LA INTELIGENCIA COMPETITIVA, UNA NUEVA DISCIPLINA O VIEJOS MÉTODOS PARA UN MUNDO EN CAMBIO Y SUS APLICACIONES EN UN SISTEMA DE DEFENSA

Autor: Iván Berger Jensen

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 

11-2006

Quien no ha investigado no tiene derecho a hablar”
MAO

Competitive Intelligence is a field which creates the capabilities to analyze all the events, the information and the data in a fast and multicomprehensible way firstly for the industry and secondary for government agencies.

This is a systematic process, which gathers the information concerning the competitors to help to enhance one´s own aims ,and it allows: to anticipate the market trends, to look in advance to the competitor´s behavior, to learn from the successes and failures of others, to get new technologies and to anticipate political, social and legislative changes.

The use of Competitive Intelligence in the proposed fields, is a tool to reduce the level of uncertainty in the decision making process. The Globalization makes mandatory a new link between the Government and the Industrial sector, as both have a common goal: the well being of the people. The integration of Competitive Intelligence to the Defense field is mandatory to allow it to cope with the current and future challenges.

A. MODO DE INTRODUCCIÓN

Esta presentación tiene por objetivo proponer en nuestro medio un tema que todos
quienes trabajan en el sector económico han enfrentado y operado, pero sin un método y, menos aún, sin una organización empresarial adecuada.

n el área pública la situación es semejante. Su dificultad estriba en que comprende muchos antecedentes, escuelas, artes, ciencias y técnicas. Los tiempos modernos exigen, por su velocidad y por la multiplicidad de información, que se presente el conocimiento estructurado, de tal forma que podamos interesarnos en él.

El aporte puede ser motivar el interés y contribuir con sus métodos a la toma de decisiones en distintos campos, por que se sabe que al tomarlas se involucra a personas, grupos, mercados y, además, países.

1. PRESENTACIÓN

“Pero el mayor error ha sido, en primer lugar, querer hacer negocios en Irán. Con un poco de reflexión se hubiera dado cuenta. Por aquel entonces, estaba de acuerdo con la dirección comercial de la compañía, igual que muchos otros empresarios norteamericanos, que en Irán, país rico en petróleo, estable y pro occidental, presentaba excelentes oportunidades.

 No había percibido las tensiones que surgían bajo la superficie, no sabía nada del Ayatolla Jomeini, y no había previsto que un día habría un Presidente lo suficientemente estúpido para tratar de imponer el modo de vivir y las creencias norteamericanas a un país de Oriente Medio”, reflexiones atribuidas a Roos Perot, empresario y ex candidato a la presidencia de Estados Unidos que debió costear una operación para liberar a su personal en Irán.1

Estos párrafos reflejan la complejidad de las decisiones empresariales en el mundo de hoy, que deben incorporar información actualizada y que abarque el marco sociopolítico del país a invertir y el accionar de su propio gobierno.
Esta capacidad de analizar en forma amplia y oportuna la información para permitir la toma de decisiones, tanto en el ámbito empresarial como gubernamental, constituye en su forma más elemental la Inteligencia Competitiva (IC).

Las artes de esta disciplina parten con los albores de humanidad, ya que todo Jefe de Estado o de tropas, razonablemente inteligente, deseaba conocer sobre los aspectos políticos y militares de sus enemigos.

En el siglo IV a.C. Sun Tzu2 le dio forma a estas técnicas llamadas de “espionaje”, pero encaminadas a que por el conocimiento del adversario se pudieran obtener los resultados buscados: “Todo el arte de la guerra está basado en el engaño, los expertos someten al enemigo sin combatir, toman ciudades sin tener que recurrir al asalto y derrocan a un Estado sin operaciones prolongadas”; muchos de estos conceptos han estado traspasándose al mundo empresarial.

Burdamente llamada espionaje, la IC, como disciplina, es una derivación de aquella que nació después de la Segunda Guerra Mundial como una extensión y profundización del método de Análisis de Situación, ocupado en las apreciaciones militares en todo el mundo.

Este enfoque se llamó Inteligencia Estratégica, orientado a la obtención de información para la toma de decisiones y la conducción de un país. Desde los primeros escritos se menciona la efectividad de los métodos desarrollados por ésta, al ser aplicados a la empresa.

3 La aplicación del concepto de estrategia en el campo empresarial sólo fue introducida por Ansoff en 1965. En años recientes se ha desarrollado la complementación de ambos enfoques, con viejos y modernos métodos, bajo el nombre de Inteligencia Competitiva.

La revista Newsweek se referió, alguna vez, que el momento económico y político mundial actual se lo puede asociar a la observación de un esquiador de alto riesgo, que desciende casi en caída libre en alta cordillera y, quienes lo ven, tienden a pensar que sabe lo qué hace y hacia dónde va. Cualquiera que haya vivido algo parecido tiene conciencia de que las decisiones que se toman no son siempre las correctas.

El mundo actual observa las primeras caídas, en el ámbito económico internacional. Primero las acciones “punto com”, el ajuste americano de la Bolsa y su posterior ajuste recesivo, la caída de Argentina, las inquietudes sobre Brasil, etc.

 Sin duda no serán las últimas y, es seguro que el proceso de globalización traerá golpes que de no manejarse adecuadamente provocarán situaciones económicas y sociales que pueden ser desequilibrantes para una nación y para una empresa, las que no avancen al ritmo suficiente o, no manejen un monitoreo del ambiente externo, en forma permanente. Esto hace necesario buscar y adaptar los métodos empresariales actuales a estas nuevas realidades. En este campo la IC puede ser un aporte.

2. ¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA?

El ámbito empresarial de hoy se encuentra saturado de hechos y sucesos, de los cuales algunos son relevantes y la mayoría no son utilizables o significativos. Los sucesos relevantes deben ser utilizados para obtener informes breves, oportunos y útiles.

El proceso de inteligencia parte de la captación de un suceso y lo transforma en dato, estos a su vez son filtrados para generar información, la que debe ser complementada con el saber guardado en el sistema y, finalmente, con un proceso de análisis se llega al conocimiento. Entonces tenemos que la Inteligencia es la capacidad de dar respuesta a interrogantes, usando de una estructura lógica o científica.

Se genera así un sistema de inteligencia capaz de seleccionar los sucesos relevantes, minimizar los costos de información y análisis, manteniendo un monitoreo permanente, siendo de esta forma el nexo entre el decisor y el medio externo. Es un camino de reducción de la incertidumbre que, por definición, es creativo y tiene la propiedad de no ser rígido.

“El rol de la inteligencia es extraer la certeza de la incertidumbre, y facilitar una coherente decisión, en un medio ambiente incoherente”.4

Etimológicamente, inteligencia es integrar, comprender o acto de entender, por lo que se aleja bastante de lo que vulgarmente se define por tal.

Para actuar, a este campo se debe integrar la sicología, sociología, antropología, historia, geografía, información tecnológica, ciencia política en todos sus ámbitos, artes de la guerra, economía, ciencias de la información; esto obliga a trabajos multidisciplinarios y tener la preparación adecuada para combinarlos.

Los ámbitos de la inteligencia son a grandes rasgos:

•  Inteligencia política, para la operación del gobierno interior y las fuerzas políticas y sociales en sus procesos de interacción.
•  Inteligencia Estratégica, para la conducción del país en el amplio concepto militar, político y económico.
•  Inteligencia Táctica u Operativa, en el campo militar y policial.
•  Inteligencia Competitiva, que abarca el sector privado y público, con todas las implicancias derivadas del ámbito económico y financiero.

El trabajo de inteligencia se suele asimilar a un ciclo; se comienza con un análisis grueso del medio ambiente, y el método adecuado puede ser el Quest (escudriñamiento ambiental) y, a través de esta operación elemental de inteligencia, se definen la Visión y Estrategia de Empresa o de la situación analizada.

A partir de estas definiciones se pueden establecer las diferentes situaciones o problemas. En el campo empresarial se han desarrollado métodos de resolución de ellos, que son aplicables a cualquier situación.

Diagnosticado el problema a través de un análisis sistémico de éste, y teniendo los propósitos de la investigación claros, o sea con la misión definida, se pueden determinar los llamados Elementos Esenciales de Inteligencia, es decir, los puntos de inicio de la investigación. Algunos de estos pueden ser: ¿Qué empresas están en el negocio? ¿Qué tecnologías se manejan? ¿Cuál es la estrategia del principal competidor?, etc.

Sobre estas preguntas continúan las precisiones de qué buscar, dónde y para qué; en este punto entran la construcción de escenarios y el análisis de los actores, pudiéndose ahora formular alguna hipótesis de trabajo.

El plan a implementar ahora es ¿qué información se necesita y de ésta cuál se tiene?

Se dispone del trabajo permanente de especialistas, del Data Mining o Minería de Datos, con los apoyos de interpretación estadísticas, sistemas de expertos, de los soportes decisionales; estos elementos suelen ser llamados Inteligencia de los Negocios (Business Intelligence).

Debe agregarse a lo anterior los conocimientos existentes, que son diferentes a información, en los miembros de la empresa. Gestión del conocimiento “que es inventariar y organizar los conocimientos acumulados en el pasado de modo que puedan ser compartidos”.5

¿Qué falta y quiénes pueden llenar esta información y conocimiento?, es la etapa siguiente. A partir de este momento se distribuyen las labores de búsqueda, así, por ejemplo, el marketing responderá de la información de mercados, el área legal de los potenciales conflictos y de su solución, etc. Debe efectuarse un plan de búsqueda con indicativos de tareas, plazos y frecuencias, selección de fuentes o agencia de búsqueda, enlaces y contactos.

Recibida la información vendrá el control y clasificación de lo recibido, la confiabilidad, el análisis e interpretación. Este análisis puede ser comprensivo, retrospectivo o prospectivo, según los requerimientos recibidos.

A su vez, un informe de inteligencia debe entregar sobre la competencia su estatus, sus intenciones y la capacidad de llevarlas a cabo.

El ciclo finaliza con la difusión del documento y su posterior seguimiento; esto que parece un ciclo continuo, es un ir y venir de interacciones y retroalimentaciones, para lo cual no debe olvidarse que una decisión genera nuevos acontecimientos.

Este proceso sistemático para recopilar y analizar la información, respecto a las actividades y tendencias de la competencia, para favorecer nuestros propios objetivos nos permite:

•  Anticipar los cambios de mercado.
•  Anticipar las acciones de la competencia.
•  Descubrir nuevos competidores.
•  Aprender de éxitos y fracasos de otros.
•  Aprender nuevas tecnologías, productos y procesos.
•  Anticipar cambios políticos, legislativos y sociales.
•  Posibilidades de nuevos negocios. ¿Qué sé, qué no sé?, etc.

Estos conceptos, según Larry Kahamer,6 conforman la Inteligencia Competitiva.
Uno de los padres de la cibernética, Stafford Beer, plantea que el centro de la programación y control es la función de inteligencia, expresando que un sistema operativo debe tener permanentemente un monitoreo.

 El ciclo de la inteligencia a la vez debe ser un sistema viable. Este es un punto que debe considerarse en el desarrollo de un sistema de inteligencia.

3. LA INTELIGENCIA COMPETITIVA Y EL ESTADO

Desde la aparición del libro de Porter,7 queda claro el rol de los factores de competitividad interna de un país, en el que los mercados, su estructura de apoyo y sus posibilidades externas se reciclan mutuamente. Debe recordarse el accionar del Gobierno japonés a través del MITI (Ministerio de Comercio e Industria), con su método “aprende mirando” con la organización Jetro. La verdad es que, prácticamente, todos los países desarrollados tienen sistemas de IC en su aparataje estatal.

El Estado tiene diferentes campos de acción en inteligencia, éstas deben ser realizadas por un gobierno con énfasis en IC, tanto para el diseño de políticas económicas públicas, cuanto de apoyo al sector privado, etc., algunas acciones pueden ser:

•  Inteligencia Financiera: Se inicia la idea en Chile con la restringida visión del lavado de dinero por el narcotráfico. Luego, siguiendo los acontecimientos mundiales, se pensó en flujos de fondos del terrorismo. Estas son versiones restringidas del conocimiento que debe tenerse sobre quiénes invierten, y cómo se mueven los flujos de capitales para conocer los riesgos para el país y, por otro lado, cómo influir sobre ellos.

El uso de mallas de grupos económicos da luces sobre los riesgos y cómo puede un Estado resguardarse. Como es el caso del desastre predecible en las concesiones de carreteras de un operador, las que fueron otorgadas cuando la prensa internacional publicaba antecedentes de sus problemas financieros.

En el caso de Bond, el primer propietario en el proceso privatizador de CTC (Compañía de Telecomunicaciones de Chile), con su prematura y conocida dificultad económica que derivaron en la entrega casi impensada a Telefónica España de CTC.

 Por otra parte, al haber tenido claro la composición de Endesa España, se podría haber impulsado el accionar de Chispas y Euroluz para que una empresa estratégica chilena hubiera mantenido su accionar a través de la influencia que se obtendría sobre Endesa España. Al respecto, hay bastante casos de vetos norteamericanos y europeos a fusiones de empresas por razones no económicas y, en el caso chileno, el accionar conjunto Gobierno y un empresario sobre el control del ferrocarril Antofagasta-Bolivia.

El conocimiento de los flujos financieros de los actores económicos aporta capacidades predictivas, que bien utilizadas pueden evitar crisis. La seriedad y el poder que da este tipo de información obligan a un control supra gubernamental.

No deben olvidarse los movimientos informales de divisas y dinero, que en ciertos sectores pueden ser más importantes que los oficiales. En la reciente crisis argentina, según algunos analistas, ciertas medidas no consideraron la informalidad del mercado transandino. Por otra parte, los intercambios financieros fronterizos, que son imposibles de evitar, pueden ser un poco más transparentes mediante sistemas off shore.

•  Inteligencia Tecnológica: En nuestro país existe la experiencia de Intec y de la Fundación Chile y su capacidad de acción en actividades tales como los salmones, berries, etc. A raíz de la ley Kennedy (prohibición de venta de armas) el país pudo desarrollar un complejo de producción de armas; estas experiencias deben multiplicarse para la búsqueda de una segunda etapa de desarrollo.

Cualquier país hoy en día está sujeto a la captación de su información clave de negocios, mediante el uso de satélites (Echelon), captadores de información (Linterna Mágica, Carnivore, etc.), esta situación obliga a tener conciencia del manejo de nuestra información estratégica.

3.1. INTELIGENCIA COMPETITIVA EN POLÍTICA ECONÓMICA

• Como Mega-Estado

La ola de transformaciones iniciadas por los cambios tecnológicos plantea la necesidad de un Estado activo siendo, según Drucker, citado por Cheyre, “un estado negociador y de apoyo a las empresas nacionales en sus salidas externas y en la captación de tecnologías”.8

• Interna

“Probablemente la mayor parte de la información que utilizamos, especialmente en los sectores productivos, está disponible con atraso de varios meses”. Presidente del Banco Central, “Estrategia”, 27 de Diciembre de 1999.9

Esta carencia de inteligencia económica es la causal de los graves errores cometidos a partir de la crisis asiática e, incluso, de la crisis de los 80. La aplicación de información y modelos predictivos a nivel empresarial demuestran tener gran capacidad de anticipación e indicación de situaciones y problemas; los desajustes macro económicos se aprecian en las empresas con antelación.

• Externa

El conocimiento de los escenarios y actores de los países con que se negocia permite lograr acuerdos favorables a la marcha de la competitividad nacional, como asimismo las políticas de penetración en organismos multinacionales -observar a Brasil- y de moverse en actividades económicas en países claves.

No se debe olvidar el accionar de otros países sobre nuestra estructura económica, así, por ejemplo, alguien puede plantear un proyecto en Chile para negociar mejores condiciones en el lugar que realmente le interesa, la simple inspección de nuestro accionar internacional refleja falencias.

No debe despreciarse el necesario seguimiento de las ONGs., entre otras organizaciones, que pueden actuar con financiamientos externos para obtener información de primera fuente sobre sectores productivos claves e intentar despotenciarlos, como por ejemplo, el activismo indígena contra el sector forestal, el ecológico sobre el mismo sector o para frenar el uso de energía barata de tipo hidráulica, etc.

Puede parecer algo paranoico, pero hay demasiadas coincidencias entre ellas y los países que las financian, ya que a raíz de los atentados del 11 de septiembre en Estados Unidos, se ha establecido que son organizaciones susceptibles de ser usadas para fines diferentes. En Chile, hay experiencia al respecto.

Cada una de estas actividades tiene una sombra que se llama Contrainteligencia, que no es otra cosa que la protección de los antecedentes, negar la información, neutralizar sus actividades protegiendo la propia estructura.

4. La Inteligencia Competitiva en la empresa

“Si los cambios efectuados fuera de una organización son mayores que aquellos efectuados dentro de ella, entonces dicha organización se aproxima a su término”.10

Se menciona la acción de la IC en la formulación de la Visión y de la Estrategia de la Empresa, o sea, la forma de captar los aspectos relevantes del ambiente externo, para posicionarla adecuadamente dentro de él.

Dentro del marco estratégico, en general, la empresa actual se organiza por Áreas Estratégicas Funcionales (AEF) o bien por Áreas Estratégicas de Negocios (AEN). 

Para explicar el rol de la Inteligencia en las AEF, se cita a Hax A. Majluf,11 los que la definen como:

•  Inteligencia Financiera. Esfuerzo orientado a la comprensión de los actuales mercados financieros nacionales y externos, sus características, accesibilidad y tendencias.

•  Inteligencia en la gestión de recursos humanos. Comprensión de las prácticas de gestión en esos mercados y los cambios internos y externos a esperar.

•  Inteligencia de Adquisición. La comprensión de los mercados de fabricación vitales, determinando los cambios para evitar la obsolescencia.

•  Inteligencia de Marketing. Averiguar la posición de los competidores, para anticipar sus futuros movimientos.

Una forma adecuada de cumplir estas tareas es la formulada por Porter, ya 
citada.12

La aplicación de estos conceptos es una práctica habitual hoy en las empresas de éxito como el caso de Nestle, L´Oreal, etc. Un hecho reciente en la crisis asiática fue Samsung, que según Newsweek, diferenciándose de los otros chaebols (Grupos), captó temprano su situación interna y el ambiente externo. Su preocupación fue vista como astucia pero fue el fruto de recabar información y de meticulosos análisis efectuados por su brazo de inteligencia corporativa.

Como extensión del accionar de esta compañía y, a lo mejor por falta de 
seguimiento nuestro a una misión China aproximadamente seis años atrás, ésta ha logrado introducir en un acuerdo con Kazakhastán, 150 mil Tm. de cobre, en China, desplazando a Codelco.

Lo anterior nos deja como experiencia que las empresas chilenas deben observar al llamado Grupo de los 5 de Shanghai (Kazakhastán, Tajikistán, Kygystán, Uzbeskistán, Turknistán).13

5. SISTEMAS DE DEFENSA

5.1. Inquietudes Iniciales

¿Puede hoy separarse el accionar político-militar de las posibilidades del actuar del sector económico y empresarial? ¿Cómo se combinan, sólo como aporte de sustento del esfuerzo bélico o forman parte de la decisión del conflicto e, incluso, pueden evitarlo? ¿Será cada vez el sector militar más disuasivo con relación a la solución de un conflicto o actuarán en conjunto con el sector empresarial? ¿Cómo se conectarán el desarrollo tecnológico con el militar y su interacción con empresas privadas, internas y externas, que lo desarrollan?, etc.

La política internacional, según las opiniones desarrolladas por Paul Chaves,14 siguiendo al Dr. Stanley Hoffman, “es un estado de guerra, una competencia de unidades ya sea estados o corporaciones en estado de naturaleza que no conocen otras restricciones que aquellas impuestas por las cambiantes necesidades del juego y las superficiales conveniencia de los jugadores”.

Concebido de esta forma el juego internacional, un país debe estar en forma permanente reforzando y aplicando su poder y las presiones que pueda realizar, coordinado sus capacidades políticas, sociales, económicas, tecnológicas y militares como un todo y, para ello se hace necesario el uso de la Inteligencia Estratégica y la aplicación de la IC. Esto se inscribe en el concepto moderno de seguridad, de acuerdo a la posición aperturista en este mundo de globalización y multipolaridad emergente.15

Cuando se piensa en decisiones logradas, relacionadas con los temas tratados, se pueden mencionar algunas para reflexionar sobre las preguntas planteadas:

—  El fin de la URSS pudo haber ocurrido debido a la errónea apreciación de sus líderes que la respuesta a “la Guerra de las Galaxias” estaba en invertir todos los factores de producción en el desarrollo de un sistema potencialmente similar, o sea de neutralización. Omitieron considerar las verdaderas demandas que demostraban los indicadores vitales de la población; la decisión debió ser el cambio estructural, no el modelo de guerra. La destrucción de la URSS no la hicieron las Galaxias, sino la presión económica y su propio pueblo.

—  La pérdida de Laguna del Desierto, por parte de Chile, en parte fue fruto de un excelente trabajo de inteligencia argentina y al buen uso de ella por parte del Ejecutivo de esa nación y, por contraste, la carencia o desaprovechamiento de parte de Chile de esa función.

—  La firma del Acuerdo con la Unión Europea, según un profesor de una importante universidad alemana, se debió a una adecuada apreciación del momento de la colectividad y del profundo conocimiento de puntos y personas que mover.

—  El rápido avance militar americano en Afganistán fue fruto, entre otras cosas, a juzgar por informaciones de prensa de ese país, por la ocupación por parte de la infantería del territorio gracias a que dichas patrullas marcaban con láser los objetivos para la acción de misiles transportados por aviones radiodirigidos o infantes que recibían información, en notebook de campaña, del avance de sus enemigos lo que permitía eliminarlos con armas de precisión de largo alcance, etc. 

Este tipo de tecnología puede estar clasificado, pero hay mucha de ella presente en bancos de patentes y en empresas, no toda es inalcanzable, y es fruto de la actividad privada asociada en algunos casos a la demanda militar.

El viejo Coronel Berger, mi padre, formador de más de diez generaciones de Oficiales de Estado Mayor, decía que “en nuestro continente una guerra la ganaría quien supiera tirar piedras mejor, ya que los recursos de un conflicto moderno se agotarán muy pronto”, hoy el desafío es generar piedras tecnológicas de bajo costo complementada con el desarrollo nacional.

¿Puede un país generar tecnologías propias sin el apoyo de un sector defensa o del Estado? La respuesta es no, ya que parte importante del desarrollo en sociedades tan evolucionadas, como la estadounidense ha sido la combinación pública-privada. Así, por ejemplo, la firma Oracle, el mayor vendedor de bases de datos según The Economist, creció en trabajos de consultorías a la CIA.

En Chile existió un desarrollo tecnológico con éxito en los 70, pero la carencia de políticas constantes y estables de renovación y exportación de elementos militares frustraron esta asociación pública-privado. Aquí se presenta una nueva aplicación de métodos de IC, tanto interna como externa, por parte del sistema de defensa.

Al configurar un plan de guerra en su parte económica ¿se puede hacer sin entender a cabalidad el funcionamiento de la economía y las fortalezas, debilidades, objetivos, estrategias y redes de contacto e influencias de los grupos económicos y financieros? La respuesta, basada en la experiencia, es que saldría un mal plan. El trabajar esta parte es campo de los métodos de IC.

5.2. Un esquema de pensar para un modelo de defensa, con énfasis en el PODER económico

La complejidad de sucesos del mundo actual obliga a tener algún modelo de operación, de modo de poder canalizar la búsqueda de la información para lograr una capacidad de decisión y de aprovechamiento de los recursos.

El punto de partida es la visión de inserción internacional del país en un horizonte de tiempo, sobre esta el Estado debe proyectar los esfuerzos de política internacional en el campo diplomático y económico. Así, por ejemplo:

•  Se puede definir en Chile la alternativa de integración al Mercosur.
•  Buscar la posición de Isla Interrelacionada16 semejante a la posición que se plantea para Nueva Zelandia, con los naturales apoyos regionales y los nexos con EE.UU. y UE.
•  O un accionar acomodándose a los acontecimientos.17

Un sistema de defensa parte de la probabilidad de conflicto, que esta visión trae consigo, o del poder necesario para evitarlo, los roles internacionales, la necesidad de participación en el desarrollo y estabilidad nacional.

Este punto se puede trabajar igual que el manejo que se hace para la búsqueda de una visión de la empresa y los métodos de IC para apreciar, en profundidad, a los actores externos e internos que pueden afectar la cohesión y proyección nacional, que fueron insinuados anteriormente y serán profundizados más adelante, agregando los métodos propios del trabajo de Inteligencia Estratégica.

En el campo internacional se debe considerar los enfoques de Interdependencia Compleja, o sea, un enfoque en que el análisis de país o de los países interconectados deben abrirse interrelacionando las metas de los actores, los recursos de poder, las situaciones más relevantes, etc.18

Esta visión de Chile debe incluir, necesariamente, la globalización y la búsqueda de una posición como Estado-Nación en un mundo en que se puede perder la identidad. El análisis de las fuerzas geopolíticas o de presiones geográfica-económicas deben estar presente en el siguiente modelo:

—  Sobre estas apreciaciones se puede elaborar una función de optimización de esfuerzo o minimización de costos que involucre el desarrollo económico, sus vectores, incremento de capital y mano de obra y productividades de estos, se agrega como factor explicativo el impacto tecnológico.

 Sujetos estos vectores a restricciones económicas y culturales. Como factores de equilibrio, está el desarrollo social y político, las capacidades negociadoras y los valores tradicionales de la comunidad, éstos se reflejan en restricciones o potencialidades.

—  La aplicación del poder económico se debe reflejar en un accionar coordinado de las empresas con el Gobierno, no sólo en el esfuerzo militar, sino como elementos de accionar en la geopolítica.

—  La potencia de fuego y servicios que se necesitan se abren en vectores, por ramas institucionales de defensa y teatros de conflictos, escenarios posibles; esta función de optimización debe estar sujeta a las restricciones de tipo económico, disponibilidad de recursos humanos, materiales y tecnológicos. La forma de funcionamiento de los recursos bélicos, como se verá más adelante, se debe asemejar a un sistema de accionar permanente, tanto en los adiestramientos como en caso de conflicto armado.

—  En este punto, el modelo se recicla con los factores de crecimiento económico y tecnología ya mencionados. De esta forma se puede pensar integradamente en el sistema de defensa y de él saldrán las instrucciones de búsqueda -elementos esenciales de Inteligencia- tanto militares, políticos, como los del campo de la IC.

Todo este modelo se puede transformar en una red de interacciones y dinamizarlo. Para quienes tienen información en Investigación Operativa se sugiere pensarlo con el esquema de Programación Lineal, la aplicación de este tipo de esquemas fue ampliamente desarrollada por la Rand Corporation, institución de investigación formada por el Pentágono e instituciones universitarias, en los años 60.

Sobre este último punto, Suecia ha desarrollado el sistema de red Network Centric Warfare destinado a aprovechar al máximo los recursos técnicos económicos en defensa; esto es interesante ya que de él deriva un ambicioso programa de defensa e investigación, ya que este país no aspira a ser una potencia y tiene ciertas similitudes con la posición chilena.19

La aplicación de este sistema debe ser un proceso continuo de adquisición, fabricación e investigación permanente, no por oleadas, de modo de aprovechar al máximo la capacidad nacional y no pasar por períodos de obsolescencia.
Se ha buscado enfatizar la relación de la inteligencia económica como aporte a un sistema de defensa y, la integración de éste,

al esfuerzo de posicionamiento del país en el proceso de globalización y los necesarios equilibrios internos para dar continuidad a nuestra proyección nacional en miras del bienestar de todos los habitantes del país, que es el fin de todos los esfuerzos.

Con lo descrito hasta ahora se pretende haber demostrado el aporte de la IC., en cuanto a la necesidad de la Interdependencia entre Estado y empresa.
Toda aplicación del poder para lograr los objetivos nacionales debe reflejar un accionar coordinado de empresas y Estado y, dentro de éste, con la Defensa.

5.3. Alcances a un Sistema Nacional de Inteligencia

La necesidad de un sistema de inteligencia, más bien de una cultura de inteligencia, en la sociedad empresarial de un país pequeño y aislado es importante, y su contacto con el sector público debe constituirse en un accionar recíproco, ya que parte de la ventaja competitiva de un país está en la generación de éste.

“Imaginen una amplia red de analistas particulares, de analistas de información competitiva del sector privado y de analistas de la información oficial compartiendo información no reservada... de comunicarse rápidamente por computador temas de interés mutuo y de reunir al instante opiniones, atisbos y datos de múltiples medios... ligar la información nacional con la competitividad nacional”, esta imagen fue desarrollada por Robert Steelle y comentado por los Toffler.20

Este mismo autor en 1993 casi predijo los acontecimientos de la evolución del terrorismo que se ha visto; es un analista que cree que hoy las fuentes abiertas permiten grandes aciertos.

Cuando se analiza la organización de inteligencia que se piensa implementar en nuestro país, que sería una oficina, se puede apreciar el dominio de una visión policial y no de Inteligencia Estratégica. Se podría sugerir la estructuración de una red que cubra los sistemas de las Fuerzas Armadas, policiales, Consejo de Defensa del Estado,

 Ministerios tales como Relaciones Exteriores, Economía, Hacienda y con participación de instituciones claves del sector privado. A esta red acudirían los servicios que la necesiten, orientándola más hacia un pequeño grupo de analistas coordinadores y que cada parte del sistema cumpla sus funciones con una mayor disposición hacia la función de inteligencia.

6. ALGUNOS PUNTOS METODOLÓGICOS DESTACABLES

En el trabajo del ciclo de la inteligencia se combinan diferentes metodologías del área empresarial y social. En los siguientes puntos se hacen algunos alcances de aquellos que el autor ha desarrollado con algún grado de investigación. No es necesario que este enfoque sea completo.

6.1. De la vigilancia tecnológica a la inteligencia competitiva

Se utilizará en este punto el enfoque de Escorsa y Maspons, los que recomiendan “investigar en qué se está investigando”; así se estará al corriente de las tecnologías emergentes, de su dinámica, sus líneas de desarrollo, los centros de estudio y los encargados de ellos.

Una vía es la atención en páginas Web, Bases de Datos de productores y distribuidores, en especial de patentes y tecnología. En un ejemplo, ellos demuestran la vinculación de Derwent Data que maneja bases de patentes en Europa (EPAT) y Estados Unidos (USPA), con Thompson Corporation, especialista en tecnología militar.

Así, se obtienen perfiles de empresas con su desarrollo tecnológico actual y potencial, usando indicadores relacionales, mapas tecnológicos, modelos estadísticos y minería de datos; es posible apoyarse en la bibliometría o cienciometría.

Esta tarea se desarrolla ampliamente en países como Suecia, Holanda y Francia, y en el caso de esta última, en Institutos como CSI., CRM., CNRS. e IRIT., se da una colaboración del sector público, privado y militar.

6.2. El escudriñamiento global (scanning)

En forma aproximada, se pueden seguir los métodos desarrollados por la empresa de cosméticos L’Oreal, que apuntaban a su inserción en un mercado mundial de alta competencia, desde una posición local,21 siendo sus resultados notables al alcanzar, en breve tiempo, una posición de vanguardia en el mercado mundial, lo cual los hacen aplicables a otras áreas.

Mapas del Futuro

Se refieren al marco mundial con un análisis en perspectiva de la situación geopolítica, la marcha de la economía, y las amenazas y oportunidades que surgen para las empresas. En este cuadro debe darse prioridad a las áreas, eventos y países relevantes para los efectos de la investigación que se esté desarrollando;

 por ejemplo, en el año 1999, eran interesantes: Crisis Asiática, China, Rusia, Unión Europea, Estados Unidos, México, Brasil y Argentina; como también la relación de Estados Unidos con Brasil y Argentina, el accionar de la UE, etc., así como una apreciación y proyección de las relaciones del país con este entorno.

Tablero probable

Con estos macro antecedentes se puede desarrollar, a modo de ejemplo, para la empresa de cosméticos ya citada los siguientes aspectos: sociológicos (cambios en el rol de la mujer), competitivos (competidores interesados en nuevas tecnologías), tecnológicos (investigación japonesa en biotecnología), de mercado (nuevas tendencias de compra), legislativos (impacto legal por la Unión Europea), geográficos (potencialidades de India y China), de las líneas de productos de esta empresa. Se marcan así los delineamientos gruesos de los futuros escenarios.

6.3. ANÁLISIS DE PAÍS

La apreciación del desarrollo económico y político del propio país o, de aquel en que se piensa invertir, constituye un ejercicio prospectivo que evita graves situaciones posteriores, debiendo destacarse en este campo:

6.3.1. RIESGO PAÍS

Es el intento de medir la capacidad de un país para pagar sus compromisos financieros en la misma moneda en que se han contraído, se suele llamar “Clasificación de Riesgo en Moneda Extranjera”, no se debe excluir el riesgo de pago en moneda local.

 A estos conceptos se agregan aspectos tales como: niveles de desarrollo, indicadores sociales y coherencias en el sistema político. Las empresas que lo hacen son, entre otras: Fitch, S&P, Moody etc. Cada Banca de Inversión o Asesor de Inversiones entrega informes con recomendaciones de riesgo de inversión, estos informes suelen reflejar, además, los rendimientos exigidos a los papeles de la deuda externa de cada país.

6.3.2. AMPLIACIONES A ESTOS ESTUDIOS

La experiencia dice que antes de tomar la decisión de invertir en un país determinado, deben profundizarse los antecedentes entregados por las clasificadoras y que deben considerarse algunos puntos, tales como:

—  Coherencias en el análisis del PIB, la pregunta a despejar es ¿Qué grado de representatividad tiene esta cifra en un determinado país? ¿Eran coherentes o sostenibles los US$ 8.000 per cápita de Argentina en 1996, con el resto de los indicadores del país? ¿Hay coherencia con los indicadores de desarrollo humano?

—  ¿Sobre qué base se están construyendo los indicadores macroeconómicos, 1986 ó 1996 en el caso de Chile, y qué significa esto?

Para obtener una mejor respuesta se hace necesario observar en detalle la evolución de un conjunto de indicadores, como ser: PIB expresado en dólares, variaciones en las tasas de consumo e inversión, inversión extranjera, indicadores de solvencia, liquidez, política monetaria, fiscal, exterior y laboral, como también el funcionamiento del mercado de capital y el clima de inversión.

La verificación de estos datos puede ser apoyada por algunas observaciones reales tales como importaciones de bienes de consumo, de capital, venta de vehículos, materiales de construcción, electrodomésticos, línea blanca, mobiliarios, etc.

El seguimiento del desarrollo económico de Argentina y Chile, bajo estos indicadores, sin duda hubieran sido capaces de mostrar, por una parte, la alta probabilidad de crisis y el lento desarrollo, en el otro caso.22

—  Indicadores de apoyo. El mundo actual entrega otros estudios cuya evolución en el tiempo dan ideas de hacia donde se mueve un país, entre ellos: ranking de competitividad, índice de desarrollo humano, índice de transparencia, indicadores de seguridad, de costo de negocios, de corrupción, etc.

—  Análisis Político. Sin duda las situaciones más complicadas provienen de desequilibrios institucionales las que, a su vez, derivan en complejos acontecimientos políticos y viceversa, y es por esta razón que esta área merece una consideración especial, y sin pretender dar una receta se sugieren algunos pasos, ya que las principales demandas de los nacionales y la capacidad de dar respuesta a estas inquietudes, junto a una apreciación de la situación económica.

Por lo anterior, es necesario captar estos antecedentes, ya que con ellos se pueden desarrollar modelos de equilibrios políticos o de crisis, a la cual llamaremos “Sensación Térmica de los Actores”:

•  Aprobación del gobierno.
•  Evolución de las tendencias políticas.
•  Evolución del apoyo de los diferentes actores políticos.

•  Definición de actores (partidos políticos, tendencias dentro de ellos, gremios, grupos de inversionistas, etc.).
•  Ideas dominantes correlacionadas con los actores pueden dar orientaciones de los conflictos a esperar.

•  Características de los operadores o líderes políticos (sicológicas, proceso de decisión, intereses políticos, personales, etc.).
•  Grupos no orgánicos en proceso de evolución que representan algún posible cambio. (Movimientos, ONG., etc.)
•  Apreciación de las probabilidades de cambio de políticas.

Con los puntos ya analizados podríamos tener en cuenta la afirmación de Sloam, editor de Newsweek, quien manifestó “pero si no se puede predecir el futuro, no se desespere. No está solo. Si supiéramos cómo marchará el mercado, invertir no sería divertido, ¿no es cierto?”
 
6.3.3. CONOCIENDO A LA COMPETENCIA

El sector y subsector

El primer paso es el conocimiento profundo del sector en que se opera, tanto en los mercados como en las tendencias tecnológicas y los actores, en el ámbito nacional como internacional, por la rápida transferencia o intercambio de roles. De este estudio se determina la o las empresas de las cuales hay que preocuparse, ya que existen sectores en que el escenario cambia en pocos meses.

Clara identificación de la empresa

Del grupo empresarial a que pertenece y cómo esta pertenencia afecta las decisiones de la competencia. En esos casos, el análisis permite explicar actitudes que parecen irracionales, como son las ventas para mejorar la caja del grupo o alterar contabilidades para facilitar fusiones o transacciones en bolsas.

Para estos efectos es útil visualizar mallas de los grupos en cuanto a relaciones de propiedad de las empresas que lo constituyen y, si fuera posible, flujos de venta y movimientos financieros entre ellos.

Organización interna de la competidora

Son numerosas las preguntas que hay que responder, siendo algunas de ellas: organización para enfrentar el mercado, para administrarse, sus sistemas informáticos, relaciones laborales, etc.; en todo aquello que permita conocer su situación actual, sus capacidades y debilidades; técnicas como el Benchmarking permiten comparar la competencia y la propia empresa con indicadores sectoriales.

Cultura empresarial

Las capacidades de una empresa están condicionadas a su cultura, existiendo numerosos enfoques para abordar este tema. Uno de ellos es la clasificación de los miembros de la empresa por tipos de lógica, ya que de su combinación se genera un tipo de conducta empresarial con sus virtudes y defectos.

 Esto hace que sea difícil, sino imposible, una actitud de la competencia que no cuadre en su padrón sociológico. Hay algunas clasificaciones más pintorescas como empresas paranoicas, compulsivas, histriónicas, depresivas, etc.

Actores

Conocer la estructura y el esquema mental del decisor es muy importante y esto se puede advertir estudiando su personalidad, empleando técnicas tales como: sicológicas, grafológicas, interpretación de contenidos, el estudio del tipo de motivaciones o de combinaciones de intuición, experiencia, conocimiento o apoyo organizacional que motivaron sus decisiones anteriores, cómo fue formado, que lee, a quien admira, etc.

La estrategia de la competencia

Toda empresa tiene una estrategia, formulada o implícita, siendo las más difíciles de predecir aquellas sin ninguna dirección, con un cambio permanente, sin ideas claras, etc. Al respecto, suele ser complicado pensar que realmente no tienen conducción, ya que el mundo actual obliga a estrategias en el límite (on the Edge), que no es otra cosa que industrias en cambio rápido, flujo continuo de ventajas, cambio constante, moverse al ritmo del tiempo, delinear una dirección estratégica semicoherente, reinversión continua, etc.23 24

Esto complica a la IC., cuya meta principal es descubrir cuál es el movimiento estratégico de competencia y el conocimiento del entorno del mundo, del país y de la industria.

El manejo de los principios de la guerra, aplicaciones de la ciencia militar son una ayuda para imaginar qué puede pensar la competencia.

Descubierta la estrategia la pregunta pendiente es ¿Tiene capacidad para desarrollarla? La respuesta saldrá de los puntos ya tratados.

6.4. CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

Visión general

En toda esta presentación ha estado presente el concepto de escenario, que no es otra cosa que la técnica prospectiva más flexible de las aproximadamente veinte seleccionadas por el Proyecto Milenio de United Nations University. Flexible, por que puede incorporar técnicas cualitativas como cuantitativas e incluso hacer uso de los otros métodos, que son el Análisis de Impacto Cruzado, Delphi, Juegos y 
Simulación, Econometría, etc.

Quienes analizaron la experiencia de L’Oreal en la construcción de escenarios reconocen que éste permite crear eventos, no tener que reaccionar, adaptarse al mundo cambiante, no hay última meta, elementos de decisión en varias áreas, trabajo de situaciones extremas y se puede liberar de la tiranía de la cuantificación.25

“Un escenario es un conjunto de circunstancias que se producen -o pueden producirse a futuro- en un determinado ámbito -sea este material o abstracto-, dentro del cual operan uno o más actores e intereses que deben ser analizados con alto grado de coherencia y unidad de criterio”.26

Un escenario es similar a la formulación de un proyecto que simula un futuro definiendo las actividades en el tiempo, en una malla tipo Pert, precisando la secuencia de sucesos esperados y las conductas para que éste se cumpla; algunas de las escuelas relevantes en la construcción de escenarios son: Battelle´s Basics, Comprensive Situation Mapping (CSM), Computer Driven Simulation, The Copenhagen Institute for Future Studies, The European Comisión, 
The French School, etc.

Uno de los actos claves es darle un alcance global y luego focalizarlo en áreas relevantes para el negocio o el tema de la investigación.

Los modelos matemáticos

El uso del análisis econométrico, o de investigación operativa en la construcción de escenarios tiene las siguientes ventajas: interpretación acertada del pasado, del presente y ordenar la información relevante para el futuro. La solución matemática debe ser orientadora y no normativa;

 la forma más gráfica del uso de estos medios la da Arnoldo Harberger, decano de la Universidad de Chicago al manifestar que “se plantea un modelo, se busca la información, se soluciona el modelo, se tiene la respuesta, se mira el techo, se mira el piso y, finalmente, se saca una cifra debajo de la manga”, esta demostración de sentido común indica cómo los criterios cualitativo y cuantitativo se pueden combinar.

El uso de estos modelos suele ser útil para saber qué información es relevante.
La Quinta Disciplina

Peter Senge27 revivió las investigaciones de Jay Forrester28 cuyo libro, escrito en 1971 y desarrollado por los años 60, sentó las bases de la dinámica de sistemas, sus investigaciones se aplicaron en los diseños de los sistemas de protección. En Estados Unidos enseñan las consecuencias de rezagos de información y retrasos en la toma de decisiones, el entender este esquema ayuda a pensar en forma diferente sobre la oportunidad de la misma. Es esta una consideración especial en la construcción de escenarios.

6.5. TRABAJO INFORMAL

Efectuados todos los análisis anteriores puede ser necesaria cierta vigilancia sobre la competencia, los proveedores, los posibles nuevos actores, ciertas mediciones de mercado, de visitas, de asistencia a seminarios en que asiste la competencia, quizás organizar algunos eventos, interactuar con ejecutivos, etc. Se imponen ciertas limitaciones éticas en esta área.

6.6. SOFTWARE EN IC

La Asociación de Inteligencia Competitiva Profesional (Society of Competitive Intelligence Professionals), de Estados Unidos, en un trabajo presentado por Leonard Fuld analiza doce software de IC en función de cómo trabajan cada etapa del ciclo de la inteligencia, ya analizado, y afirman que la construcción de estas herramientas es un trabajo inconcluso.29

Los software en la empresa

El ingreso de software integrados en las empresas tales como los de manejo de recursos (ERP), de las relaciones con los usuarios (CMR), o en herramientas compartidas (ASP), además de bases de datos, mecanismos de comercio, de búsqueda de seguridad, de almacenamiento, flujos, etc., proporciona medios adaptables a los requerimientos de IC.

Existe un software de custodia de tarjetas de crédito que puede tener gran utilidad en IC (Searchspace) para el control de actividades irregulares.

El conocimiento de cuáles de estos medios opera la competencia es un indicador de sus capacidades y, por otro parte, un canal para que los sistemas de la propia empresa puedan apoyar la labor de inteligencia.

War room, sala de situación

Si al manejo de la información se le agrega una capacidad gráfica o visual, en tiempo real, siguiendo a la centenaria experiencia militar, la comprensión de situaciones y su posible manejo, a medida que los hechos van sucediendo, hace posible operar información con grados de centralización variables, permitiendo adaptarse a los cambios de escenarios y de apreciación de las situaciones.

Este esquema fue desarrollado por Stafford Beer, ya citado, en los años 70 en nuestro país y, a posteriori, ha sido puesto en práctica por algunos consorcios europeos.
Sobre la base de estos principios, Shaker y Gembicki30 han desarrollado The War Room para la visualización y manejo del ciclo de la inteligencia rompiendo la rigidez conceptual e introduciendo un animador (mariscal de campo) que da vida al sistema.

Una variante puede ser la representación, en pantalla o conjunto de pantallas trabajando en ambiente web (Internet o Intranet), basada en el sistema operativo Windows, o similar, de información en tiempo real o diferido, rescatada de diferentes fuentes utilizando para ello software tipo Map Guide o similar.

La información puede ser georreferenciada o referida a planillas, con coordenadas similares a las planillas de cálculo.

A su vez, la información georreferenciada puede provenir de:

•  Sistemas de seguimiento vehicular AVL, de personas APL y equipos, alertas en sistemas de alarmas, etc.
•  Con todas las señales e información que ellos contengan.
•  La incorporación a estos mapas de información guardada en bases de datos, de sistemas de manejo de información de gráficos o documentaria, sistemas de manejo de administración (ERP, CRM, etc.).

•  La información que se utilice por incorporación de referencias geográficas (planos), a sistemas de planificación caminera, minera, catástrofes, distribución, despacho, etc.
•  La información que se genera en ciclo o flujo de toma de decisiones, como ser: el ciclo de investigación en inteligencia. Se secuencian la definición de la misión, elementos esenciales, sistemas de búsquedas, etc. Pueden integrarse data Mining, sistema expertos, trabajo de soportes decisionales, etc.

Esta tendencia de generar cuadros de mando integral está dada en CRM. tales como People Soft, basado en el libro The Balance Scorecard. Además, han aparecido en el mercado paquetes que integran aplicaciones geográficas, de base de datos, manejo de documentos y comunicaciones ligados a temas de policía, defensa civil y control de catástrofes (Unicon Telecommunication).

De las tendencias anotadas, la impresión que queda es que por esta línea va el 
manejo de un sistema de inteligencia.

7. Notas finales

La Aplicación de la IC. en las áreas propuestas debe ser la herramienta adecuada para la Reducción de la Incertidumbre en la toma de decisiones. La globalización impone una visión de Estado-Empresa, dada su finalidad común, el bienestar de los nacionales. La integración de la IC a la Defensa con sus métodos,

es un aporte no sólo necesario, sino indispensable para superar los desafíos actuales. La integración debe asumir una orgánica operativa flexible, pero regulada. La información debe ser dirigida a los niveles más altos, en los que se toma la decisión, para su procesamiento e incorporación.
 
1  Follet, Kent. “Las Alas del Águila”.
2  Sun Tzu, El Arte de la Guerra. Editorial Fundamentos. España.
3  Sherman, Kent, Inteligencia Estratégica.1948. Editorial Pleamar. Buenos Aires. Platt Washington, Producción de Inteligencia Estratégica. Editorial Struharger 1983. Buenos Aires. Estos dos textos son el inicio del tema de Inteligencia Estratégica.
4  Chaves, Paul. Sólo para los ojos del Presidente. Sin Editor. Costa Rica. Excelente texto sobre inteligencia, aparentemente ligado a la Universidad de Costa Rica, 1995.
5  Escorsa, Pere; Maspon, Ramón. De la Vigilancia Tecnológica a la Inteligencia Competitiva. 2001. Prentice Hall. Un excelente enfoque visto desde Europa con énfasis en tecnología.
6  Kahame, Larry. Competitiv Intelligence. 1996 Simon & Shuster. Sigue la línea de Platt pero con enfoque empresarial.
7  Porter, Michael. La Ventaja Competitiva de las Naciones. 1990 Ed. Vergara.
8  Cheyre, Juan Emilio. La Economía, una nueva variante. Tesis Doctoral Universidad Complutense de Madrid 2001. Es una visión muy interesante de política internacional con un método de análisis aplicado al Cono Sur.
9  Diario Estrategia. 27 de Diciembre de 1999.
10  Chaves, Paul. Sólo para los ojos del Presidente. sin Editor. Costa Rica. Excelente texto sobre Inteligencia, aparentemente ligado a la Universidad de Costa Rica, 1995.
11  Hax Arnold, Majluf. Gestión de Empresas con Visión Estratégica. 1993, Editorial Dolmen.
12  Ver nota Nº 7.
13  Toro Dávila, Agustín, Chacón Morales, Alejandra, Pérez Le Fort, Martín. “El Grupo de los 5 de Shanghai”, Revista “Política y Estrategia”, Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos (ANEPE), Edición Nº 86, período Enero-Mayo 2002. pp. 77-97.
14  Ver nota Nº 4.
15  Ver nota Nº 8.
16  Omahe, Keniche. “El Fin del Estado Nación”, Editorial Andrés Bello, 1995.
17  Berger, Iván “Inteligencia Competitiva”, Tesis Instituto de Ciencias Política Universidad de Chile -2000
18  Ver nota Nº 8.
19  González, Patricio. Enviado Especial Europa prepara la Guerra en Red. Diario El Mercurio 2002. Se hace referencia al Brigadier Michael Moore autor del sistema.
20  Toffler, Alvin y Heidy. Las Guerras del Futuro. 1994. Plaza & Janes.
21  Ibídem.
22  Ver nota Nº 16.
23  Brown, Shona; Eisnhard, Kathleen. Competiting on the Edge. 1999 Book Sumary Trend Management.
24  Mintzberg, H. y Lampel, J. Strategy Safari 1999 Book Sumary Trend Management.
25  Robert, Salmon, De Linares Yolaine “Competive Intelligence-Economica”, 1999. Es un texto en el que los autores son ejecutivos de L´Oreal.
26  Balbi, Raúl; Crespo, María. Capturando el Futuro.1999 Formato Edit .Bs.As. 1999. Es un libro de construcción de escenarios adaptado al trabajo de Inteligencia.
27  Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Gránica- Vergara. 1990.
28  Ver nota Nº 25.
29  SCIP Magazine. March. 2001.
30  Shaker y Gemdicki. The War Room. Mc. Graw Hill 1998.


BIBLIOGRAFÍA

1.  Follet, Kent. “Las Alas del Águila”. Editorial Grigalbo.
2.  Sun Tzu. “El Arte de la Guerra”. Editorial Fundamentos. España.
3.  Sherman, Kent. “Inteligencia Estratégica”. 1948. Editorial Pleamar. Buenos Aires. Platt Washington. “Producción de Inteligencia Estratégica”. 1983. Editorial Struharger. Buenos Aires.
4.  Chaves, Paul. “Sólo para los ojos del Presidente”. 1995. Sin editor. Costa Rica.
5.  Escorsa, Pere; Maspon, Ramón. “De la Vigilancia Tecnológica a la Inteligencia Competitiva”. 2001. Prentice Hall.
6.  Kahamer, Larry. “Competitive Intelligence”. 1996. Simon & Shuster.
7.  Porter, Michael. “La Ventaja Competitiva de las Naciones”. 1990. Editorial Vergara.
8.  Cheyre, Juan Emilio. “La Economía, una nueva variante”. 2001. Tesis Doctoral Universidad Complutense de Madrid.
9.  Diario Estrategia. Dic.1999.
10.  Hax Arnold, Majluf. “Gestión de Empresas con Visión Estratégica”. 1993. Editorial Dolmen.
11.  Toro Dávila, Agustín; Chacón Morales, Alejandra; Pérez Le Fort, Martín. “El Grupo de los 5 de Shanghai”. Revista “Política y Estrategia”, Nº 86, 2002. Academia Nacional de estudios Políticos y Estratégicos (ANEPE).
12.  Ohmae, Keniche. “El Fin del Estado Nación”. 1995. Editorial Andrés Bello.
13.  Berger, Iván. “Inteligencia Competitiva”. 2000. Tesis Instituto de Ciencias Política Universidad de Chile.
14.  González, Patricio. “Europa prepara la Guerra en Red”. Enviado Especial diario “El Mercurio”. 2002.
15.  Toffler, Alvin y Heidy. “Las Guerras del Futuro”. 1994. Plaza & Janes.
16.  Robert, Salmon; De Linares, Yolaine. “Competitive Intelligence Economica”. 1999.
17.  Brown, Shona; Eisnhard, Kathleen. “Competiting on the Edge”. 1999. Book Sumary -Trend Management.
18. Mintzberg, H. y Lampel, J. “Strategy Safari”. 1999. Book Sumary Trend Management.
19.  Balbi, Raúl; Crespo, María. “Capturando el Futuro”. 1999. Formato Edit. Bs. As.
20.  Senge, Peter. “La Quinta Disciplina”. 1990. Gránica - Vergara.
21.  SCIP Magazine. 2001. March.
22.  Shaker y Gemdicki. “The War Room”. 1998. Mc. Graw Hill.
Salvo en las partes que la cita está entre comillas en el texto, las citas de libros son sobre conceptos generales del texto mencionado aplicados de acuerdo a la línea de pensamiento del autor de este artículo.
 

Iván Berger Jensen - Ex Oficial de Ejército. Ingeniero Agrónomo UC. Post Título Economía Agraria U. de Chile (Escolatina), Diplomado en Inteligencia para la Toma de Decisiones, Instituto de Ciencias Políticas de la U. de Chile, ha sido Jefe de División y Asesor de la Dirección en Odeplan, consultor del BID, OEA y BIRF en diferentes países. Diferentes cargos en el sector empresarial en el ámbito de gerencias y asesorías, docencia en el área de planificación urbana regional y proyectos en Chile (ex CIDU- Universidad Católica) y el extranjero. Se agradece el apoyo otorgado al autor, tanto en la redacción como en los comentarios, al Sr. Arnoldo Poupín. inteligenciacompetitivabergerarrobagmail.com