CASO FYCSA: ENSEÑANZAS UNIVERSALES

Autor: Ing. José Enebral Fernández

GESTIÓN DEL CAMBIO

09-2006

Esperando que resultara ilustrativo, relaté hace unos años un caso de Management Buy Out (MBO), el de Alcatel-Gestlink-Fycsa, dejando el desenlace para cuando se produjera: todavía puede verse entre las primeras referencias de las más de 700.000 sobre “management buy out” que ofrece Google.

 Ahora, en 2006, desaparecida la marca Fycsa tras cumplir sus 20 años, podemos analizar mejor la trayectoria de esta consultora de formación que, basada en la esperada difusión del e-learning, anunciaba en 2001 un futuro próximo y exitoso que no se produjo: preparada para cuadruplicar sus ventas en dos años y exhibiendo su convicción, vio, muy al contrario, inmediatamente reducido su volumen de negocio. Siempre cabe preguntarse la causa de un éxito malogrado.

El lector tiene a continuación un rápido resumen del caso, y, si ya conoce los detalles o prefiere saltárselos, puede ir directamente al análisis y enseñanzas del mismo (“Preguntas y respuestas”) en la parte final del texto. Aquí entonces el resumen inicial, extraído de la información que la propia empresa fue haciendo pública:
 
§ En 2000, Fycsa, una mediana empresa de formación presencial y on line perteneciente a Alcatel España, llevaba unos diez años facturando alrededor de los 10 ó 12 millones de euros, siempre con beneficios.

§ Ese mismo año, protagonizó un Management Buy Out por menos de 3 millones de euros a pagar en cuatro años, y comprometiendo Alcatel importantes pedidos anuales (o indemnizaciones compensatorias).

§ En seguida mostró gran convicción en el despegue del sector del e-learning corporativo, apostó por ello, y en pocos meses casi dobló su plantilla.

§ Todo apuntaba al éxito: el crecimiento del sector, la experiencia de Fycsa en sistemas interactivos de formación, el apoyo de Alcatel, la presencia de Gestlink, de conocidos empresarios como Javier Vega de Seoane, Miguel Canalejo...
§ En junio de 2001 (año en que apenas facturó 7,5 millones de euros), emitió notas de prensa sosteniendo que alcanzaría los 30 millones de euros en 2003, casi todo en e-learning: cuadriplicaría las ventas en dos años.

§ Sin embargo en 2002, aunque exhibía prosperidad, vendió menos que en 2001, cosechó cuantiosas pérdidas (1.600.000 euros) y hubo de reducir la plantilla.
§ En un libro que patrocinó, el consejero delegado de Fycsa, José Ignacio Díez, rechazaba la atención sobre la calidad de los contenidos on line, arguyendo que uno puede aprender con contenidos precarios.

§ En 2003, Fycsa facturó la quinta parte de lo esperado: 6 millones de euros. Dos años después desaparecía la marca y la empresa era absorbida por Élogos Conocimiento.

§ En estos años el sector del e-learning creció, sin embargo, sensiblemente, según las asociaciones de proveedores APeL y Aefol.
§ El caso resulta interesante porque permite separar decisiones estratégicas racionalmente aceptables de otras más cuestionables, y analizar éstas en busca de enseñanzas.

Antecedentes

Fycsa se creó en 1985, por iniciativa de Miguel Ángel Canalejo, a partir del departamento de formación de Standard Eléctrica, todavía vinculada a ITT. Pronto Standard Eléctrica fue adquirida por Alcatel, pero M. A. Canalejo continuó como primer ejecutivo de la organización, y Fycsa se consolidó como empresa de formación y consultoría que daba servicio a empleados y clientes de Alcatel Standard Eléctrica (luego Alcatel España), y que enseguida hizo nuevos clientes en el sector público y en el privado.

En su primer ejercicio (1986) facturó unos 600 millones de pesetas, y llegó a facturar cerca de 2.500 millones de pesetas a principios de los 90, mientras dedicaba un importante esfuerzo a la investigación de nuevas tecnologías para el aprendizaje. Su actividad formativa era fundamentalmente tradicional, pero ya en los primeros años 90 había desarrollado productos de Enseñanza Asistida por Ordenador para Telefónica, Iberia y Alcatel,

 y también sistemas de vídeo interactivo para Retevisión, Alcatel y Sociedad del Quinto Centenario. Tras los primeros cinco años de andadura, se hablaba de una exitosa trayectoria, dirigida por José Manuel Carreño al principio, y José María Lancha después.
 
Mediados los 90, M. Canalejo encargó a José Ignacio Díez la dirección general de la compañía. Este nuevo primer ejecutivo de Fycsa firmó numerosas alianzas estratégicas en España,

 en otros países europeos y también en América, y puso gran empeño en hacer aparecer Fycsa en los medios, además de editar un boletín corporativo propio, de carácter bimestral, para su difusión entre clientes. Por ejemplo, se llegó a un acuerdo con la empresa francesa Computer Channel para la traducción y comercialización en España de vídeos didácticos;

 se introdujo en el sector turístico y colaboró de manera continuada con la FER; cada año podía visitarse su stand en FITUR; se encargó del suplemento bimestral IH-Formación, distribuido por el semanario IH; creó el Instituto de Turismo Europeo, con DEREC e IFATUR; preparó un curso superior de gestión hotelera en colaboración con el Centro Internacional Carlos V...

 Además, Fycsa estableció un acuerdo con una consultora de Buenos Aires, como entidad franquiciada para comercializar de manera exclusiva sus productos formativos en Argentina. También firmó una alianza con PricewaterhouseCoopers en 1999, en materia de e-learning. Empero, la facturación parecía en aquellos años contenida por debajo de los 2.000 millones de pesetas (12 millones de euros).

Fycsa tras el Management Buy Out
 
Ya en la primavera de 2000 y en representación de Alcatel, Miguel Ángel Canalejo vendía Fycsa a una sociedad a tal efecto creada en Madrid y llamada Cartera Fycsa, presidida por Javier Vega de Seoane y participada por la consultora Gestlink, especialista en buyouts y en crecimiento de las empresas.

Una nueva Fycsa nacía por consiguiente en mayo de 2000 con intención de crecer muy rápidamente, libre ya de las rigideces funcionales del grupo Alcatel, bajo la tutela de Gestlink y presidida por Javier Vega de Seoane. Y con una visible ofensiva en los medios de comunicación.

En junio de 2000, la empresa ya no pertenecía a Alcatel, sino a una sociedad endeudada con Alcatel España (el importe de la venta eran 445 millones de ptas. —menos de 3 millones de euros—, a pagar en cuatro años) y llamada Cartera Fycsa, que pronto absorbió a la propia Fycsa y tomó su nombre. Por su parte, Alcatel se comprometía a seguir haciendo pedidos a Fycsa durante los primeros años: 360 millones de ptas. durante los primeros doce meses, 300 millones durante los siguientes doce meses...
 
José Ignacio Díez, como consejero delegado de la nueva Fycsa, era frecuente noticia en los medios del sector, y hacía pública en junio de 2001 su intención de facturar 5.000 millones de pesetas (30 millones de euros) en 2003; las notas de prensa añadían que el 70 % de la facturación correspondería a la actividad de e-learning.

 Ese mismo año 2001, el consejero delegado publicaba un interesante artículo en Dirección y Progreso, luego reproducido en el propio boletín bimestral de Fycsa; en el mismo se leía: “Un elemento esencial de la industria del e-learning son los contenidos, y de hecho en este momento es crítico por la carencia de los mismos en las cantidades y calidades necesarias”.

No obstante, Díez señalaba la necesidad de otros elementos en sinergia: “Excelentes contenidos colgados de potentes plataformas serán un fracaso si la concepción del proceso metodológico no ha sido adecuada”. Fycsa avanzaba en los tres pilares de este business: contenidos, tecnología y servicios. Por entonces, eran frecuentes los artículos de consultores de esta empresa, en medios impresos y electrónicos.
 
Las ventas de Fycsa en 2001 apenas llegaron a los 7 millones y medio de euros, pero hubo beneficios, como en toda la historia anterior de la compañía; quizá también porque Alcatel seguía siendo el principal cliente,

que incluso pagaba importantes indemnizaciones (unos 500.000 euros en este año) si no hacía efectivos sus pedidos previstos. A pesar de que la facturación era todavía modesta (la mitad que al principio de los 90), se asumió públicamente el reto de multiplicar por 4 las ventas, en dos años. Aquí queremos ya subrayar este gran objetivo, sustentado en las grandes posibilidades de crecimiento del prometedor sector del e-learning en España.

Con este reto se iba a encarar el ejercicio de 2002: propiciar la consecución de la facturación anunciada para 2003, que supondría una sólida posición de liderazgo en el mercado del e-learning corporativo en nuestro país.
 
Entre otras apariciones en los medios, se publicó también un extenso reportaje en la revista Ranking, sobre la vida y aficiones artísticas y deportivas de José Ignacio Díez, incluyendo una foto suya de adolescente, y también una foto “de familia” del equipo directivo de la compañía.

Fue asimismo este año cuando Miguel Ángel Canalejo, ya expresidente de Alcatel España, se incorporó al Consejo de Administración de Fycsa (que poco después presidiría). Y también este año, los 6 socios directores se dotaban de coches de lujo a cargo de la compañía, en beneficio de la imagen que correspondía a la nueva Fycsa.
 
El año 2002 no avanzaba como se esperaba. Este era un año crucial, pero las cosas no iban bien: algunos de los consultores que se habían incorporado para casi duplicar la plantilla, tuvieron que salir de la organización ya en abril.

La presidencia pasó de Javier Vega de Seoane a Miguel Ángel Canalejo, que presidía ahora la empresa que él mismo había vendido. El capital social, inicialmente de 10 millones de ptas., pasó a ser de 600.000 euros. Para propiciar el deseado crecimiento, se dio forma al “grupo Fycsa”, formado por tres empresas (unas 80 personas en plantilla total):

 la propia Fycsa como empresa “madre”, una división segregada (Internet Training Center) para la formación relacionada con redes de telecomunicación, y una consultora catalana, ECG, con la que se llegó a un acuerdo de fusión. Para conducirlas a la consecución de objetivos, se contaba con tres directores generales: Ramón Casadesús por ECG (en Barcelona), Mariano Sanz, ingeniero de telecomunicación, por ITC (en Madrid), y Raúl González, economista y gran experto en contabilidad, por Fycsa (en Madrid).

 Dentro de los objetivos de marketing, y aunque las cifras seguían por debajo de previsiones, se hizo, el día 27 de junio y con visible solemnidad, un acto de presentación del grupo en el Salón de los Espejos del Gran Teatro del Liceo de Barcelona, con intervención del Cuarteto de Cuerdas del Conservatorio y conferencia de Eduard Punset.
 
Parece que la idea de crecimiento rápido apuntaba ya a la fusión de empresas consultoras, aunque no parece que ECG (alrededor de una docena de personas), fundada en Barcelona en 1985, tuviera experiencia en e-learning. En suma, el grupo Fycsa parecía dispuesto a incorporar nuevas empresas en diferentes lugares de España y Latinoamérica, y Barcelona había sido un primer paso, aparentemente firme.
 
Las cifras no mejoraban y, aunque la plantilla había crecido muy sensiblemente en Fycsa-Madrid desde el MBO (de unas 40 a más de 70 personas), sólo cuatro meses después del solemne acto del Liceo y tras una nueva reorganización comercial, se introdujeron nuevos recortes en los recursos humanos. El previsto crecimiento rápido y exitoso de la compañía parecía retrasarse, y la plantilla se sabía scapegoat.
 
Aunque nada parecía augurarlo, el año 2002 acabó con 1.600.000 euros de pérdidas declaradas en el grupo Fycsa (repartidas entre las tres empresas: Fycsa, ITC y ECG), sobre una facturación total de 6,1 millones de euros: han leído bien.

Un bajón en las ventas y declaración de cuantiosas, inimaginables, pérdidas. Algo impensable tras la trayectoria anterior de la compañía, que siempre había mostrado una gran solidez dentro del grupo Alcatel; como muestra de ello, José Ignacio Díez, el líder, había sido distinguido con el prestigioso Honorary Degree de ESERP, en 1998.

 ¿Qué había fallado? ¿Cómo pueden empresas de sólida trayectoria alcanzar tan elevadas pérdidas inmediatamente después de asociarse, y de celebrarlo en el Liceo de Barcelona? ¿Había habido suficiente acierto y sinergia en el nuevo equipo directivo? ¿Modificó estrategias u objetivos el nuevo propietario y presidente, Miguel Canalejo?
 
En 2003, Fycsa patrocinó un libro editado por Aedipe-Pearson: “e-Learning. Las mejores prácticas en España”.

En él, José Ignacio Díez hacía declaraciones sorprendentes, relativizando la contribución de los contenidos al éxito de la formación on line, y aconsejando expresamente a las empresas que dosificaran bien su inversión en los mismos. “Los contenidos —decía— han sido magnificados durante estos tres o cuatro años pasados, sin que se entienda muy bien la razón”. Y añadía: “Quien más y quien menos se ha visto obligado a adquirir conocimientos complejos con medios precarios.

Recordemos la universidad, con los libros de texto disponibles o las fotocopias de los apuntes del más estudioso de la clase: contenidos más precarios, imposible”. Se diría que José Ignacio Díez relativizaba ahora los contenidos, tanto en la formación on line como en la presencial: una posición bien distinta a la hecha pública un par de años antes.

Desenlace

El año 2003 acabaría con una facturación de 6 millones de euros: la quinta parte de lo anunciado en notas de prensa dos años antes. Fycsa se mantuvo luego en ese nivel de facturación, y en 2006, habiendo ya salido de la empresa algunos consultores más, se incorporó a la marca Élogos, junto al Grupo Doxa. Esta nueva iniciativa, bajo la presidencia de Mariano Baratech, espera llegar a los 30 millones de euros en 2008.
 
Desaparecía pues la marca Fycsa sin alcanzar su objetivo, poco tiempo después de un singular management buy out que acababa situando como propietario y presidente a la misma persona que vendió la compañía, Miguel Ángel Canalejo Larráinzar. El expresidente de Alcatel España, también presente en Élogos, es hoy consejero de diferentes grandes empresas, aunque —es frecuente su presencia en los medios— sostiene que ser consejero no es un chollo. También suele decir que lo suyo es el antipelotazo,

y asimismo se recordará su posición crítica en relación con la política de denominaciones de origen en el sector vitivinícola. Preside Bodegas Vinartis, antigua Cosecheros Abastecedores (vino de mesa Cumbres de Gredos, y también otros de calidad en diferentes DD.OO.), y además es propietario de una nueva bodega, Pago de Larráinzar, en Ayegui (Navarra).
 
Gestlink, ya sin Vega de Seoane como presidente, ha eliminado de sus páginas web la vinculación con Fycsa. José Ignacio Díez, líder del proceso descrito, ahora socio director en Élogos, ha dejado su puesto de vicepresidente de APeL y,

 sin olvidar el e-learning, proclama la dirección por hábitos (un modelo de liderazgo para directivos) como producto estrella de la empresa; pero su presencia en los medios parece haberse reducido sensiblemente, frente al despliegue de los años 1996-2004. En una de sus declaraciones en 2004, desviaba a los clientes la responsabilidad por “los pinchazos” del e-learning.


El sector del e-learning en estos años
 
Efectivamente había, en el panorama neosecular, un cierto optimismo sobre el crecimiento de esta modalidad de aprendizaje, especialmente en el segmento de la formación continua.

Las grandes empresas se apresuraron, ya en 2000 y 2001, a desplegar sus plataformas y llenarlas de contenidos para sus trabajadores y directivos; sin embargo, los cursos no generaban aprendizajes significativos y, en realidad, el éxito de los proyectos no parecía medirse tanto por la eficacia del aprendizaje como por el volumen de participantes y el end rate. Fycsa situaba el éxito al alcanzar un end rate del 75%, sin aludir a los niveles de eficacia de Kirkpatrick.
 
En 2003, los proveedores hablaban ya con frecuencia del blended learning, como apuntando que el e-learning necesitaba un complemento de clases presenciales, para neutralizar las deficiencias que empezaban a señalarse en la eficacia del aprendizaje on line. Por entonces (mayo de 2003) y por ejemplo, Carlos Pelegrín Fernández, director de desarrollo y formación de Telefónica de España, venía a señalar que los proveedores que eran excelentes en e-learning no lo eran en formación presencial, y viceversa; pero el hecho es que la nueva tendencia (el blended) parecía imponerse.
 
El sector crecía, aunque por debajo de expectativas. Admitido ya que las cosas no iban suficientemente bien en el e-learning corporativo, en Expansión y Empleo (junio de 2004) pudimos leer cómo algunos proveedores responsabilizaban a sus clientes de los fracasos habidos en la formación on line:
 
§ “De nada vale tener una buena plataforma o unos contenidos excelentes si no se cuidan otros factores como la motivación, la involucración de los mandos o la alineación con la estrategia de la compañía” (M. Baratech, presidente del Grupo Doxa y de APeL);
 
§ “Estos directivos no se dejan asesorar por las consultoras que contratan y, al final, pasa lo que pasa” (J. I. Díez, vicepresidente de APeL y consejero delegado de Fycsa);
 
§ “La mayoría no tiene suficiente conocimiento en esta materia como para desarrollar un proyecto” (J. Lozano, presidente de Aefol).
 
Declaraciones como las anteriores, precisamente formuladas por los máximos responsables de estas asociaciones, parecían poner de manifiesto cierta frustración. Por lo tanto y por entonces, puede decirse que ni satisfechos los proveedores, ni satisfechos los usuarios (un estudio de Santillana Formación había puesto cifras a la opinión de estos últimos). En definitiva y aunque el sector progresaba, no lo hacía tanto como algunos proveedores esperaban, ni se lograba satisfacer suficientemente a usuarios y clientes.

 En el cruce de alegaciones con los clientes, los proveedores agrupados en el “Círculo de Consultoras de Formación” (Fycsa incluida) sostenían también en 2004 que, en el sector, se compraba por precio y no por calidad. Ésta parecía ser la explicación de los proveedores a la situación que se vivía. Quizá algunas empresas clientes estaban imponiendo su capacidad de compra para ajustar los precios, y el resultado estaba afectando a la calidad.
 
Al respecto, sabemos que precisamente el director de Desarrollo y Formación de Telefónica señalaba en 2003 que “los mejores resultados pueden alcanzarse con contenidos de calidad media”, y que “los contenidos excelentes no garantizan absolutamente nada, incluso pueden conducir al fracaso”.

De modo que los precios y las calidades del e-learning habían sido objeto de visible discusión, a la vez que el concepto de éxito adquiría significado al margen de la materialización del aprendizaje y la mejora del desempeño: parecía hablarse de resultados en la implantación del e-learning, como alternativa o complemento de la formación tradicional en sala.


Análisis del caso: preguntas y respuestas
 
Me dirigí hace meses a Élogos pero no obtuve respuesta, ni la he recibido al enviarles recientemente este texto, por tanto, lo que sigue forma parte del perfil de consultor de este articulista, y responde a la intención de extraer enseñanzas universales, es decir, válidas para otros sectores. El lector podrá extraer sus propias conclusiones, si el caso le parece aleccionador.

¿Era oportuno el MBO?

Creo que sí, aunque no se trate —visto con la ventajosa perspectiva del paso del tiempo— de un MBO típico.

Al parecer, el management buy out se produjo para favorecer un espectacular crecimiento de Fycsa de la mano de Gestlink, con la ventaja de seguir contando con Alcatel como importante cliente, aprovechando el crecimiento del emergente sector del e-learning, contando con José Ignacio Díez como ejecutivo-líder en el empeño, y disponiendo de la experiencia atesorada, ya que Fycsa llevaba 15 años trabajando en el campo de la Enseñanza Asistida por Ordenador.

 Todo apuntaba al éxito —no cabe cuestionar el avance de las TIC, ni la necesidad del aprendizaje permanente— y simplemente había que hacer una gestión que no lo malograra. Como se sabe, la fórmula (MBO) funciona bien en muy diferentes sectores.


Tras el MBO, ¿era preciso contratar a tantos nuevos consultores?
 
Se trataba de crecer, y hay que pensar que en eso consiste la actividad empresarial: en asumir riesgos con audacia, en competir por las oportunidades que surgen, en anticiparse. En esta óptica, parece aceptable que Fycsa se preparara para encarar el crecimiento del sector, con tiempo de preparar a los jóvenes consultores contratados, y con la posibilidad de suspender la relación laboral llegado el caso.

Así se hace en otros casos, aunque quizá con más realistas expectativas de crecimiento, con mesura; en Fycsa, el crecimiento de la plantilla fue muy sensible en muy poco tiempo (tal como se preveía el crecimiento del negocio), y pronto hubo que reducirla porque no se avanzaba como se había previsto.

¿Puede hablarse de fracaso?
 
Tanto si los propietarios de Fycsa deseaban crecer rápidamente, como si hubieran deseado consolidar su precio en el mercado y vender por un importe superior a los 445 millones de pesetas del MBO, el objetivo no se alcanzó; pero las personas que quedaban en la plantilla se incorporaron a Élogos, y quizá encuentren aquí nuevas oportunidades profesionales.

 Cabría más probablemente hablar del error o errores de Fycsa al considerar un crecimiento exagerado, al visionar un futuro irreal en que el e-learning se imponía aun con contenidos precarios o de calidad limitada, es decir, al margen de la satisfacción de usuarios.

 Tampoco deberíamos considerar acertado el exhibir una falsa prosperidad; pero es verdad que si una consultora no es próspera, ¿cómo puede asesorar a sus clientes en beneficio de la andadura de sus empresas? No parece ciertamente que su asociación con Gestlink diera los frutos esperados, pero tampoco puede separarse este caso de la trayectoria del sector.

¿Fue acertado el despliegue en los medios?

Efectivamente, la ofensiva de Fycsa en los medios resulta cuestionable y parecía una celebración anticipada del futuro éxito (recordemos también el acto en el Liceo de Barcelona, el mismo año en que se alcanzaba más de millón y medio de euros de pérdidas). Aquí podemos destacar los excesos de optimismo que a veces observamos en algunos ejecutivos.

En algún otro texto me he referido al caso de Bodegas Vinartis, cuya presencia en la prensa económica era muy frecuente en 2004, hablando casi siempre de logros futuros (conquista de mercados, compra de nuevas bodegas, prestigio internacional, etc.). Desde luego y en el caso de Fycsa, el esfuerzo desplegado hace dudar de si se pretendía alcanzar el futuro formulado, o simplemente exhibirlo para otro fin. Probablemente podría haberse vendido la empresa, esta vez a más alto precio, en 2001 ó 2002, incluso sin exagerar su futuro.
 
Como enseñanza, cabe preguntarse hasta qué punto es saludable el exceso de optimismo, porque también hay quien habla de “pesimismo inteligente”, aunque esté mal visto por obstruccionista, y porque se asocia al pensamiento negativo y a la falta de eficacia y de felicidad.

Obviamente, habríamos de distinguir entre el pesimismo habitual y el ocasional, pero sobre todo recordar que no pocos fracasos se han consumado porque, en un momento dado, faltó alguien que hiciera emerger las dificultades o riesgos subyacentes que los optimistas no percibían.
 
Tal vez, en cada grupo de optimistas habría que infiltrar algún pesimista, y también cabe recordar aquí los sombreros de colores de Edward De Bono, y atender a cada caso, a cada análisis concreto. Este autor nos recomendaba a todos pensar con diferentes sombreros, es decir, desde diferentes posicionamientos: ser en un momento optimistas y en otro pesimistas, sobre el mismo asunto.

 Debíamos utilizar primero el sombrero amarillo del bien fundado optimismo y del pensamiento positivo o constructivo, para pasar luego al sombrero negro del juicio crítico o negativo. El hecho es que ambos juicios, el positivo y el negativo, resultan necesarios para aproximarnos a la realidad en cada momento.

¿Fue acertada la estrategia sobre productos y servicios de la empresa?
 
En esta respuesta hay que extenderse todavía más, y pido para ello licencia al lector. Como era lógico y luego mostró el estudio de Santillana Formación, los usuarios del e-learning esperan contenidos de interés,

 facilitadores de un aprendizaje efectivo tras la mejora del desempeño laboral, y en beneficio de su desarrollo personal y profesional. Muchos otros proveedores insistían en esta necesidad —la calidad y eficacia de los contenidos— para consolidar el e-learning,

 y hasta José Ignacio Díez lo declaraba así tras el management buy out; sin embargo, su opinión publicada cambió a finales del 2002, para relativizar la importancia de los mismos: el consejero delegado de Fycsa nos recordaba, en un libro, que en la universidad estudiábamos con contenidos precarios, y destacaba la importancia de los elementos motivacionales.
 
Sin duda se precisa motivación, pero parece dudoso que esta analogía —los apuntes en la universidad— fuera bien recibida por los usuarios del e-learning, y no hace falta extenderse en los porqués. Pero sí cabe preguntarse por qué precisamente un proveedor de contenidos on line relativizaba la contribución de los mismos al aprendizaje, es decir, defendía la posibilidad de aprender on line con contenidos precarios.

 Es verdad que muchos programas de e-learning incluyen tutores en modo síncrono o asíncrono, pero el usuario materializa el aprendizaje a partir del material didáctico puesto on line: ¿de qué otro modo?
 
Quizá este análisis resulte demasiado específico y debamos también nosotros acudir a discutibles analogías: ¿debería un fabricante de refrescos defender que lo importante es la sed y no la calidad del producto?

 ¿Debería un fabricante de mayonesa defender que lo importante es el sabor y no el valor nutritivo, o al revés? Seguramente un fabricante debe dedicarse a satisfacer las expectativas de los usuarios o consumidores, y no tanto a defender unas expectativas u otras; pero es que Fycsa era, o quería ser, una consultora, y Díez manifestaba: “Estos directivos no se dejan asesorar por las consultoras que contratan y, al final, pasa lo que pasa”.
 
Resulta difícil encontrar opiniones coincidentes con las de Fycsa en materia de contenidos formativos, y por eso me atrevo a considerar un error el relativizar la calidad de los mismos. Someto a consideración del lector mi creencia de que la lentificación en el despegue del e-learning esté relacionada con la insatisfacción de los usuarios.

 Es verdad que, en este sector del e-learning corporativo, no coincide la figura del cliente con la del usuario, pero la mayoría de los clientes (directivos de formación de las empresas) persigue —eso debemos pensar— la satisfacción de los aprendedores (por no decir alumnos) on line.
 
Para ser más precisos, y tras la lectura del libro patrocinado por Fycsa a que nos hemos referido (e-Learning: las mejores prácticas en España), solamente Telefónica de España parecía sumarse a la relativización de los contenidos.

Por el contrario, Aena, Alcatel, Endesa, la UOC, Ferrovial, Oracle, Caja Madrid y SCH (Banco de Santander), seguramente casi todos clientes de Fycsa, como lo era Telefónica desde los años 80, apostaban sin reservas por la calidad de los contenidos. ¿Podía cuadruplicar sus ventas una empresa con criterios de aprendizaje no compartidos por clientes y usuarios?
 
Si un directivo o trabajador del conocimiento (los new knowledge workers) no encontrara en un curso on line satisfacción a sus expectativas, y sí encontrara, por ejemplo y en cambio, inexplicado empeño ajeno (quizá cierta coacción, mezclada con la orquestación de sistemas de puntos o créditos) en que lo siguiera, podría sentirse un extra, un figurante, en el escenario de la formación en la empresa; la materialización del aprendizaje demanda motivación intrínseca (pura) del aprendedor...

¿Qué llevó a Fycsa a dispersar la atención sobre la calidad de los contenidos?
 
Díez, proveedor de contenidos, venía a decirnos que se puede aprender con contenidos precarios; quizá pensaba en que es mejor que el propio interesado busque en Internet, o en textos impresos, la información que en cada momento precise y la estudie con espíritu crítico, pero no lo explicaba.

¿Se imaginan al director de formación de una gran empresa pidiendo a Díez un buen curso de trabajo en equipo, o de liderazgo para directivos, y a éste diciendo que no hace falta que el curso sea bueno, sino que los alumnos estén motivados para seguirlo?
 
Pero también podemos imaginar a este ejecutivo en sintonía con algún buen cliente que precisara llenar su plataforma de contenidos sin poner mucha atención a la calidad (eficacia didáctica) de los mismos;

que deseara una buena participación de directivos y trabajadores, con un elevado end rate; que, como lo hacía igualmente Raúl González y otros directivos de Fycsa, considerara el éxito ya conseguido al alcanzar un end rate del 75%. Quizá eran años para implantar el e-learning, para acostumbrar a los usuarios, para incorporar las nuevas tecnologías del aprendizaje...

 No podemos explicar de otro modo las declaraciones de Fycsa, y además contamos con la posición de Telefónica de España (“los mejores resultados pueden alcanzarse con contenidos de calidad media”), que tampoco parecía exigente con la calidad de los contenidos on line. Pero hemos de pensar que difícilmente puede consolidarse un negocio en que resulte preterida la satisfacción de los usuarios o consumidores.

Mensaje final: cuatro elementos cardinales
 
Hemos visto cómo una empresa preparada para el crecimiento en un sector emergente, vio empero reducirse su volumen de negocio; quizá se puso la atención en la meta lejana y no en el camino; en los fines y no en los medios; en el negocio y no en la satisfacción de los usuarios.

Siendo la enseñanza una actividad típicamente autotélica (también en el segmento de la formación continua), Fycsa pareció apostar por la exotelia en su actuación: por el liderazgo del sector, por el crecimiento espectacular. Parece que no puede hablarse de intuición, sino de su ausencia, para ver el futuro.
 
Acabamos de hablar de intención, atención, intuición y actuación, y se trata de cuatro variables cardinales en la empresa. En Fycsa, la intención resulta dudosa el observar la actuación; la atención parece ponerse mucho en los fines y poco en los medios, más en las apariencias que en las realidades; la intuición pudo verse bloqueada por intereses, deseos y modelos mentales que no favorecían una prosperidad sostenida; la actuación, en suma, propició la desaparición de una marca nutrida durante 20 años.
 
De cara a la prosperidad de las empresas, someto a la consideración del lector varias propuestas: que se han de perseguir metas alcanzables y realistas, sin preterir la satisfacción de usuarios o consumidores; que se ha de repartir bien la atención a los fines y a los medios, en busca de efectividad y calidad de vida; que se ha de catalizar la ayuda de la intuición genuina como elemento de competitividad al tomar decisiones, y que se ha de actuar en consecuencia con lo anterior.

En las empresas y si me dejan insistir, creo que las personas deben compartir metas profesionalmente estimulantes; que deben gestionar bien su atención y su conciencia; que han de aprovechar también su inconsciente y ayudarse de la intuición auténtica en sinergia con la razón, y que deben actuar con efectividad bajo el principio ganar-ganar sin que nadie pierda.
 

Ing. José Enebral Fernández -

Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, Q-Calidad, etc.) y también en algunos portales de la Red". jenebral1arrobami.madritel.es