Liderazgo efectivo, los tiempos cambian, por ello que renuncie quien no pueda...

Autor: Magíster Luis A. Meneses Romero

LIDERAZGO

05-2006

Un día como cualquier otro en un escenario común y rutinario;

-Oye ya pues...vamos Raúl, termina de una vez con ese trabajo y así nos vamos a relajarnos y tomar unas cervezas.

-No puedo más, loco. Estoy saturado. No te olvides que anoche terminamos dando vuelta en el bar de Surco Viejo.

-Yo me comprometí a que hoy el trabajo lo terminábamos, no puedo fallar.

-OK. Pero entonces dejemos la juerga para mañana. Hoy necesito todo el tiempo disponible y toda la noche para poder terminar esto.

Pero eso sí, mañana ni sueñes con encontrarme en la oficina. Pienso descansar y dormir todo el día. ¿Quiénes son los personajes de este diálogo?

Raúl Romero, 35 años, exitoso gerente de una empresa de servicios profesionales. En apenas 3 años había pasado de la programación al departamento comercial y de allí directo a la gerencia. Hoy dirige un nutrido equipo de analistas, programadores, diseñadores y comerciales.

Es un individuo dinámico y emprendedor, le gusta las armas, es fanático de la música electrónica y los videojuegos. Victor Andrés, 36 años, diseñador web y genial creativo, es un integrante del equipo de trabajo que gerencia Raúl. También se desvive por la música electrónica y los videojuegos. Víctor y Raul no sólo son compañeros de trabajo. También comparten amigos, juergas, vacaciones, salidas y novias.

En los últimos años, por diversos imperativos de reducción de costos, atención al cliente, nuevas técnica, tecnología y cambios de mercado, las compañías se han vuelto más "planas o chatas", con grupos de trabajo más pequeños y dinámicos. En el artículo Managing Social Distance in Flat Companies (publicado por la revista de Harvard en febrero 2006), los profesores Bob Goffee (London Business School) y Gareth Jones (INSEAD) indagan acerca de las novedades y nuevas características de liderazgo en las compañías planas y su relación en esta novedosa clase de estructura organizativa.

Según estos especialistas, bajo los rígidos ordenamientos jerárquicos tradicionales quedaba perfectamente claro quién era el jefe y resultaba sencillo establecer una distancia social entre "el que mandaba" y "el que obedecía". Sin embargo, a medida que las compañías se fueron aplanando, comenzaron a surgir nuevos desafíos para el liderazgo.

Hoy en día, sostienen estos especialistas, el adecuado manejo de la "distancia social" se convierte en un factor cada vez más importante y crucial en la formación de un líder. ¿Acaso se equivocó Raúl en profundizar la relación con Víctor? ¿Puede un líder ser amigo de sus colaboradores?

Goffee y Jones destacan que la cercanía tiene dos importantes beneficios. En primer lugar, le permite al líder conocer más a sus subordinados, un requisito fundamental para el liderazgo efectivo. Por otro lado, también le permite a los seguidores conocer a su líder.

Sin embargo, la falta de distancia también genera desventajas. El general francés, Charles de Gaulle sostenía que un líder siempre debía mantenerse envuelto en una suerte de halo místico. "El pastor no puede ser parte del rebaño", era su lema. Precisamente, según De Gaulle, el carácter misterioso del líder es lo que despierta la atención y el interés de los seguidores y los motiva a obedecer. Pero este misterio se pierde con los after office y las vacaciones compartidas.

En definitiva, ¿qué tan cerca debe estar un líder de sus seguidores?

En compañías planas (chatas) y de equipos de trabajo pequeños tal vez ya no resulte eficiente el modelo del líder semi-dios intocable y casi invisible de De Gaulle. Necesariamente, el contacto cotidiano humaniza la figura del líder. Además, conocer a los subordinados (y que ellos lo conozcan a uno) es fuente de confianza, como garantía de intercambio de información y sinergias.

Sin embargo, advierten Goffee y Jones, es necesario establecer ciertos límites. Siempre debe persistir el reconocimiento de que el líder es quien tiene la visión global y la misión que debe ser ejecutada por el equipo. Según estos especialistas, la experiencia enseña que, en las compañías planas, que un liderazgo efectivo exige un delicado equilibrio entre cercanía y alejamiento. La cercanía engendra confianza. El alejamiento mantiene el misterio y el interés.

Por ello una vez más, nos enfrentamos a un sello inevitable de la época: el cambio permanente. La revolución tecnológica de la economía digital impone nuevas estructuras y nuevas maneras de hacer las cosas. Las compañías planas son un fruto de los nuevos vientos en el mundo empresarial y global. El filósofo alemán Hegel enseñaba que a cada etapa del desarrollo histórico le corresponde una subjetividad particular.

El papel del líder necesariamente debe transformase y adaptarse al compás de los cambios sociales. Nuevas formas de liderazgo efectivo son la respuesta inevitable para los desafíos de la nueva economía. En palabras de Jacques Lacan, "que renuncie quien no pueda incluir en su horizonte la subjetividad de la época".