LA INNOVACIÓN MÁS CERCA GRACIAS A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Autor: Itziar Ortega

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

05-2006

Cuando hablamos de gestión del conocimiento tendemos a pensar en sistemas cuyo objetivo se centra en captar, organizar y distribuir la información y el conocimiento de la organización. Pocas veces pensamos que la gestión del conocimiento también sirve para generar nuevo conocimiento, es decir para innovar.
 
En este artículo se explica que ambos conceptos persiguen un mismo fin y que, por lo tanto, deben andar parejos a nivel organizativo. Se dan algunas claves prácticas sobre cómo aprovechar la gestión del conocimiento y las posibilidades de internet como vehículos para generar innovación. Se analiza el caso 3M.

Cuando hablamos de gestión del conocimiento tendemos a pensar en sistemas cuyo objetivo se centra en captar, organizar y distribuir la información y el conocimiento de la organización. Pocas veces pensamos que la gestión del conocimiento también sirve para generar nuevo conocimiento, es decir para innovar.
 
Normalmente entendemos la innovación como costosos procesos de investigación, desarrollo, adquisición y transferencia de tecnología aplicada al desarrollo de productos o al proceso productivo. Pero innovar consiste también en hacer lo que ya hacemos pero de forma diferente, más efectiva, aplicando la creatividad y el aprendizaje.
 
Por lo tanto, es mucho más lo que une la gestión del conocimiento con la innovación de lo que las separa. Innovar consiste en obtener beneficios utilizando los recursos del conocimiento. Materializar los avances que se derivan del conocimiento acumulado, lo que se concreta en la creación, introducción o venta y difusión de nuevos y mejorados procesos, productos en la sociedad.
 
Gestionar el conocimiento consiste en formalizar los procesos, políticas y herramientas orientados a la gestión y el desarrollo de los activos intelectuales de la organización, con el objetivo de transformar el conocimiento acumulado en valor y beneficios tangibles para la organización y sus stakeholders.
 
Se entiende así que ambos conceptos persiguen un mismo fin: la generación de beneficios para la organización y/o la sociedad a través de mejoras en procesos, productos y servicios generados gracias al conocimiento.
 
La innovación es como una aventura, una idea que evoluciona y se desarrolla en la mente de la gente, que crece a través de la comunicación y el trabajo en equipo hasta que se convierte en una realidad tangible.

La gestión de la innovación implica poder identificar esas ideas, hacer que fluyan, se transfieran y que se desarrollen hasta que se conviertan en nuevos productos, nuevos procesos, nuevos servicios. Ese poder identificar ideas, hacer que fluyan y se transfieran es precisamente uno de los objetivos de la gestión del conocimiento.
 
Habitualmente se considera que la gestión del conocimiento se refiere a “pensar”, mientras que la innovación se orienta a “hacer”. Sin embargo la creación y la gestión del conocimiento y la innovación son procesos distintos pero relacionados con una clara reciprocidad. (Ver cuadro 1).
 
Algunos elementos facilitadores de ambos conceptos son claramente coincidentes:
 
La capacidad de la organización para reconocer el valor de la información y el conocimiento externo como elemento crítico para mejorar sus capacidades de innovación.
 
Una cultura organizativa que da importancia a los encuentros cara a cara y a las prácticas que favorecen la comunicación interpersonal formal e informal.
 
La voluntad de emplear las tecnologías de la información como elemento facilitador de la eficiencia y de la comunicación.
 
Una política de reconocimiento que favorece la implicación de todos los profesionales en la generación y difusión de nuevas ideas y conocimientos.

Estudio de caso

En un mundo globalizado y de servicios cada vez más indiferenciados, la innovación se presenta como valor y ventaja competitiva clara. La capacidad de innovar es la verdadera ventaja por su dificultad en ser imitada. Un ejemplo de esta capacidad es la empresa 3M.
 
3M es una de las compañías más respetadas por su capacidad de innovación. Son bien conocidos los casos del Post-it, el papel de lija, la cinta adhesiva o el estropajo Scoth-Brite. Pero la innovación en 3M está muy lejos de ser fruto de la casualidad o de la creatividad de unas pocas personas.

Muy al contrario, 3M ha desarrollado toda una infraestructura (estructura, políticas, procesos, herramientas) alrededor de la innovación. Algunas de las herramientas de innovación más conocidas en 3M tienen mucho (o todo) que ver con la gestión del conocimiento. Veamos algunas:
 
§ Los empleados de los laboratorios 3M tienen la posibilidad de dedicar hasta un 15% de su tiempo a proyectos de investigación personal.

Esta regla estimula la experimentación no planificada. También es relevante el que la innovación no es sólo responsabilidad de los investigadores o de los laboratorios, sino que forma parte de los objetivos de todas y cada una de las unidades de negocio. (Desarrollo de conocimiento. Políticas de implicación).
 
§ Igualmente se considera estratégico el establecimiento de redes y oportunidades de comunicación interpersonal, para lo que se diseñan diversos entornos virtuales y reales de encuentro, como por ejemplo el Tech Forum.

Este es un programa de encuentros periódicos, soportados por foros virtuales y un repositorio de información en el que se pueden tratar nuevos descubrimientos, intercambiar ideas, así como gestionar proyectos de I+D. (Transferencia de conocimiento tácito. Gestión de conocimiento explícito. Desarrollo de conocimiento).
 
§ Existe un programa similar orientado al desarrollo de nuevos productos (New Product Forum) y en el que participan personas de todas las divisiones. (Transferencia y desarrollo de conocimiento).
 
§ En 3M también han diseñado unos “premios a la transferencia” para aquellos que desarrollan una nueva tecnología y la comparten de forma exitosa con otras divisiones. Este programa persigue la diseminación y testeo de nuevas ideas. (Desarrollo y transferencia de conocimiento. Políticas de reconocimiento).
 
§ Otra práctica interesante son las “Problem Solving Missions”, o equipos de solución de problemas que trabajan junto con determinados clientes en desarrollar soluciones nuevas para problemas específicos, lo que estimula la innovación y el desarrollo de productos. (Desarrollo de conocimiento).

Papel de Internet como elemento de cambio
 
En esto, como en casi todo, la red ha producido un cambio fundamental. Internet ha supuesto una mayor velocidad exponencial en la creación de nuevos conocimientos que es bien conocida y sobre la que no incidiremos aquí.
 
Pero la red también ha provocado un cambio en cómo las organizaciones protegen/publican lo que saben. Tenemos varios ejemplos de este cambio, por ejemplo en el software libre (efecto Linux) o en instrumentos como los wikis y los blogs, cuyo potencial de transferencia de conocimiento e innovación está aún descubriéndose.
 
Hoy caben dos opciones: proteger o difundir nuestro conocimiento. Merece la pena analizar el esfuerzo que la industria discográfica está haciendo por adaptarse a la nueva realidad creada por internet.

Muchos artistas hoy cuelgan sus trabajos directamente en la red de forma gratuita, lo que ha producido casos de éxito a nivel mundial desconocidos hasta la fecha.

Un conocido músico comentaba hace unos días en una entrevista el cambio que en su trabajo había producido la red. Antes se esforzaba en proteger su trabajo para que no fuera copiado ni imitado, mientras que ahora algunos de sus temas se pueden volcar desde Internet antes incluso de ser editados en disco.

Decía que hacía esto precisamente para que otros pudieran “construir cosas nuevas sobre mis ideas”. Nuevos trabajos que él a su vez analizaba y le ayudaban a seguir creando.
 
Este enfoque queda muy lejos de lo que muchas organizaciones consideran como lógico o adecuado.

 Parece sensato que he de proteger mis innovaciones con patentes y cualquier otro instrumento a mi alcance. Pero algunas organizaciones ya han identificado que su ventaja competitiva no está en el producto final (que a medio plazo siempre puede ser imitado), sino en el proceso para llegar a ese producto. Es decir, la diferencia no está tanto en la innovación como en el potencial innovador.
 
Sólo hay que fijarse en las prácticas de empresas como Google que publican versiones “beta”, tienen servicios totalmente gratuitos en su portfolio, y se encuentran entre las más valiosas y valoradas en el mundo.

Conclusión
 
En un contexto globalizado, la gestión del conocimiento puede considerarse como la estructura y cultura organizativa que facilita el trabajar juntos, compartir conocimiento e información, física y virtualmente, de forma que seamos capaces de desarrollar productos y servicios innovadores, soluciones nuevas y ser más efectivos y eficaces.

 Sin una adecuada gestión del conocimiento potenciada desde la alta dirección y con los instrumentos de motivación e implicación adecuados, la innovación se convierte en un proceso aún más difícil, más lejano y, por lo tanto, mucho más caro.
 
Gestionar el conocimiento adecuadamente no significa necesariamente ser más innovadores, pero hacerlo implica unas bases sólidas (en cuanto a cultura, procesos, políticas y tecnologías) que pueden y deben ser aprovechadas por la organización como palanca de innovación y cambio.
 
Cuadro 1. Factores críticos para la innovación y la gestión del conocimiento

Factores críticos para la innovación y la gestión del conocimiento
Considerar su importancia estratégica	§         Incluirlo en la base estratégica de la organización. En los discursos y mensajes de la alta dirección. §         Es un proceso top-down. Incluir a la alta dirección como sponsor y campeón. Implicar a los de arriba.
Gestionarlo como un  proyecto y un proceso	§         Gestiónalo como un proceso sistemático. §         Poner objetivos ambiciosos y combinarlos con pasos pequeños y realizables. §         Focalizarse en los resultados y aprender del propio proceso para retroalimentarlo. §         Medir los resultados y comunicarlos. Identificar los stakeholders y personalizar la comunicación.
No subestimar la importancia de la cultura como facilitador o barrera	§         Crear un clima para la colaboración y el intercambio de ideas. Y para la creatividad. §         Potenciar los valores que animen y faciliten la innovación y la mejora continua. §         Romper esquemas. Abandonar la verdad aceptada. Pensar out-of-the box.
Focalizarse en las personas como instrumento básico	§         Hay que buscar instrumentos para motivar a que las personas se responsabilicen del proceso. §         Poner en marcha los mecanismos para que las ideas circulen también de abajo arriba. §         Delegar la responsabilidad en todos y cada uno de los miembros de la organización. Hacer a todos responsables. §         Tomar como crítico el proceso de selección como herramienta de adquisición de talento.
Mirar hacia fuera. Dar para recibir.	§         Incluir a los clientes, proveedores e incluso competidores en nuestra red de conocimiento e innovación. §         Participar activamente en foros, asociaciones, redes de transferencia, proyectos de I+D, etc. §         Ser humildes pero ambiciosos. Huir del enfoque “no hecho aquí”. Buscar la reutilización como valor. §         Utilizar la red como herramienta de difusión y retroalimentación de conocimiento.

Frases para recordar

Ü Innovar consiste en obtener beneficios utilizando los recursos del conocimiento.
 
Ü El conocimiento es el combustible indispensable para la innovación.
 
Ü La ventaja no está tanto en la innovación como en el potencial innovador.
 

Itziar Ortega - Consultor Senior  Management Consulting  Matchmind, S.L. iortegapanarrobahotmail.com  www.matchmind.es