PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS (II)

Autor: María Escat Cortés

PRODUCCIÓN, PROCESOS Y OPERACIONES 

07-2006

Planificar plantillas partiendo del principio de eficiencia, es decir de carga de trabajo y de mejora de procesos, es absolutamente estéril si previamente no se ha garantizado que la eficacia está debidamente atendida y que el proceso, perfecto o imperfecto aporta algo a la organización; es necesario, por tanto, responder a las siguientes preguntas al planificar plantillas:

§ ¿A qué dedican su tiempo los trabajadores en mi empresa?

§ ¿Todas las cosas que hacen son útiles o hay algunas que se hacen por rutina o incorrecta estructuración de funciones y no sirven de nada?

§ ¿La carga de trabajo es razonable –ni muy alta ni muy baja-? Suele considerarse como admisible el intervalos situado entre el 70 y el 90% de tiempo efectivo sobre la jornada laboral normal.

§ Si mecanizo alguna tarea ¿puedo conseguir ahorros en tiempo significativos?

§ ¿Podría organizar mi empresa de otro modo totalmente distinto que necesitase menos recursos o permitiese un uso más flexible de los recursos actuales?

Se observará que en ningún caso se ha mencionado la situación económica de la empresa y ello no obedece a olvido: Si necesitamos, por ejemplo, diez trabajadores para que funcione la empresa, no podemos hacerlo salvo de modo transitorio y ello con independencia de la situación financiera;

 paralelamente, contratar más de los necesarios por atender a compromisos o cualquier otra cosa no mejora la calidad de la ejecución y encarece el funcionamiento de la organización; es cierto, no obstante que la situación financiera tiende a influir en la composición de la plantilla, cuando es negativa en forma de recortes más allá de lo razonable con el fin de lograr un respiro en la tesorería; cuando la situación es positiva es fácil que se produzca una cierta indisciplina y la contratación de personal,

 más que una necesidad, sea una especie de manifestación de poder del dueño o del directivo; si los vientos son favorables, una empresa puede funcionar durante mucho tiempo incumpliendo esta regla básica pero, claramente, estará mucho más sensibilizada a cualquier problema.
 
Posiblemente, los libros dedicados a la administración de empresas han tendido a difundir una idea falsa: Una empresa bien gestionada sobrevive y una empresa mal gestionada se hunde: lo cierto es que una empresa mal gestionada puede permanecer durante mucho tiempo si el entorno le es favorable y, viceversa,

 la mejor de las gestiones no es capaz hacer milagros; lo anterior no excluye el hecho de que, dado que todos los sectores son cada vez más competitivos, confiar en la bonanza del mercado para actuar discrecionalmente en el área de gestión de plantillas es una política de alto riesgo.
 
Los métodos de análisis parten siempre de las bases apuntadas; por otra parte, la planificación de recursos humanos sin entrar en el diseño organizativo es un ejercicio académico sin utilidad práctica, donde la organización informal basta por sí sola para resolver problemas que, en una gran empresa, podrían requerir procedimientos muy elaborados.
 
Por último, es habitual que en la planificación de plantillas se utilicen modelos estadísticos; la estadística no puede ser jamás más válida que los datos de partida; en este sentido, en la mayoría de los modelos suelen partir de los siguientes presupuestos:
 
La organización va a seguir estructurada durante el período para el que se planifica básicamente del mismo modo que está ahora
 
No va a haber grandes cambios tecnológicos que impliquen cambios de operativa radical y que sustituyan la inversión en mano de obra por inversión en tecnología
 
El mercado no va a tener grandes sobresaltos
 
Incluso los autores dedicados a la planificación estratégica están empezando a renunciar a los modelos matemáticos dada la ebullición que se produce en la mayoría de los mercados y la incertidumbre que esto genera, en el área de Recursos Humanos, con mayor razón, la planificación más acertada puede consistir a menudo en mantenerse ágil y flexible por si acaso y no confiar en elaborados modelos matemáticos ajenos a la realidad cambiante.
 
De acuerdo con lo expuesto hasta el momento, podemos decir que la planificación responde a los siguientes interrogantes:
 
¿Cuántos trabajadores tendrá la empresa, con qué cualificación, cuándo, en qué departamento y realizando qué trabajo?
A esto responde la planificación de asignación de recursos humanos.

¿Cuántos trabajadores y con qué cualificación necesitará la empresa, en qué departamentos y realizando qué actividades?
A esto responde la planificación de necesidades de personal y la planificación de reclutamiento y selección.

¿Cuántos trabajadores deberán ser formados y con qué objetivos?
A esto responde la planificación de la formación y la promoción.
¿Qué gastos se espera que ocasione la realización de tales medidas?

A continuación se recogen las características básicas de la planificación de recursos humanos:

 Estos elementos caracterizan a la planificación de Recursos Humanos.
 
El carácter referencial de la planificación estratégica se refiere precisamente a que permite determinar los requerimiento finales de personal en relación con la planificación general de la empresa, de ahí su carácter referencial.
 
El carácter técnico viene reflejado en el análisis interno y evaluación de la organización del trabajo que hace dentro de la organización, el establecimiento de un plan de RH supone estudiar la organización, sus objetivos, sus funciones, sus tareas, sus puestos de trabajo, las categorías profesionales de sus miembros así como sus capacitaciones profesionales.

 Pero además evalúa la organización del trabajo precisamente para conocer la eficacia y la libertad en el trabajo, la estabilidad y la proyección y la calidad de las funciones desempeñadas. Estas acciones fomentan el desarrollo de estrategias de RH adecuadas a las características peculiares de la empresa.
 
Permite afrontar el entorno precisamente por ese carácter flexible que tiene ya que incorpora una fase de previsión con la que se pretenden detectar las necesidades futuras, haciendo especial referencia al mercado, tecnología, clientes, cambio y gestión. Podríamos decir que hace sitio para el cambio.
 
Estas características imprimen en la planificación estratégica un carácter dinámico. Al ser un proceso continuo y flexible fomenta el pensamiento crítico y el desarrollo de nuevas iniciativas, síntomas ambos de esta dinamicidad.

 Finalmente la proyección temporal de la planificación estratégica va de 3 años en adelante. Intervienen elementos de muy difícil previsión. Se trata de planes generales, indicativos, que detectan modificaciones en el entorno y permiten introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos.
 
Contribuir a optimizar los recursos de la empresa, consiguiendo el máximo beneficio y sirviendo de mecanismo de regulación de importantes partidas de costo
 
Conseguir una plantilla de dimensiones adecuadas, hacemos referencia aquí al número de empleados (N). Una buena planificación supone que se ha previsto el número adecuado de empleados para cumplir los objetivos propuestos de gestión y producción. Tener excedentes de personal supone un gasto añadido innecesario y la falta de personal supone un freno al desarrollo de la organización.
 
Promover la cualificación adecuada de la plantilla (C) previendo las actividades de formación continua imprescindibles para llevar a cabo tareas distintas acordes con las dinámicas gerencial, del entorno y tecnología que el propio plan ha debido tener en cuenta.
 
Motivar al personal creando expectativas de desarrollo y mejora personal y profesional que se materialicen en planes de carrera personalizados y se hagan realidad al tiempo que se cumplen los objetivos de la planificación.
 
Mejorar el clima laboral cuyo peor enemigo es la incertidumbre que supone la falta de previsión. La comunicación efectiva supone que el personal conoce la planificación y por tanto hacia donde va la empresa y esto supone un gran estimulo para los empleados estimulando la iniciativa y el espíritu de pertenencia a un equipo.
 

María Escat Cortés - Fac. Ciencias Económicas y Empresariales Universidad Autónoma de Madrid  Directora de Human-Zone maria.escatarrobauam.es