspectos:
 
el tipo de problema que confrontamos
 
el área o el rol a cambiar
 
la persona sujeta a cambio
 
el proceso principal en que se ha de poner foco
 
el área jerárquica a modificarse
 
la combinación de las opciones anteriores
 
el alcance respecto de los puntos 1 a 6 anteriores.
 
Como vemos existen distintas opciones en materia de decidir el foco que hemos
de privilegiar y la combinación de ellos hace aún más compleja la decisión.

 A ello debemos también agregar el hecho que estas distintas posibilidades han de llevarse a cabo a través de prácticas y procedimientos dispares. Como se lleva a cabo la intervención es también un aspecto relevante y los consultores pueden realizar su intervención haciendo uso de distintas metodologías.
 
Hace más de 30 años dos importantes expertos en los procesos de cambio y desarrollo organizacional (Schmuck & Miles – 1971) desarrollaron un modelo general que pueden seguir y adoptar aquellos que están interesados en modificar las estructuras, los procesos y los participantes organizacionales.

Se ha definido a dicho modelo como el “Cubo de OD” el que a su vez tiene en cuenta tres aspectos principales que se relacionan con tres temas fundamentales que están presentes en toda intervención de asesoría.
 
Por un lado los problemas diagnosticados pueden estar vinculados con los objetivos, metas, planes, cultura y clima organizacional, liderazgo, autoridad y poder, resolución de problemas y toma de decisiones, conflicto y cooperación, definición de roles, entre otros.

Otra opción tiene que ver con la unidad de análisis con que se privilegia trabajar. Se puede llegar a poner foco en los individuos o en los grupos como “punto de entrada”. En algunos casos puede tratarse de una sola persona, un rol, un par o terceto, un grupo o equipo, una situación inter-grupal o la organización en su conjunto. Es común que – incluso ante aquellas situaciones en que se intenta un cambio total en la organización – se elija un punto de entrada que está relacionado con un grupo en particular.

Una tercera opción tiene que ver con el modo que se efectiviza el cambio organizacional el que puede realizarse a través de diversas prácticas como ser el cambio a través de un nuevo proceso educativo, de entrenamiento o de performance improvement, coaching,

 consultoría de procesos, reuniones de confrontación, proveyendo feedback de información, resolución de problemas o toma de decisiones, actividades técnicos estructurales, planeamiento estratégico, desarrollando un tablero de control, implementando una metodología de mejora de procesos, implementando tecnología informática para procesos del ciclo “de ventas” como CRM o del ciclo “de compras / provisiones” como SCM, desarrollo de planes y proyectos, entre otros.

 En los últimos años, y como resultado de las modificaciones que se introdujeron como resultado de la “reingeniería de procesos”, se ha privilegiado la mejora de los dos procesos que son vitales para toda organización: el de ventas y el de compras o abastecimientos.

Actualmente la metodología CRM parece haberse posicionado como líder en el proceso de ventas mientras que SCM hace lo propio en relación con el proceso de compras.

La lista de modos de intervenciones de consultoría resulta ser sumamente amplia en especial cuando decidimos incorporar también todas las “best practices” que ha introducido los consultores en los últimos 60 años. Eric Gaynor Butterfield (ver: Best Practices en www.theodinstitute.org) lista más de 50 (cincuenta) best practices que se pusieron en vigencia en los últimos 50 años, lo que quiere decir que cada una de ellas ha sido la “mejor” a pesar de que ha compartido el éxito con otra por más de un par de años.

En el libro libro “Essential Competencies of Internal and External OD Consultants” los autores (McLean y Sullivan - 1989) desarrollaron una lista detallada de opciones en cuanto a Modos de llevar a cabo las intervenciones de consultoría, distinguiéndolas según su unidad de análisis.

McLean y Sullivan (ya citados) incluyen distintos Modos que representan intervenciones de mejora organizacional en relación con la primera unidad de análisis, la de nivel individual.

El counseling / coaching es una de ellas y se caracteriza por haber sido diseñado este tipo de intervención para formalizar y aumentar las relaciones “de ayudar a otros” en la resolución de problemas. Tiene que ver con el desarrollo de habilidades “de escucha” y se los asesora para lidiar con problemas inter-personales.

Esta práctica ha sido fuertemente difundida dentro de las culturas latinoamericanas a partir de la última década del siglo pasado.

En realidad mucho de su fundamento se encuentra en los trabajos y aportes de los estudiosos e investigadores en las ciencias del comportamiento, prestando especial atención a los aspectos vinculados con el estrés. Un excelente trabajo pionero del estrés en las organizaciones es el desarrollado por el Dr. Donald W. Cole que es expuesto detalladamente en su libro “Professional Suicide or Organizational Murder” (Mc Graw Hill – 1981).

 Podemos sugerir que los lectores interesados en este modo de intervención se familiaricen con dicho trabajo pues les puede ser de utilidad para conocer el origen de las relaciones – muchas veces disfuncionales – que se llevan a cabo entre la organización y sus miembros organizacionales.

 Los lectores en español pueden acudir al libro “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional” donde Eric Gaynor Butterfield es co-autor del Dr. Donald W. Cole (Ed. The Organization Development Institute International, Latinamerica – 2003).

También se sugiere a los lectores interesados en este modo de intervención, familiarizarse con los hallazgos de las ciencias del comportamiento en relación con los grupos de sensibilización (T-groups) los cuales no siempre produjeron los resultados esperados y anticipados por los consultores.

La capacitación es otro modo de intervención que está al acceso de los consultores y capacitadores que intentan introducir cambios en las empresas. El supuesto básico de éste modo de intervención se basa en que las personas al adquirir nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y al cambiar sus actitudes están en condiciones de aplicarlo inmediatamente en el trabajo.

Nuestra experiencia en materia de consultoría y capacitación sugiere que este supuesto básico no siempre es necesariamente cierto. Las personas no siempre están en condiciones de aplicar en el trabajo lo que ha entrado por “sus cabezas” en un programa de capacitación.

 Y esto es especialmente cierto cuando dichos cursos, talleres, y jornadas son realizados bajo las prácticas tradicionales de educación. Leavitt ha mostrado hace más de 50 años atrás que las personas – en situaciones de entrenamiento – aprenden como consecuencia del feedback que ellos pueden llegar a transmitir en dichos programas.

 Algo que no es común en los programas de capacitación que realizan las empresas dentro de las distintas culturas latinoamericanas. También se ha encontrado evidencia que los cursos muchas veces tienen que satisfacer “otros” objetivos no-explícitos.

Un trabajo de campo con las gerencias de recursos humanos y los responsables de capacitación han mostrado que muchas veces la contratación de cursos tiene que ver con:

a. “levantar” el nivel de motivación del personal;
b. satisfacer requerimientos formales que pueden estar vinculados con regulaciones desde la cúspide de la organización o como resultado de regulaciones externas (órganos de control, órganos reguladores, ISO´s, etc.)
c. proveer conocimientos nuevos. Como vemos no necesariamente estos objetivos han de posibilitar el aumento de performance.

Por otro lado se ha encontrado que muchas veces los gerentes suelen enviar a cursos de capacitación a aquellas personas que tienen mayor disponibilidad de tiempo libre dentro de sus respectivas áreas, y no necesariamente a aquellos que tienen un mayor potencial de aprendizaje.

 También se ha observado que los capacitadores a su regreso se encuentran con una verdadera barrera para implementar cualquier nuevo cambio dentro de su departamento o sector. Más de un participante nos ha manifestado que cuando regresa a su trabajo su superior lo recibe con frases dentro de este tenor: “¿Has pasado un buen día en la capacitación?

¿Qué tal ha sido el almuerzo? Te pido que por favor tengas en cuenta que Rosa ha estado haciendo TU trabajo, de modo que ponte al día con él lo más rápidamente posible. Ah, no te olvides que si estamos vivos y nos va bien actualmente es porque estamos haciendo las cosas de manera eficiente. No se te vaya a ocurrir sugerir cambios respecto de cómo aquí se trabaja”.

Si las empresas no toman con seriedad a la capacitación en Latinoamérica se han de encontrar en dificultades para competir ventajosamente. Ya sabemos que el nivel de innovación y de nuevas patentes en el lejano oriente es muchas veces superior al nuestro y la brecha parece agigantarse.

Otro Modo de llevar a cabo la intervención es aquel que se define como “Estableciendo Objetivos Individuales” y que se lleva a la práctica para aumentar las habilidades de planeamiento hacia aumentos de productividad como consecuencia del diálogo entre el empleado y su superior.

Esta práctica no es común dentro de las empresas latinoamericanas a pesar de que ha mostrado buenos resultados dentro del ámbito empresarial en los países más desarrollados económicamente.

Los sistemas de “Evaluación” se encuentran establecidos dentro de organizaciones latinoamericanas y en especial en aquellas organizaciones que son filiales de corporaciones globales.

En las culturas más desarrolladas se habla de un sistema de “Evaluación de Resultados” que por su sola definición exhibe sus diferencias. Bajo este tipo de intervención se canalizan energías para modificar los métodos de medición de performance.

 Existen algunos aspectos que son claves para el logro de resultados que tienen que ver con que muy frecuentemente se cambian las tareas, los roles y las funciones de las personas, pero no siempre los superiores le manifiestan a los subordinados como dichos cambios tienen que ver con nuevos objetivos y con la manera de recompensar por estos nuevos objetivos diferentes.

 En otras palabras se modifica el “contrato psicológico” entre el superior y el subordinado pero el subordinado no siempre es informado de los cambios. Este tipo de Modo de intervención requiere además entrenar y capacitar a los superiores respecto de cómo dar y recibir feedback.

El Modo de intervención conocido como “Statistical Process Control” (SPC) casi no ha tenido aplicación alguna dentro de las culturas latinoamericanas. Implica una metodología y técnica asociada con una apreciación “de cerca” respecto de las variaciones que pudieran llegar a producirse en relación con la producción y la performance, como así también de sus desvíos.

Las Descripciones de Puestos representan un Modo de Intervención que ha tenido bastante aplicabilidad dentro del mundo de la consultoría dentro de organizaciones en las empresas latinoamericanas.

 Los países más desarrollados fueron quienes aplicaron e hicieron uso en primera instancia de esta metodología y en Latinoamérica la encontramos desarrollada con bastante frecuencia a partir de los años 50 y 60 del siglo pasado.

 Era bastante común que las Descripciones de Puestos en las empresas al sur del Río Grande fueran acompañadas por el enfoque de estructura organizativa, que asumía que un cambio en “el organigrama” producía cambios en la forma de operar.

 El cambio registrado en el organigrama usualmente era acompañado por un Manual de Funciones, un Manual de Descripción de Puestos, y a veces por un Manual de Procesos y Procedimientos. Desafortunadamente, los consultores aprendieron tardíamente algunas de las consecuencias no-funcionales de prestar especial atención al “aspecto puramente formal” dentro de las organizaciones.

 El supuesto básico de que los participantes organizacionales estarían en condiciones de modificar y mejorar sus conductas como resultado de una nueva Descripción de Puestos, posiblemente sea válida solamente en situaciones límites. Era muy común encontrar a las empresas grandes de auditoría en el mundo en las décadas de los 50 y los 60 del siglo pasado (las “big six”) hacer uso de esta práctica en sus Clientes a través de sus departamentos de consultoría.

El Modo denominado “Clarificación de Valores” es otra opción adicional que tienen a su disposición los consultores de empresas. Es un tipo de intervención que ha sido diseñado para apreciar y evaluar los valores individuales o grupales dentro de la organización.

El “Planeamiento de vida y de carrera” es un tipo de intervención que ha sido diseñado para ayudar a los participantes organizacionales a realizar un planeamiento tanto de sus vidas personales como de su carrera laboral. Esta práctica ha sido común en las economías más desarrolladas y podemos decir que prácticamente no ha sido implementada a nivel global dentro de las empresas latinoamericanas.

Las transformaciones en el contexto – que las empresas dentro de economías más desarrolladas percibieron en la década de los 50 y 60 del siglo pasado – hicieron que muchas organizaciones especialmente dentro del mundo corporativo, prestaron especial atención a este tipo particular de Modo de intervención.

 Esta práctica ha sido conocida dentro del mundo empresarial en Latinoamérica recién en la última década del siglo pasado y desafortunadamente la globalización financiera y la eliminación de los puestos de trabajo, no dieron mucha oportunidad para que se aplicara de manera ventajosa.

Otro Modo de intervención que no hemos visto dentro de las culturas latinoamericanas tiene que ver con lo que se conoce como “People-Policy Development” (desarrollo de políticas en material de personal). Bajo este tipo de modo de cambio organizacional se busca establecer lineamientos generales a seguirse dentro de la empresa en materia de conducción del personal especialmente cuando se presentan algunos problemas particulares en el trabajo.

Los “Manuales de Procedimientos” – mencionados precedentemente en la sección de Descripción de puestos – tienen como propósito fundamental establecer y formalizar un método que permite manejar aquellos problemas comunes que confrontan las personas en el día a día de sus funciones dentro de la empresa. Este tipo de intervención previamente ha considerado las políticas organizacionales, y en base a ellas luego se desarrollan los procedimientos.

Otro tipo de Modo al cual pueden acceder los consultores es el que se conoce como “Mejora de Procesos”. Esta práctica surge como consecuencia de haber emitido la partida de defunción a la organización jerárquica vertical que privilegia las funciones verticales. La misma busca modificar las maneras en que los procesos son desarrollados.

Se ha encontrado que en los países latinoamericanos se tiende a seguir el modelo de “las ciencias duras” donde se asume que las personas han de cambiar las conductas “para mejor” por el simple hecho de tener a su disposición una nueva tecnología. Si los consultores latinamericanos tuvieran en cuenta los hallazgos de Eric Trist y los de la escuela socio-técnica, seguramente introducirían modificaciones en sus proyectos de cambio y desarrollo organizacional.

Existen otros niveles de análisis más allá del individual como el que hemos de tratar que es a nivel grupal. Aquí también nos encontramos con diversos Modos de Intervención siendo uno de los más comunes el de “Construcción de Equipos de Trabajo” que recibe en español el nombre de Trabajo en Equipo. El lector avezado ya nota como una diferente definición puede llegar a producir resultados diferentes.

El diseño de este modo de intervención busca aumentar el grado de cohesión / cooperación / compromiso de las personas que se encuentran inter-relacionadas como consecuencia de su trabajo.

Queremos hacer mención especial al hecho de que en las culturas latinoamericanas la perspectiva común no siempre pone suficiente énfasis en esta segunda unidad de análisis. Se “percibe” que del individuo se puede “saltar” a la eficiencia organizacional, algo que está muy cerca del absurdo.

La literatura en materia de “grupos” (su formación, desarrollo y crecimiento) es sumamente vasta dentro de las culturas más desarrolladas económicamente, y en especial dentro de los Estados Unidos de Norteamérica. En la sección Artículos - Bibliografía de la página web: www.theodinstitute se hace mención a más de 300 importantes aportes y contribuciones en materia de “Grupos”.

 Los consultores que se interesen en mejorar las empresas al sur del Río Grande deberán dedicar muchas de sus energías para aprender todo lo que las ciencias del comportamiento dentro de las organizaciones, tiene para decirnos.

Un capítulo especial merece el Modo de Intervención que se conoce bajo el nombre de “Enriquecimiento en el Trabajo” (Job Enrichment). Este tipo de intervención organizacional se orienta a diseñar un cambio en la forma en que se realizan las tareas y labores significando mayores responsabilidades para los participantes organizacionales.

 Parte del supuesto de que las personas por lo general se orientan a ser autónomas y a ganar “dignidad” como consecuencia de un trabajo enriquecido donde por sí mismos prefieren trabajos más complejos alejándose de las labores repetitivas.

En general, asume que la división del trabajo atenta contra el desarrollo de las personas como consecuencia de que los trabajos resultan ser demasiado simples y repetitivos. Frederick Herzberg – a través de sus hallazgos e investigaciones – ha mostrado que las personas por lo general no pueden ser motivadas en mayor medida por el dinero u otros factores higiénicos.

Desafortunadamente esta práctica no ha sido aplicada dentro de las organizaciones en las distintas culturas latinoamericanas, quizás justamente porque la filosofía de dirección camina “a contrapelo”.

Resulta sorprendente que incluso hoy día – unos 50 años más tarde que se ha inaugurado esta práctica dentro del mundo desarrollado económicamente – la misma no pueda aplicarse en las empresas al sur del Río Grande. Y lo más sorprendente se presenta en países como la Argentina donde los propios representantes de los trabajadores se esfuerzan en establecer regulaciones que “hacen más simples, rutinarios y repetitivos las tareas de los trabajadores”.

A través del Modo de intervención denominado “Calidad de vida en el Trabajo” (Quality of Work Life) se diseña un cambio organizacional orientado a mejorar las condiciones de trabajo y a mejorar la participación del empleado en todas aquellas decisiones que influyen sobre ellos y sobre las empresas donde trabajan. No hemos notado esfuerzos de consultores en instalar este Modo de intervención dentro de empresas en las culturas latinoamericanas (ni tampoco muchos líderes empresariales que hayan mostrado bastante interés en ellas).

Los “Círculos” representan un Modo de intervención que se ha diseñado para hacer uso de pequeños grupos – que son usualmente grupos de trabajo – para identificar métodos orientados a mejorar la producción y productividad o a solucionar los problemas que se presentan en el trabajo diario. Existen algunas dificultades para que las personas trabajen efectivamente en grupo dentro de las organizaciones en Latinoamérica. En muchos casos esto puede deberse a las limitaciones que se originan en una educación de tipo jerárquico, donde prevalece el estilo autoritario. También es frecuente encontrar en las culturas latinoamericanas una orientación preferencial hacia “locus de control externo” que no es de ayuda para hacer uso de ésta mejor práctica.

Establecer objetivos para la unidad o departamento (Unit Goal Setting) representa un Modo de intervención sumamente práctico en la medida que la empresa está incondiciones de hacerlo en los distintos eslabones de la empresa (Likert – 1961). Sin embargo, objetivos no-claros desde la cúspide hacen que los gerentes también prefieran no clarificar lo que tienen que hacer los subordinados.

En el excelente trabajo ya mencionado del Dr. Donald W. Cole se muestra que bajo el estilo de conducción por subordinado son los subordinados – y no la gerencia – quienes están comprometidos. Y al no contar con objetivos claros los subordinados pueden ser premiados – o castigados – de una manera que no tiene mucho sentido, lo que hace que se confundan los medios con los objetivos organizacionales.

Gerenciando el Conflicto (Conflict Management) es un Modo de intervención que el consultor diseña con el propósito de reducir los conflictos destructivos que se presentan entre los miembros de un mismo equipo de trabajo. No hemos visto a muchos consultores hacer uso de este modelo de cambio organizacional dentro del ámbito empresarial en Latinoamérica.

Tampoco hemos encontrado trabajos de consultores (en Latinoamérica) que hicieran uso del modo de intervención que se conoce como Mapeo del Sistema-Abierto (Open-System Mapping). Esta práctica de cambio organizacional puede ser de suma utilidad ya que se orienta hacia un diseño que permita identificar inputs y outputs relevantes, como así también procesos que permiten una efectiva transformación organizacional.

La Consultoría de Procesos (Process Consultation) es una intervención que se ha diseñado particularmente hacia poner foco respecto de cómo los miembros organizacionales (o los grupos) interactúan entre sí. Edgar Schein (1969 – Addison-Wesley) presta especial atención a ésta metodología de cambio y desarrollo organizacional haciendo notar las diferencias de enfoque que existe entre el consultor “experto” y el consultor en cambio organizacional.

Quedan aún otros Modos de Intervención que se relacionan con lo que sucede entre distintos grupos, a nivel organizacional y a nivel planetario que hemos de dejar para nuestra jornada siguiente.

 Pasaremos ahora a debatir lo que hemos aprendido hasta ahora respecto de éstas prácticas o Modos de intervención que tienen que ver exclusivamente con el nivel individual o grupal y a explorar las diferencias entre lo que los consultores hacen en Latinoamérica y lo que han hecho y siguen haciendo los consultores en las economías más desarrolladas económicamente, en particular los Estados Unidos de Norteamérica.

Les pido que por favor abandonen por un momento su posición “en auditorio” y se reúnan en mesas redondas de a cinco personas para trabajar en equipo los hand-outs que les hemos entregado.
 

Eric Gaynor Butterfield - Ph. D. (abd) - Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide) www.theodinstitute.org   informesarrobatheodinstitute.org