Pocas veces los directivos y ejecutivos de empresas como así también los empresarios han hecho tantas preguntas variadas y provocativas, como lo están haciendo durante esta última década.
Muchos de ellos que han sido “históricamente” exitosos nos preguntan que es lo que ha pasado con sus empresas y que es lo que está pasando en relación con como ganarse la vida. Para la inmensa mayoría de ellos la relación esfuerzo/inversión frente a las recompensas (económicas y no-económicas) ha variado – y en la mayoría de los casos – no ha cambiado para mejor.
Por supuesto que no nos vamos a atrever a dar una única explicación para este tipo de situación, y tampoco pensamos que existe un único factor que es la causa inicial de este cambio de escenario. Pero de todas maneras vamos a realizar un “ejercicio” durante estas 3 horas para explorar en qué medida podemos seguir siendo innovadores al gestionar las empresas de otros (accionistas) o al liderar nuestra empresa como propietarios.
Quizás una de las mejores maneras de tratar el tema de Innovación tenga que ver con comenzar con lo opuesto: las rutinas. Y en especial con todos aquellos que pusieron foco en como esas rutinas tenían que ser cambiadas presentando dichas situaciones como de “resolución de problemas”. Algunos notables expertos pertenecían a esta escuela de pensamiento que ha sido agrupada dentro de lo que se conoce como la escuela de “Toma de decisiones en las Organizaciones”.
Uno de dichos expertos es el francés Michel Crozier quien señalaba que las organizaciones pueden ser consideradas como entes donde se presenta una serie o conjunto de juegos entre distintos grupos de socios / asociados, quienes tienen que jugar entre sí (Crozier M.: “Comparing structures and comparing games” en G. Hofstede & S. Kassim como editores, European contributions to Organization Theory; 1976 – Van Gorcum).
Michel Crozier ha estado expuesto a variadas intervenciones de consultoría tanto en su país de nacimiento como en los Estados Unidos de Norteamérica. Al estudiar el fenómeno de “Burocracia” la perspectiva de Crozier es distintiva ya que no la ve como un tipo de arreglo organizacional racional que es monolítica, sino como una entidad donde se presentan continuas interacciones entre los participantes las cuales toman la forma de juegos donde – en defensa de sus propios intereses y necesidades – las personas toman decisiones (Crozier, M.: “The bureaucratic phenomenon”; Tavistock publications and University of Chicago Press – 1964).
Por mucho tiempo estas entidades se manifiestan como de tipo estable lo que se ve modificado durante un período muy corto. Esta modificación que tiene lugar durante un período corto altera la forma y manera en que los participantes juegan, lo que usualmente es el resultado de una crisis la que origina una fuerte necesidad de que la organización – y los juegos diarios dentro de ella – sean modificados.
Estos cambios son de tipo esporádico ya que durante muchos años la empresa funciona dentro de un marco contextual estable, donde las reglas y normas “de los juegos” no son modificados mayormente. Bajo este contexto estable y reglas/normas que tampoco son modificadas, las diferencias entre las personas y los conflictos resultantes pueden llegar a ser barridos “por debajo de la alfombra”.
Por mucho tiempo la alfombra puede albergar las diferencias y conflictos pero Crozier sugiere que esa “calma chicha” en realidad lo que asegura es una explosión o erupción drástica. La crisis resultante es beneficiosa pues se constituye en el elemento indispensable que permite potenciar las oportunidades y posibilidades de cambio que han de llevar a la empresa a su transformación organizacional.
Emergen en esos momentos algunos participantes organizacionales que comienzan a operar como líderes más que como gerentes y deciden reemplazar – a través de procedimientos informales – las reglas y normas que prevalecieron hasta ese momento.
Esto sucede ante la percepción de la necesidad de cambiar lo que es percibido como algunos participantes que deciden correr los riesgos de introducir estos cambios por fuera del sistema formal de la organización.
Hasta esos momentos los juegos eran desarrollados dentro de las reglas, pero ante la oportunidad de cambiar por las nuevas situaciones que presentan en el contexto, unos pocos toman las riendas y comienzan a funcionar y a decidir de acuerdo con otros criterios que no se ajustan a las normas anteriores.
De todas maneras estas personas que introducen los cambios lo hacen vinculados dentro del esquema con el cual la organización de tipo burocrática está más familiarizada privilegiando el enfoque autoritario. El nombre que le asigna Michel Crozier a éstos nuevos líderes es el de reformador autoritario, puesto que introduce reformas de manera no-participativa que es consistente con el tipo de liderazgo “histórico”. Este reformador autoritario no surge cuando la situación no es crítica, solamente emerge cuando se presenta la crisis. Es solamente allí que corre “riesgos” introduciendo nuevas reformas y modificaciones que han de dar lugar a nuevas reglas y normas que han de prevalecer de allí en más.
Para Michel Crozier las organizaciones grandes no llegan a operar de manera totalmente burocrática. Su propia existencia y supervivencia ha hecho necesario que las decisiones dentro del mundo corporativo sean adoptadas en base a distintas señales del contexto. Ante el alerta de estas situaciones cambiantes, algunos actores organizacionales deciden “distinto” puesto que, según Michel, nunca ha existido tanto cambio junto con una tasa tan alta de cambio como la que se vive hoy día.
No todas las organizaciones burocráticas adoptan la misma forma de operar y existen diferencias importantes entre el funcionamiento de las organizaciones grandes de Francia respecto de las de Estados Unidos de Norteamérica. Una de las preguntas que se formula Crozier en relación con las organizaciones de tipo burocrático en Francia, tiene que ver con el sistema de casta que hace que los actores organizacionales no siempre operen eficientemente.
Como solución a este tipo de problema de castas – que algunos sugieren puede incluso llegar a adoptar formas “monárquicas” o “nepóticas” como lo destaca Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo Organizacional; Buenos Aires – año 1999), Michel sugiere implementar mecanismos que privilegien el “mérito” durante los procesos de selección de personal. La capacitación y entrenamiento es otra práctica que puede ayudar a hacer visibles a aquellos participantes organizacionales cuyos aportes a la organización son realmente más significativos. Crozier sugiere que todos aquellos que están involucrados en los procesos de cambio y desarrollo organizacional tengan en cuenta los distintos tipos de “juegos” que tienen que ver con el poder y la distribución – asignación de recursos, que están presentes en los arreglos organizacionales burocráticos. Como lidiar con estos particulares “juegos de poder” pueden llevar hacia el éxito el cambio organizacional o lo puede en cambio catapultar hacia el fracaso.
Los “juegos de poder” que se desarrollan entre los distintos participantes organizacionales son juegos que operan dentro de una red de relaciones y que no necesariamente guardan algún tipo de relación con la estructura organizativa. En pocas palabras, lo que los altos directivos tienen en sus cabezas respecto del “diseño organizacional” prevaleciente no guarda relación con lo que está sucediendo en el día a día de las actividades dentro de la empresa. Como hemos de ver más adelante otros dos notables autores (James March y Herbert Simon: “Organizations” – 1958) prestan atención a estos juegos de poder pero la perspectiva es diferente al privilegiar la relación de inducements – contributions que está en juego.
Al combinar el concepto de inducements-contributions juntamente con el de racionalidad limitada (de James March y Herbert Simon) encontramos una fuerte vinculación con la concepción de Crozier, ya que los distintos participantes organizacionales y sus respectivas sub- unidades y sub-grupos se entretienen en juegos donde se distribuyen el poder por encima de la distribución formal de poder que previeron los que están en la cúspide de la pirámide. Estos juegos de poder donde existe una multitud de coaliciones tanto formales como informales entre superiores, subordinados, contratados, tercerizados, clientes, proveedores, profesionales, expertos, consultores, entre otros llegan a conformar lo que Michel Crozier llama –sarcástica e irónicamente – el “modelo estratégico de la empresa”.
Michel Crozier pone bien en claro que todos los que participan de este modelo estratégico lo hacen hasta cierto punto; todos tienen “su límite”. Todos ellos se distribuyen el poder pero son conscientes que por sobre todo “la organización” debe seguir existiendo. Las luchas en los “juegos de poder” se refieren a distintas posiciones que adoptan los participantes organizacionales pero estas luchas se caracterizan por no ser de vida o muerte, ya que existen muchos mecanismos sutiles de apropiarse de poder sin matar al contrario (ver material adicional en el Libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor titulado: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”)
Nuevamente vuelve a coincidir el trabajo de James March y Herbert Simon con el de Michel Crozier cuando éste último señala que “el nivel de incertidumbre incide sobre el poder”. En un “study-case” importante realizado en una industria tabacalera Crozier sustentó la posición mencionada. Personal de mantenimiento estaba en condiciones – y así lo hizo – de parar totalmente la fábrica haciendo dependientes a toda la empresa del ejercicio de esta muy pequeña dotación de empleados. El personal de mantenimiento tenía un conocimiento sumamente puntual respecto de “como hacer andar las máquinas” que no era enseñado ni compartido con otras personas de la empresa y entonces, a su discreción regulaban la marcha de la entidad hasta el punto de paralizarla totalmente. Esto sucedió hace unos 60 años en Francia pero tenemos ejemplos de hoy día con líneas aéreas de aviación donde los pilotos y personas a cargo de los instrumentos pueden llegar a paralizar totalmente la empresa.
Existe una manera de reducir la incertidumbre y esa es a través de normas, reglas y procedimientos y esto se encuentra “democráticamente distribuido en toda la organización” cubriendo tanto a superiores como a subordinados, donde éstos últimos las rechazan porque reducen su grado de discrecionalidad, pero por otro lado las fomentan ya que también reducen el nivel de discreción de sus superiores.
Para Michel Crozier las organizaciones burocráticas son entidades que en sus juegos de poder se asemejan a la definición que Eric Gaynor Butterfield hiciera respecto de cómo se relacionan los tres niveles jerárquicos principales que operan dentro de ellas: “Los gerentes miran hacia arriba esperando instrucciones de la dirección superior que nunca llegan… y para peor estas instrucciones deben ser cumplidas y obedecidas por los subordinados de los gerentes, que tienen realmente poco interés en cumplirlas” (Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina – 1999).
Otro autor que privilegia la toma de decisiones como variable principal es Charles E. Lindblom quien forma parte del selecto grupo de académicos e investigadores que ven a las organizaciones como unidades cognitivas que a su vez están compuestas por distintos participantes organizacionales que actúan en base a su particular forma de toma-de-decisiones. En este proceso de inter-relación mutua entre el individuo y la organización surge la importancia del proceso de toma-de-decisiones y también de aquellos-que toman-las decisiones.
En alguna medida Lindblom concuerda con Herbert Simon y James March respecto de que el management y también la toma de decisiones, no llega a ser racional. Como economista y también estudioso de ciencias políticas que privilegian el enfoque “macro”, Charles Lindblom muestra como el enfoque racional deductivo (que considera ideal y que se presenta en el manejo de la economía) tiene que tener en cuenta una multiplicidad de variables de alta complejidad que a su vez interactúan todas entre ellas y requieren que uno vaya a la misma raíz de la situación / problema. El enfoque deductivo presta fuerte atención a los valores y a su aplicación, y como resultado de ello acota lo que “se trata”, y nos llevaría a un “enfoque sinóptico” para la toma de decisiones. Lamentablemente no es común encontrar siempre aplicaciones del mismo dentro del ámbito organizacional o empresarial, y Lindblom sugiere que esto se debe tanto al proceso de toma de decisiones que está presente en las empresas y además por los mismos tomadores-de-decisiones.
Como el método ideal-racional-deductivo no se practica en las empresas debido a lo arriba mencionado y también a otros factores (lucha cuerpo-a-cuerpo y de resistencia entre personas y entre grupos / unidades), se tiene que producir un proceso de acomodación – que no necesariamente tiene que ver con la reconciliación – que da origen a lo que Lindblom denomina “ajuste mutual partisano”, con su característica de resistencia. Y aunque el decididor tuviera bien en claro todos los valores de los distintos intereses en juego no podría llegar a darles un ranking teniendo en cuenta su importancia.
Pero por otro lado – y a diferencia del enfoque del economista o estudioso de ciencias políticas – el administrador dentro de la empresa se maneja usualmente con un esquema menos complejo donde los objetivos son más bien sencillos y el mercado aunque turbulento, puede ser predecible en gran medida. Esto nos llevaría a una serie de alternativas que pueden manejarse razonablemente bien, especialmente teniendo en cuenta que muchas situaciones “se repiten” con cierta asiduidad llevándonos a tomar decisiones que, dentro de ciertos parámetros son razonablemente racionales, aunque limitados.
Herbert Simon sugiere que los que toman decisiones en las empresas deben adaptarse en su accionar diario dentro de las organizaciones a actuar teniendo en cuenta sus propias limitadas capacidades para tomar decisiones.
Y Lindblom no deja de destacar la importancia y mutua relación que existe entre los valores y los hechos, haciendo necesario por ello que los valores sean acotados para los tomadores-de-decisiones (Edgar Schein ha hablado bastante sobre este tema haciendo sugerencias sutiles para el management).
Teniendo en cuenta todos estos factores Charles Lindblom sugiere que la estrategia para la toma de decisiones que usualmente está en vigencia dentro del mundo organizacional, no es el que el mismo define como enfoque sinóptico. Según Lindblom la estrategia que está en vigencia es la que él mismo denomina como “estrategia incremental desunida” (strategy of disjointed incrementalism).
Bajo esta estrategia los tomadores de decisiones no parten de cero sino de una realidad que existió previamente en la vida del tomador-de-decisión. A este enfoque Charles le ha dado el nombre “comparaciones limitadas en un orden sucesivo” (successive limited comparisons), y se basa en parte de la “historia” del decididor.
En la mente del tomador-de-decisiones se tiene en cuenta pequeños aumentos relacionados con procesos que no están coordinados y que por lo general están desconectados entre si mismos. Este enfoque “incrementalista” – que tiene vigencia en distintas áreas de las ciencias del comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones (ver el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor:
“Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”), comete el tremendo error de no distinguir entre lo incremental y lo no-incremental. Y resumiendo podríamos llegar a decir que limitados decididores organizacionales y limitados procesos en la toma de decisiones pueden llegar a funcionar cuando en lugar del enfoque de “raíz” a que hace mención Charles Lindblom (ver más arriba) es reemplazado por el enfoque de “sucursal” (branch).
El “incrementalismo desunido” hace que la toma de decisiones dentro de las organizaciones se caracterice por poner foco a las enfermedades del día que no están necesariamente relacionados con los sub-objetivos departamentales y menos aún con los objetivos organizacionales. Y el decididor elige entonces las siguientes características que están presentes en el “incrementalismo desunido”:
- se realizan análisis marginales,
- que están basados en un número limitado de alternativas,
- donde en lugar de que los medios se ajusten a los fines son los fines que se ajustan a los medios,
- orientados a reconstruir, es decir, en el mejor de los casos volver a la situación original
- a través de pasos en secuencia que castigan un enfoque holístico
- que identifican y priorizan las situaciones de enfermedad de las cuales hay que alejarse en lugar de concentrarse en los objetivos a alcanzar, y finalmente
- es un enfoque fragmentado con coordinación solo parcial
Si tuviéramos que encontrar una característica común al “incrementalismo desunido” podrías elegir la “reducción de tamaño” puesto que se busca:
limitar la información a tener en cuenta
restringir la memoria total evocando solamente algunas partes “que creemos importantes”
se reduce el número de opciones al existir dificultades para procesar y evaluar integralmente la situación
se reduce el horizonte a tener en cuenta
se limita el tiempo que se pone a disposición para la toma de decisiones
En la vida diaria de la organización esto significa que todo aquello que no es tenido en cuenta ahora, se puede manejar más adelante. La famosa frase de “resistencia al cambio” es un buen reflejo del “incrementalismo desunido” (que es muy usual en la boca de los consultores).
En la carrera de escapar del enfoque sinóptico racional-deductivo los gerentes y decididores optan por la estrategia (limitada) de incrementalismo desunido.
En situaciones de cambio relativamente bajo puede dar ciertos resultados ya que de todas maneras las consecuencias del mismo son de corto alcance.
Algo que deben tener en cuenta todos los practitioners, consultores, agentes y facilitadores de cambio dentro del mundo organizacional y empresarial es la sugerencia que hace Charles Lindblom cuando señala que es razonablemente posible realizar cambios rápidamente tanto como resultado de pequeños cambios sucesivos con alta frecuencia como así también cuando se adoptan cambios drásticos con pasos menos frecuentes o asiduos.
Y también deben tener en cuenta los directores y gerentes de empresa de que el enfoque sinóptico puede frenar a los tomadores de decisiones de iniciar todo tipo de acción lo que significa una paralización total de la empresa. Se espera que el lector avezado pueda manejar efectivamente estas dos dimensiones eficientemente, en beneficio tanto de los participantes organizacionales como de la organización.
Aquellos que piensan que los resultados de las organizaciones y empresas están basados fundamentalmente en la toma de decisiones no pueden dejar de tener en cuenta el trabajo de James March quien es profesor emérito de Stanford University.
Su amplia perspectiva personal le ha permitido combinar distintas teorías psicológicas con las de las ciencias del comportamiento. Ha trabajado con Richard Cyert en lo que han definido como “Teoría de la empresa” (Theory of the firm) y con Olsen y Cohen al estudiar el modelo de tipo anárquico-sistémico que, de una manera sarcástica, ha sido definido como “el modelo de tacho de basura”^. Pocas personas han sido distinguidos y honrados por distintas Academias como lo ha sido James March: la Academia Nacional de las Ciencias, la Academia Americana de Artes y Ciencias, y la Academia Nacional de Educación, habiendo sido miembro del “National Science Board.
Este excelente investigador en Ciencias del Comportamiento con una fuerte especialización en la toma de decisiones se ha destacado en el área de las artes. Lo poético, el juego / entretenimiento, la exploración de alternativas aparentemente “tontas” junto con inconsistentes opciones, son un sello que distingue el genio de James March.
March sugiere que – en el mejor de los casos – lo que realmente existe en la vida de las empresas es lo que el mismo define como “anarquía organizada”, donde los procesos decisorios entran por lo general en alguna de éstas cuatro categorías:
Cuasi-resolución de conflictos es lo que se da con mayor frecuencia y está relacionada con la naturaleza política de las organizaciones no encontrándose una resolución del problema. Por ello se trata de mecanismos de cuasi-resolución que posibilita vivir con los problemas siendo uno de ellos el mecanismo de “racionalidad local”. Cada uno de los departamentos de la organización satisface los objetivos (en realidad son sub-objetivos organizacionales) locales, es decir, de su propia unidad. El departamento de compras pone foco en “como comprar”, el departamento de recursos humanos en “como reclutar personal”, y el departamento de ventas en “como vender” y los comportamientos de éstas unidades son racionales pero solamente en términos de ellos mismos.
Estas aparentes decisiones racionales resultan ser inconsistentes cuando se requiere alta interdependencia entre departamentos como por ejemplo cuando la dirección de marketing solicita dinero adicional a la gerencia de Presupuesto para una promoción que no está incluido en el presupuesto de la empresa. Otra forma de cuasi-resolución de problemas es a través de un mecanismo por el cual se llega a una solución por medio de lo que March denomina “nivel aceptable”; se toleran las diferencias y a veces el nivel de tolerancia puede tener que ver con como está distribuido el poder dentro de la empresa. Dentro de la cuasi-resolución de problemas existe otra forma que March denomina “prestando atención a los objetivos en forma secuencial”. Esto es muy común que suceda en los proyectos nuevos donde se da consideración a alguna fase que, una vez concluida nos permite mover a la siguiente. Es muy común que empresas se embarquen en un programa donde se promociona un “saldo de stock” y que luego se encuentren en una situación incómoda por alguno de los dos motivos: o porque se quedan sin stock muy rápidamente y no pueden satisfacer todos los requerimientos de los Clientes o sino, o por no poder salir del “stock en tiempo”. El método de prestar atención a los objetivos en forma secuencial se presenta cuando los conflictos que surgen por distintos objetivos no pueden ser resueltos.
Es muy común que como resultado de los dilemas que surgen por la toma de decisiones, se resuelvan los mismos por el método de “evitar la incertidumbre”. En realidad mucho de lo que sucede dentro del mundo corporativo y que está fuera de los mercados monopólicos u oligopólicos es realmente incierto.
Las empresas no están seguras ni de su nivel de ventas, ni del mix de ventas de sus distintos productos y servicios, ni de los impuestos que otros quieren trasladarle, ni del costo laboral que puede verse fuertemente influenciado por organismos de regulación externos. Por lo tanto la “política del avestruz” puede resultar sumamente práctica; al no verse el problema supuestamente este no existe. Los lobbies que realizan las empresas con los gobernantes de turno son uno de los mecanismos que usan las organizaciones, y también lo es el hecho de adjudicar contratos exclusivos a ciertos Clientes como el establecimiento de órdenes de compra abiertas anuales por ciertos volúmenes relativamente grandes.
Otro método es el que James March denomina “límites en la búsqueda” (search is problemistic). Es cierto que un problema origina una búsqueda hacia la solución, pero es muy común que suceda que cuando uno cree que tiene una solución, uno detenga la búsqueda. Se prioriza la información urgente por sobre la información relevante y no siempre se discrimina correctamente entre ambas.
En este trajinar por una solución es probable que se asocie el problema con la historia anterior y se evoque una solución que ha sido aplicada anteriormente para una situación y un momento distinto. Proposiciones creativas e innovadoras que son necesarias en mercados turbulentos donde los cambios requeridos son de carácter transformacional, quedan rezagados, por decir lo menos. Las empresas comerciales muchas veces eligen la promoción desde adentro con el propósito de “no hacer olas” dentro de la organización. El servicio de correos de los Estados Unidos de Norteamérica tiene un sistema de promoción de personal que está basado fundamentalmente en la propia planta actual de personal.
Otra manera de reducir la anarquía organizacional es a través del aprendizaje organizacional (ver también a Peter Senge). Muchas veces dentro de las empresas las cosas funcionan bajo el postulado de “poner la carreta en marcha sin acomodar los melones” asumiendo que los mismos se van a ordenar con la marcha de la carreta. Muchas empresas tienen un sistema de iniciación para el personal nuevo que ha sido contratado que se basa en el principio “o nada o se ahoga” (ver a Edgar Schein).
La anarquía organizada es una característica que está presente dentro de todo arreglo organizacional, aunque es cierto que no todo el tiempo, lo que hace que existan algunos límites a dicha anarquía organizada. Los límites están establecidos por tres características principales las cuales son:
- la organización llega a conocer sus objetivos solamente cuando está en marcha
- como su propia tecnología no es realmente conocida, los mismos procesos no son tampoco conocidos y el aprendizaje se realiza en gran medida por el método de la especie animal conocido como “prueba y error”
- los que realmente participan (y se presentan a las reuniones de comité, por ejemplo) tienen que ver con lo que sucede y con lo que se cambia y modifica.
El monumental trabajo de James March con su extraordinaria dosis artística llega a sugerir que la toma de decisiones es tan “no-racional” que puede llegar a ser comprendido como una pintura, poema o novela famosa. La carencia de racionalidad de parte de los distintos participantes organizacionales sumado a los cambios turbulentos en el mercado hacen que no solamente las personas no lleguen a comprender lo que hacen sino que tampoco las organizaciones mismas creen si es que lo que hacen tiene algún tipo de sentido.
Para March existen límites en cuanto a la racionalidad en la toma de decisiones tanto desde lo cognitivo como desde lo político y organizacional. Y lo que sucede como uno de los motores principales de ésta limitada racionalidad tiene que ver con el fenómeno de “atención”; las personas no prestan atención y como resultado de ello la atención resulta ser un recurso escaso con el cual tienen que lidiar las organizaciones de todas maneras.
Consiguientemente se atiende solamente “una parte” en el proceso de toma de decisiones, y muchas veces la focalización en algo impide ver “lo otro”, sugiriendo James March que “toda entrada representa una salida que no siempre es la mejor”. La combinación de una “atención” escasa sumada a la limitada capacidad cognitiva nos lleva a un hecho concreto que es definido como de “racionalidad limitada”.
Para hacer las cosas aún peor existe dentro de las empresas lo que James March denomina preferencias erráticas que resulta de la combinación de:
a. las personas cambian lo que tienen en su mente respecto de lo que ellos quieren;
b. incluso sabiendo lo que quieren pueden llegar a ignorar sus propias preferencias;
c. pueden seguir el consejo de otros o referirse a sus propias preferencias en forma ambigua lo cual también altera su decisión
En una expansión de su trabajo original – y en forma conjunta con Cyert – ambos autores sugieren que como consecuencia de la sumatoria de los límites cognitivos de racionalidad con los límites políticos una empresa no es más que una coalición política con múltiples objetivos en permanente cambio. La coalición está conformada por distintos actores como ser accionistas, proveedores, clientes, órganos de recaudación tanto impositiva como provisional, brokers de seguros, empleados, gerentes entre otros.
Todos ellos tienen sus preferencias respecto de lo que la organización debería ser y buscan alcanzar sus sub-objetivos que pueden estar en conflicto con otros sub-objetivos e incluso en contra de los propios objetivos de la empresa. Por lo tanto encontramos en forma continua dentro de ésta coalición política una forma organizacional a la que se llega como consecuencia de procesos de negociación y regateo, y esto hace que se reduzca en gran medida la anarquía organizacional.
Pero surge un dilema muy importante que James March lo pone en términos de comparar los “inducements organizacionales” con las contribuciones de los participantes organizacionales.
Y todo lector avezado debe tener en cuenta que los inducements organizacionales pueden salir del aspecto cuantitativo y tener dentro de sí mismo componentes cualitativos; pero éste no es el caso de los miembros organizacionales que deben realizar aportes / contribuciones.
Otro aporte de importancia es el hecho que James March y Herbert Simon echaron por tierra una concepción que ha tenido – y sigue teniendo – mucha vigencia.
Nos referimos al supuesto básico de la escuela conocida bajo el nombre de Relaciones Humanas que sugiere que a mayor nivel de satisfacción (por parte del empleado) como variable independiente hemos de alcanzar una mayor eficiencia o productividad (variable dependiente) organizacional. De aquí en más – por lo menos conceptualmente – March & Simon dejaron bien en claro que esta relación no es cierta sino que más bien puede verse al revés; una persona productiva es muy probable que esté satisfecha / contenta. El componente práctico del monumental trabajo de James March y Herbert Simon publicado bajo el título “Organizaciones” y editado por Wiley & Sons en 1958 fue tomado por Frederick Herzberg quien ha ido un paso más allá identificando las fueras motivadoras y distinguiéndolas de los componentes higiénicos, que aunque importantes no tienen una implicancia directa en la productividad. Aparentemente, y siguiendo a March & Simon los niveles de satisfacción en el trabajo están mas bien relacionados con una “baja rotación de personal” y un “bajo nivel de ausentismo” con lo que resulta importante distinguir al empleado que concurre a la organización del empleado que realmente produce.
El componente creativo – y en parte sarcástico de James March – juntamente con la colaboración de otros dos estudiosos (Cohen y Olsen) sugieren la existencia de un “modelo organizacional denominado tacho de basura”, con el cual se han hecho famosos. Este tacho de basura recibe tanto soluciones como problemas que tiran allí los miembros organizacionales a medida que ellos se van generando. Para James March resulta sumamente paradojal que:
las personas luchan dentro de la empresa por participar en la toma de decisiones … pero no llegan a hacer uso de dicha participación
las personas solicitan información … que luego no usan luchan durante el debate sobre qué decidir … pero no tienen interés en hacer un seguimiento para ver si la decisión ha sido implementada
A los ojos super-alertas de James March todo esto le resulta sumamente curioso, por decir lo menos.
Y entonces sugiere que una decisión es el resultado de las relaciones entre participantes organizacionales, problemas, soluciones, métodos de elección y opciones a seguir. A su vez las decisiones son alcanzadas como consecuencia de tres rutas principales: por resolución, a través de un proceso especialmente diseñado al que se le dedica un tiempo razonable por vía veloz, cuando las decisiones son tomadas muy rápidamente al vuelo, que se suscita cuando el planteo del problema original “se ha ido o ha volado” reconociendo una elección que puede tomarse pero que no soluciona absolutamente nada.
Según James March la mayor parte de las decisiones tomadas dentro de la “anarquía organizacional” tiene que ver con las rutas b. y c. arriba descriptas.
Como punto final nada mejor que citar una de las frases magistrales de James March como cuando señala que “una organización es una colección de elecciones en la búsqueda de problemas, temas y sentimientos que a su vez están en la búsqueda de situaciones decisorias y soluciones que buscan temas para las cuales esperan tener una respuesta, y donde los que toman decisiones están interesados en tener un trabajo”.
Vamos a tomar un pequeño descanso para iniciar algunas dinámicas – dos de ellas – para lo cual les pido que después del break se organicen en grupos de 4 o 5 personas como máximo, en cada mesa.
Como participantes avezados y obligados a mejorar las organizaciones donde trabajan como directivos y ejecutivos o como propietarios de sus empresas, han de seguramente tener en cuenta distintas aplicaciones como consecuencia de las contribuciones de Michel Crozier, Charles Lindblom y James March. Todos ellos desde la perspectiva de la toma-de-decisiones señalan opciones para que las innovaciones y la gestión de las innovaciones en las empresas puedan ser realizadas de la manera más efectiva.
Los tres autores también señalan las posibles limitaciones con que se enfrenta el enfoque racional y todo consultor especializado en cambio y desarrollo organizacional interesado en mejorar las empresas y organizaciones no deben dejar estos aportes a un lado.
Por supuesto, este mismo mensaje es para ustedes como directivos de empresa y propietarios de sus negocios. Hemos de dejar a otros autores (Simon, Tannenbaum y Vroom) para la segunda parte de “Gestión de la Innovación” dentro del mundo organizacional / empresarial.
Vamos a tratar de compenetrarnos respecto de los aportes de otros tres expertos que han privilegiado el enfoque de toma de decisiones orientado hacia las mejoras organizacionales. Ellos son: Charles E. Lindblom, Arnold S. Tannenbaum y Herbert A. Simon. Pero antes de ello, quiero hacer una muy corta introducción en relación con la toma de decisiones.
La toma-de-decisiones para la Gestión de la Innovación tiene una particularidad que se caracteriza por el hecho que las decisiones en este caso son el resultado del proceso de inspiración que nos ha tener que llevar a la innovación. Por lo tanto se diferencia de la enorme cantidad de decisiones que los directivos y gerentes toman usualmente en las empresas, y que más bien son “decisiones automáticas” que dan lugar a comportamientos automáticos.
Es común que en las empresas existan algunas decisiones que deben tomarse como resultado de situaciones que están un poco fuera de los parámetros habituales, y que requieren de un proceso de búsqueda y de procesamiento particular.
Pero – como hemos visto ayer con Crozier – existen situaciones de crisis o de percepciones de crisis anticipadas, que requieren tener presente la posibilidad de decidir “fuera” de los parámetros habituales tradicionales. Por lo general los directivos y empresarios tienden a adoptar este tipo de situaciones cuando enfrentan una crisis. La otra posibilidad – que es más ventajosa por supuesto – es que el propio empresario se coloque dentro de una zona de incomodidad o salga de su “zona de comodidad”. Finalmente es importante tener en cuenta que por lo general tendemos a asumir que las decisiones tomadas van a llevarse a la práctica. Esta es una hipótesis que no es necesariamente correcta; muchas veces las personas tomamos decisiones pero no las llegamos a implementar y en la posibilidad de que lo intentemos es posible que la implementación no haya sido realizada en la forma, tiempo y con los recursos originalmente previstos.
Exploremos lo que nos dicen los expertos en comportamiento y cambio organizacional respecto de la toma de decisiones dentro de las empresas, para lidiar con situaciones de tipo repetitivas y aquellas que requieren cambios o transformaciones.
Herbert A. Simon ha sido galardonado con un premio Nóbel de Economía (que es una disciplina a nivel “macro”) habiendo dedicado muchos de sus esfuerzos a las ciencias del comportamiento para las distintas unidades de análisis posible a nivel de empresa (el individuo, los grupos y la organización en su conjunto). No son muchas las personas en el mundo que han tenido el privilegio de integrar eficazmente una disciplina macro con lo micro y ser galardonado por ello.
Como veremos más adelante, en sus tempranos años Simon dedicaba mucho de su tiempo y energías a proyectos que los psicólogos vocacionales no relacionarían directamente con su vida en el futuro. La música estaba muy presente en su vida, algo que – notablemente – es también común en otro experto que tendremos en cuenta a continuación; nos referimos a Víctor Vroom.
Tanto James March como Herbert Simon en su monumental trabajo titulado “Organizaciones” (1958 – Wiley and Sons) describen hechos que representan una importante señal necesaria de alerta, ante el enfoque de la organización burocrática de Max Weber.
En dicho trabajo los dos autores resumen una infinidad de trabajos de campo y de investigación que los lleva a concluir respecto de los aspectos disfuncionales de la burocracia. Ambos autores muestran como las inadecuaciones de la burocracia pueden – paradójicamente – ser tanto una razón para su perpetuidad como para sus eficiencias.
Simon es un distinguido científico en lo político y lo social y sus aportes han tenido una fuerte influencia en varias disciplinas. Comenzó su tarea en la administración pública y en investigación operativa, y como consecuencia de su rol en múltiples universidades pudo integrar distintos aspectos de la administración. En la Universidad de Carnegie-Mellon en Pittsburg profundizó en lo relacionado con la toma-de-decisiones, haciendo uso de las computadoras como un medio de simular el pensamiento humano. En 1978 le fue concedido el Premio Nobel en Economía.
Para Herbert Simon el gerenciamiento y la Gestión de la Innnovacióin es sinónimo de toma-de-decisiones habiendo puesto foco en como se toman las decisiones en la práctica y como pueden éstas decisiones llegar a ser más efectivas. Sugiere que en el proceso general de toma-de-decisiones existen tres etapas principales:
Encontrando ocasiones en las cuales exista una decisión a tomar, lo que podemos asociar con una actividad de inteligencia en el sentido militar.
Inventando, desarrollando y analizando posibles cursos de acción, lo que podría denominarse como una actividad de diseño.
Eligiendo un curso particular de acción de todas las opciones posibles, representando una actividad “de opción / elección” u “optativa”.
Simon sugiere que la actividad de “inteligencia” por lo general antecede a la de diseño, y a su vez ésta se da antes de la elección, pero esto no es tan simple secuencialmente y no siempre puede darse bajo este esquema. Lo que si es absolutamente seguro dentro del modelo de Herbert Simon que toda la actividad gerencial está embebida de la toma-de-decisiones.
La pregunta básica que se formula Simon es la siguiente: ¿En basé a qué toman las decisiones los directivos y ejecutivos en las empresas? La teoría económica tradicional se basa en un supuesto donde el hombre es hedonista y que el mismo está sustentado en su racionalidad.
Los economistas tienen para ello un modelo del “hombre económico” que elige racionalmente el mejor curso alternativo de acción posible con el propósito de maximizar sus rendimientos, modelo éste que por supuesto se aleja de la realidad, ya que sabemos muy bien que existe un elemento no-racional en el pensamiento y los comportamientos de las personas. Teniendo esto en cuenta es lo que hace que la necesidad de una teoría administrativa existe justamente porque se dan límites prácticos a la racionalidad humana. A su vez, estos límites en cuanto a la racionalidad no son estáticos ya que dependen del contexto organizacional dentro del cual se desarrolla la decisión individual. Consiguientemente la tarea de “administrar” está fuertemente ligada al diseño de un contexto organizacional donde el individuo puede acercarse a la racionalidad en la toma de decisiones, y que este acercamiento sea práctico en términos de los objetivos organizacionales.
Como consecuencia de sus hipótesis Herbert Simon propone un modelo del “hombre administrativo” en reemplazo del “hombre económico”. Mientras que el hombre económico maximiza al seleccionar el mejor curso de acción de todas las opciones posibles, el hombre administrativo simplemente “satisface” en su esfuerzo por acercarse a una decisión que es suficientemente satisfactoria.
Según Simon en su actuar en el día a día el gerente busca tomar y adoptar decisiones dentro de un rango de alternativas satisfactorias que no necesariamente son las alternativas óptimas, y esto a su vez, tiene implicancias más allá de los individuos lo que significa en la práctica que también las organizaciones solamente llegan a satisfacer sus objetivos lejos de su optimización.
En términos personales podríamos decir que si tuvieran que hacer una torta de cumpleaños para uno de sus hijos harían una “torta que pudiera ser comida” y NO una torta que sea enormemente disfrutada y recordada por los compañeros de su hijo (quizás por ello sea notable la excelente predisposición que tienen los gerentes a “delegar” en otras tareas que les resultan ser a ellos como triviales).
Observando este fenómeno en términos organizacionales y desde el punto de vista de los negocios podemos decir que en el proceso de gerenciamiento dentro de las empresas no se busca “maximizar la utilidad” sino tener una utilidad razonable, en lugar de pagar un precio óptimo hablan de un precio justo y en lugar de vender al mejor precio las ventas son realizadas a “un precio que termine de una buena vez con este stock”.
En términos de Herbert Simon la experiencia de los gerentes, sus títulos y Diplomas en las mejores Universidades, los Cursos de post-grado no son suficientes para maximizar la toma de decisiones.
Más aún, Simon señala asimismo que en términos de “novedad” tanto situacional como temporal en cuanto a los procesos de productos y servicios, el gerenciamiento puede operar inteligentemente pero han de ser menos efectivos y eficientes. Esto conlleva una consideración muy importante ya que pone a la organización en una situación riesgosa cuando la “tasa de cambio relativa es alta”.
Al analizar el proceso de toma de decisiones organizacional que se realiza dentro de un contexto cambiante, a veces por ser reactivo a lo que sucede en el mercado y otras veces cuando la empresa toma iniciativas y actúa pro-activamente, Herbert Simon realiza una distinción identificando dos polaridades: las decisiones pueden ser programadas y también no-programadas, las cuales no necesariamente son mutuamente excluyentes.
Las decisiones programadas se asemejan a lo que en gran medida ocurre dentro de las organizaciones mecanicistas en términos de Burns & Stalker (1961) o en la organización burocrática racional de Max Weber (1947). Este tipo de decisiones programadas se basa en el hecho que son repetitivas y responden a rutinas en el día a día de las operaciones dentro de la empresa. Esto hace que, ante una nueva acción repetitiva de algo que se ha hecho en el pasado no genera la necesidad de una nueva decisión.
Las organizaciones mecanicistas hacen esfuerzos muy grandes por desarrollar mecanismos de rutinización (y también de control) y sus consecuencias disfuncionales ya han sido mencionadas largamente. En realidad si la mayor parte de las decisiones de management fueran simplemente programadas se requeriría menos tiempo de los gerentes in-situ. De esto hablaremos más adelante ya que es un tema de suma importancia en la realidad actual empresarial.
Cuando se confronta una situación nueva y que es no-estructurada o también bajo situaciones donde no surge claramente una única mejor opción (algo que fue de gran preocupación para Frederick Taylor unos 40 años antes) nos encontramos ante una decisión no-programada.
Ante este tipo de situación que es la característica actual empresarial, la organización por más esfuerzo que haga para encontrar una respuesta en su historia organizacional o individual, es muy posible que no encuentre la solución óptima. No es ninguna casualidad que ante este tipo de situaciones, de Cambio y Desarrollo Organizacional, las empresas “traigan” recursos externos a la organización como un medio de asistencia y ayuda.
Aquí se aplica la hermosa frase de Maslow cuando señala que “si lo que tenemos para resolver un problema es un martillo, pues hemos de ver casi todo como un clavo”. Por lo tanto la mejor forma de no ver tantos “únicos” clavos es contar con un kit mas completo de herramientas y los consultores y sus empresas consultoras son muy buenos para mostrar esto, independientemente de los resultados que después han de alcanzar – o mejor dicho, no alcanzar.
Existen muchas técnicas que han surgido y tomado un nuevo giro en el siglo XX tales como investigación operativa, procesamiento electrónico de datos, tecnología informática, simulación computarizada, análisis matemático, comunicación digital las cuales inicialmente fueron utilizadas para actividades rutinarias y operaciones programadas que fueron de aplicación para el personal administrativo principalmente. Pero con el transcurso del tiempo cada vez más y más se incorporan nuevos elementos de apreciación para operaciones que en el primer ciclo son no-programadas inicialmente y que cada día se van transformando en operaciones programadas para su segundo ciclo. Eric Gaynor (Congreso mundial de The Organization Development Institute en Zimbabwe, 1999) hace referencia a este hecho que lo trata aplicado especialmente a los “Profesionales” que componen un porcentaje sumamente importante de la planta de personal de las grandes corporaciones. Hoy día las grandes corporaciones multinacionales están en condiciones de realizar reducciones importantes de la fuerza total de profesionales ya que la “discrecionalidad” en la toma de decisiones está en franca declinación y hace innecesario a sus “Diplomados”.
Este fenómeno es tratado en detalle por el Dr. Donald Cole y Eric Gaynor en el libro:”Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”; aquí queremos honrar a Herbert Simon por su papel de iluminador al respecto.
Y consideramos que no hay mejor final que reproducir el sentido de algunas palabras del genio de Herbert Simon cuando señala que la empresa del futuro ha de operar sobre la base de decisiones programadas que a su vez son tomadas en la oficina automatizada que está a su lado. Y recordar que esto fue expresado “a otros” alrededor de 1960!
Teniendo en cuenta el auge de las grandes corporaciones y las empresas multinacionales resulta sencillo comprender que James March y Herbert Simon hayan dedicado muchas de sus energías hacia el análisis de la burocracia, poniendo foco en las disfunciones de la misma. Esto es puesto de manifiesto en la obra titulada “Organizaciones” del año 1958. Y nada mejor que acudir a estos autores para conocer en mayor detalle los límites de la organización burocrática.
Weber intenta demostrar que la organización burocrática es una respuesta racional a las complejidades que se presentan en el accionar diario de las empresas. Mas puntualmente, trata de mostrar como la organización burocrática logra superar los límites computacionales que tienen las personas para la toma de decisiones u otras formas alternativas de organización como ser la especialización, la división del trabajo, entre otras. No existe duda alguna que Weber va más allá del modelo “mecanicista”, ya que entre otras cosas, estudia con detalle la relación entre la persona y su rol. Pero sin embargo, Weber percibe a la burocracia como un sistema adaptativo para hacer uso de habilidades especializadas, y pasa por alto algunos aspectos relacionados con el carácter del organismo humano.
Y es interesante destacar que cuando nos alejamos de Weber y tenemos en cuenta a otros estudiosos más recientes de la burocracia nos encontramos con que éstos prestan atención a las “consecuencias no-anticipadas” de los miembros organizacionales. Tal es el caso de Merton (1936), de Gouldner (1957) y también de Selznick (1949), quienes hacen mención a muchas de las consecuencias disfuncionales de la burocracia. Estos estudiosos sugieren que el hecho de operar bajo el modelo “mecanicista” puede llegar incluso a perpetuar el modelo “mecanicista” aún más. Los modelos de estos autores muestran ciertos aspectos similares en particular al identificar como variable independiente los procedimientos organizacionales y la forma en que estos controlan el comportamiento individual. Parece ser que los procedimientos organizacionales tienen consecuencias para los líderes pero al mismo tiempo se dan algunas consecuencias disfuncionales para la organización.
Merton (1940) presta atención a las disfunciones en el aprendizaje organizacional. Sugiere que los participantes organizacionales aprenden respuestas a situaciones similares que, bajo otras condiciones, resultan inapropiadas para la organización.
Una variable independiente y de suma importancia para Merton es la “mayor demanda de control” que exigen los que están al tope de la organización lo que a su vez impacta sobre una mayor confiabilidad de comportamiento y “responsabilidad”. Esto se pone en marcha dentro de las empresas a través de procedimientos estandarizados los que a su vez impactan negativamente. Entre los aspectos negativos Merton hace mención a la reducción en la cantidad de relaciones personalizadas, la internalización de reglas y normas en contra de los objetivos organizacionales, y una simplificación en la categorización para la toma de decisiones lo que a su vez impacta sobre una menor búsqueda de soluciones alternativas. E incluye una serie de ejemplos de consecuencias disfuncionales en las relaciones con los Clientes, los que han sido notorios en organizaciones “de servicio” y entes gubernamentales.
Selznick (1949) se diferencia de Merton (quien elige la variable mayor control) y presta atención a la delegación de autoridad. La delegación tiene una multitud de consecuencias, entre ellas, la de hacer necesario más y mejor entrenamiento en competencias especializadas.
Estas competencias especializadas tienden a disminuir la diferencia entre los objetivos organizacionales y los logros personales, fortaleciendo aún más la delegación. Al mismo tiempo la delegación resulta en mayor departamentalización y en un aumento de la “bifurcación de intereses” entre las distintas sub-unidades de la empresa. A su vez el entrenamiento conlleva mayor competencia lo que va a ocasionar mayores gastos en “cambios de personal” y esto lleva a una mayor diferenciación aún. La bifurcación de intereses aumenta el conflicto entre las distintas sub-unidades organizacionales lo que hace aún mayor la diferencia entre los objetivos de la empresa y el desarrollo de carrera de los participantes organizacionales. Para hacer las cosas peor, las distintas sub-unidades organizacionales empiezan a desarrollar ideologías para cada una de sus unidades.
El modelo de Gouldner (1954) se asemeja en alguna medida al de Merton y Selznick. Al igual que Merton, Gouldner está interesado en el impacto de las normas y reglas burocráticas sobre el funcionamiento organizacional. Intenta demostrar como una técnica de control diseñada para mantener el equilibrio de un sub-sistema altera el equilibrio del sistema en su conjunto.
Gouldner sugiere que la creación de reglas y normas en el trabajo dan “pistas” de acción a los participantes organizacionales que se apartan de los objetivos de la empresa y de lo que intentan los que están en la cúspide de la pirámide. Los miembros organizacionales aprenden lo que es el mínimo aceptable comportamiento. Esta performance “mínima aceptable” es considerada como un fracaso por los superiores, lo que a su vez conlleva una “supervisión más estrecha” que aumenta el grado de tensión dentro del grupo de trabajo, y altera finalmente el “equilibrio original que se esperaba conseguir a través de la implementación de reglas y normas”.
James March y Herbert Simon señalan a otros autores: Bendix (1947), Dubin (1949), y Blau (1955), que también son críticos del sistema burocrático. Lo importante y destacable para March y Simon se basa en que los tres autores principales a que hemos hecho mención anteriormente (Merton, Selznick y Gouldner) exhiben consecuencias disfuncionales para las organizaciones que adoptan un arreglo de tipo burocrático.
Herbert Simon señala como las organizaciones tienden “a decidir” a través de sus ejecutivos destacando los límites existentes al basarse las mismas en “programas”, lo que es de utilidad bajo situaciones de no cambio, poco cambio o cambio transicional. Pero cuando desde el contexto operan cambios importantes en cuanto a su impacto sobre la organización (ver Burns & Stalker – 1961), Charles Perrow (1969), y James D. Thompson (1967), entonces los “programas” que operan dentro de las empresas pueden no ser suficientes para mantener a la organización competitiva antes sus competidores y contendores.
Ante esta situación Herbert Simon va un paso más allá con el propósito de analizar como “los límites cognitivos en cuanto a racionalidad” influyen sobre los procesos de cambio organizacional. Y esto nos lleva a lo que llama el “concepto de iniciación, donde el decididor elige continuar con el programa existente o modificarlo. Y hace una distinción importante que tiene que ver con los “costos hundidos”. Cuando se trata de persistir y sostener el actual programa se excluyen a los costos hundidos.
Es posible que muchas de las decisiones que se toman día a día en las empresas y que se orientan a “no-innovar” tengan en cuenta a los costos hundidos. Resulta obvio que sostener el “programa actual” casi siempre ha de resultar más económico y barato.
Es por ello que muchos de los humanos tratamos de “sentarnos” sobre la “zona de comodidad” y no introducir cambios o mejoras (Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo Organizacional – Argentina, 1999). Además muchos de los esfuerzos “de no hacer nada” y “de no innovar” pueden deberse a que cambiar las cosas y establecer un “nuevo orden” basado en una innovación, tengan a su vez sus propios costos hundidos de innovación.
Las empresas se empeñan en establecer los estándares que desean alcanzar y muchos directivos que están en la cúspide de filiales multinacionales en Latinoamérica muchas veces se quejan de “que no paran de dar examen” incluso cuando tienen muchos años en la organización, puesto que la forma más segura de que “alguien cambie” es que salga de la zona de confort. Los “management information systems” y “balance store cards” como los “tableros de control” no son más que indicadores que los propietarios o accionistas crean para el resto de su personal, de modo que se muevan a través de indicadores ahorrando de esa manera los estímulos diarios del propietario – accionista. Sin la existencia de ellos, la mayor parte de los ejecutivos y el resto de personal a su cargo, tenderían a permanecer en sus puestos.
En “Organizations” es expresado muy claramente: “Individuals and organizations give preferred treatment to alternatives that represent continuation of present programs over those that represent change. But this preference is not derived by calculating explicitly the costs of innovation or weighing these costs. Instead, persistence comes about primarily because the individual or organization does not search for or consider alternatives to the present course of action unless that present course is in some sense “unsatisfactory”. The amount of search decreases as satisfaction increases. Where search for new alternatives is suppressed, program continuity is facilitated”.
Que lástima que estas pocas palabras expresadas en menos de diez renglones no son tomadas muy en cuenta por aquellos que “dicen” que manejan organizaciones y que lideran sus empresas.
Y por supuesto lo ideal sería que los responsables de la creación y generación de empresas como motor impulsor de la economía – como es el caso de los funcionarios públicos y gobernantes – aprendieran con humildad esta simple lección. Muchos de los programas de “subsidio a los trabajadores” en Latinoamérica están orientados a que las personas se “sientan cómodas” y con cierto nivel de satisfacción, que los paralice hacia acciones de iniciación como motores de procesos innovadores. Todavía muchas de las “prácticas” de las Gerencias de Recursos Humanos, de muchos capacitadores y consultores, está orientado a impulsar modificaciones a partir “de la satisfacción”. Bueno, quiero darles una noticia que seguramente muchos no quieren escuchar y si la escuchan no han de estar de acuerdo: la inmensa mayoría de las innovaciones y creaciones se han debido a la canalización de energías como resultado de “estar dentro de una zona de incomodidad y bajo sentimientos de insatisfacción”.
No existen muchos inventores que “antes” de su descubrimiento o invento hayan estado “encantados” con su situación.
Otro enfoque interesante para aquellos involucrados en los procesos de cambio, mejoras y gestión de innovación en las empresas es el que propone Arnold S.
Tannenbaum. Para una persona que comenzó y terminó sus primeros estudios formales dentro de las ciencias duras (al graduarse en la Universidad de Purdue como ingeniero eléctrico) llegar a ser reconocido dentro de las ciencias sociales como lo ha logrado Arnold Tannenbaum, no es algo sencillo. Pero su conversión como psicólogo social desempeñándose más tarde como investigador, consultor, profesor y practitioner y como un miembro del Institute for Social Research (líder en investigación social), lo catapultan como uno de los principales exponentes de los modelos participativos dentro de las organizaciones. Y la riqueza extraordinaria del trabajo de Tannenbaum se basa, entre otros aspectos, en la multitud y variedad de arreglos organizacionales donde se han desarrollado investigaciones a los cuales hay que sumar una multitud de culturas y países.
La contribución que hace Arnold Tannenbaum se relaciona con el enfoque participativo dentro de las empresas y va un poco más allá de otros importantes exponentes de ésta orientación (Rensis Likert, Carl Frost) en el sentido que descubre una aparente paradoja a través de sucesivos trabajos de campo y de investigación : “Cuando la gerencia opera en forma participativa aumenta su grado total de control sobre sus subordinados al ceder parte de su autoridad.” Y esto posiblemente haya surgido cuando descubre que los sindicatos más efectivos son aquellos donde tanto los sindicalistas como otros miembros tenían ambos – al mismo tiempo – mayor influencia.
Parecía que la participación social dentro de una organización se empezaba a comportar de una manera especial produciendo un impacto particular sobre el grado de control; el control parecía ser un producto o servicio elástico donde todo el mundo podría llegar a tener más. De allí en más las organizaciones tienen que dejar de pensar en que lo que uno gana el otro lo tiene que perder; además la torta (recursos a obtener) ya no es fija sino que es variable, de modo que todos los que están dentro de un sector industrial o comercial pueden ganar más , siempre que la torta total se agrande.
Para Arnold Tannenbaum el control es un proceso por el cual una persona o un grupo de personas influye sobre otra persona u otros grupos con lo cual consigue cumplimiento (en términos de Amitai Etzioni) de la “otra parte”.
Dos son las preguntas principales a las que Arnold Tannenbaum intenta encontrar respuesta. La primera de ellas tiene que ver con que grado de influencia tiene alguien en particular y la segunda se relaciona con cuánto cree que debiera tener.
Un hallazgo importante que encontró Tannenbaum en sus investigaciones se relaciona con la “pendiente en la cantidad de control”, pudiendo ser la misma pronunciada o no, en relación con la otra variable estudiada que son los “niveles jerárquicos” divididos en gerentes, supervisores y empleados.
La pendiente ideal – siguiendo a Arnold Tannenbaum – es aquella que no es muy pronunciada que se caracteriza por tener los niveles inferiores un grado de participación bastante cercano a las otras dos jerarquías. Aquí surge una nueva hipótesis: es posible que el efecto de “mayor influencia” reduzca en alguna medida los aspectos negativos que originan las jerarquías dentro de la organización.
Arnold Tannenbaum encontró evidencias sumamente parecidas a la de los padres fundadores en Desarrollo Organizacional. El mundo de los negocios en los años 60 y 70 del siglo pasado criticó muy duramente a algunos practitioners, académicos e investigadores en Desarrollo Organizacional, sobre la base de un enfoque blando de poca utilidad para el mundo de los negocios y empresarial. Por ejemplo se mencionaba a Chris Argyris como un propulsor de un movimiento que el mundo duro empresarial llegó a denominar como movimiento evangelizador. En aquél entonces muchos de los trabajos de expertos en cambio y desarrollo organizacional se realizaron en entidades sin fines de lucro con fines y orientaciones sociales.
La excelencia como consecuencia de los resultados obtenidos por las prácticas de agentes de cambio especializados en desarrollo organizacional hizo que el mundo empresario “revisara sus palabras” y volviera los ojos a estas personas – que a través del desarrollo organizacional – lograban mejores resultados a través de incentivos “no monetarios” a los que estaban acostumbrados los participantes organizacionales de las empresas privadas. Arnold Tannenbaum encontró algo muy parecido: la productividad en organizaciones y entidades sin fines de lucro con miembros que son “voluntarios” es más alta que la de personas pagadas dentro de las empresas del sector industrial. Y esto lo explica Tannenbaum bajo los términos que en este tipo de organizaciones, y con el enfoque participativo es posible que “todos” en general aumenten su grado de influencia como resultado de la participación.
La aparente paradoja – que hoy es adoptada en forma bastante generalizada ante la multitud de evidencias – donde los trabajadores y empleados pueden tener mayor grado de control y “además” también pueden tener mayor control los supervisores y gerentes, se vive como una concreta realidad. El control no es un juego basado en el proceso de “suma 0”; todos pueden sumar. Debemos tener en cuenta que el que lidera es también liderado – bajo este esquema participativo – y que además se siente cómodo en ésta situación.
En cambio el líder autoritario que operan bajo una visión de (suma 0) percibe que la torta es fija y que no se puede aumentar. Ante esta percepción, el líder autoritario para ganar necesita aumentar su control “sacándole” parte del control que tiene de por sí el subordinado. Resulta fácil advertir, especialmente para aquellos que están involucrados en procesos de cambio y desarrollo organizacional, que de ésta manera se agregan obstáculos en el camino hacia la eficiencia empresarial, por decir lo menos.
Y una advertencia importante para aquellos que practican la demagogia organizacional. Parece ser que la eficiencia empresarial está más relacionada con aumentar el grado de control (influencia) de todos los participantes organizacionales en lugar de distribuir y democratizar el control entre todos a través de las distintas jerarquías. Bajo esta última opción, que es adoptada por practitioners a nivel macro lo que usualmente se consigue es igualar para abajo. La famosa práctica empresarial de “power equalization” se ha visto de ésta manera atacada muy fuertemente desde su propio corazón.
Gracias a la inspiración y asistencia de Tannenbaum he desarrollado un trabajo de campo en Latinoamérica (Perú) explorando la relación que existe entre el nivel de participación formal con la participación efectiva (o informal). Se tomaron en cuenta distintas empresas donde algunas eran estatutariamente formales (participación formal) mientras que otras no lo eran (cooperativas de producción principalmente). Los hallazgos de este proyecto que he realizado en el transcurso de los años 1975 y 1976 (Eric Gaynor Butterfield – Ph. D. tesis) han mostrado algunas evidencias sorprendentes a primera vista. Los miembros organizacionales de empresas privadas que estatutariamente no son formalmente participativas sentían que contaban con un nivel más elevado de participación que aquellos miembros que trabajaban en organizaciones que eran formalmente (y estatutariamente participativas) como es el caso de las Cooperativas. La reforma agraria llevada a cabo en ese país se basaba en que históricamente los hacendados incluso contrataban personal temporario; en muy poco tiempo los agricultores en su calidad de socios de la Cooperativa comenzaron a contratar un igual número de personal temporario y en algunos casos aún más.
Una tercera apreciación que hemos de ver hoy es la que proviene de las contribuciones que ha realizado Victor Vroom dentro del movimiento cognitivo de las organizaciones. Durante la existencia de Víctor Vroom ha estado presente una temática particular donde combina dos variables que muestran fuerte presencia en el comportamiento individual y organizacional y en especial en la relación que mantienen los individuos dentro de las organizaciones. Dichas variables son:
toma de decisiones, y participación
Desde su misma finalización de estudios de doctorado estas variables han estado presentes; su disertación – al igual que otros estudios de campo y trabajos de investigación – mostraron evidencia donde la participación del personal en la toma-de-decisiones produce consecuencias positivas tanto sobre las actitudes como sobre la motivación. Pero la singularidad de la tesis de Víctor Vroom muestra algo nuevo, ya que, como variable interviniente tenemos ciertas características personales de las personas.
Las personas autoritarias y que tienen bajas necesidades de “independencia” no son afectadas significativamente por la oportunidad de participar mientras que aquellos no-autoritarios y con una fuerte orientación hacia la independencia- autonomía consigue a través de la participación en la toma de decisiones una mayor motivación y mejor actitud del personal con impacto positivo en la eficiencia organizacional.
En trabajos posteriores – y en colaboración con Yetton – se expandió el alcance del trabajo original y se estudió además el impacto en la participación de los subordinados. Quizás inspirados en el excelente trabajo de Rensis Likert, Vroom y Yetton distinguieron distintos perfiles en la relación superior-subordinado donde la variable participación tenía una mayor o menor influencia (En su trabajo original Rensis Likert hacía mención a cuatro estilos pero después lo hizo extensivo a cinco). Dos de los estilos respondían a procesos autocráticos, dos a procesos consultivos, y el restante a procesos grupales (o trabajo en equipo).
Y a continuación de la distinción arriba expuesta Vroom y Yetton se formularon dos preguntas principales:
¿Qué proceso (de los cinco arriba mencionados) es el que debieran usar los gerentes para aumentar la eficiencia organizacional Gestionando la Innovación?
A su vez ésta pregunta nos lleva a la siguiente:
¿Cuál es el proceso para la toma de decisiones que realmente usan en el día los gerentes en las empresas, tanto para el día a día como para las situaciones más críticas que requieren Innovación?
Resulta claro que la primera pregunta es de tipo prescriptiva (más cerca de una fórmula o una receta) mientras que la segunda es mayormente descriptiva.
El trabajo de Vroom y de Yetton hizo una contribución muy importante y distintiva al identificar tres clases de consecuencias que influyen sobre la eficiencia en la toma de decisiones, siendo ellas:
El grado de racionalidad implícita en la decisión
El nivel de aceptación o de compromiso de parte de los subordinados a efectos de ejecutar la decisión eficientemente.
La cantidad de tiempo que es necesaria para tomar una decisión.
Como consecuencia de ello se está en condiciones de desarrollar un modelo decisorio donde quedaría definido cuál es el proceso decisorio a usarse, de modo que podamos alcanzar en el mínimo de tiempo una “calidad decisoria” que es aceptable. Lo interesante del modelo es que muestra como cada uno de los perfiles en la relación superior-subordinado puede ser aplicado en ciertas circunstancias, teniendo las opciones de : autocracia, consultivo y grupal). Ahora bien, la frecuencia con que cada una de ellas debiera ser usada ha de depender sobre el tipo de decisiones que el gerente debe tomar. Este modelo normativo-prescriptivo sugiere que todos los gerentes deben operar “a través” de todos los rangos.
Con relación a la segunda pregunta que tiene que ver con lo descriptivo, el trabajo de Vroom tiene en se basó en dos metodologías y un hallazgo importante es el que muestra que tiene mucho más sentido hablar de situaciones participativas o autocráticas que hablar de gerentes autocráticos o participativos.
Trabajando durante un programa de desarrollo de Líderes, Vroom comparó los procesos de decisión que el tenía previstos en su modelo normativo respecto de los que ejecutaban los mismos gerentes. Es interesante destacar que el modelo presenta mayores variaciones en la toma de decisiones para cada problema situacional que lo que usualmente hace el gerente “típico” durante una jornada de trabajo. Vroom sugiere – como consecuencia de su modelo – que durante la toma de decisiones el gerente orientado hacia la eficiencia organizacional debería entrenarse para ser más autocrático y además más participativo, de acuerdo con el problema que confronta.
Las culturas latinoamericanas tienen aun un largo camino por recorrer en materia de creación y desarrollo empresario / organizacional. Tenemos algunas ventajas si nos apoyamos inicialmente en los hallazgos de las ciencias del comportamiento y tomamos consiguientemente en cuenta las sugerencias de los expertos. Sin embargo, el trabajo de campo que he realizado – y fuera mencionado al referirnos a Arnold Tannenbaum – en el Perú sugiere que no todas las personas en distintas culturas puedan responder de la misma manera.
Dicho hallazgo me impulsó a explorar aspectos con Liderazgo adicionales y la manera en que los participantes pueden llegar a responder en cuanto a cumplimiento organizacional, junto con la “preferencia de personas a ascender hacia la cúspide organizacional”. En tres intervenciones de consultoría distintos jefes “prefirieron no ser promovidos a niveles superiores” y quedarse “donde estaban hasta ese momento. En dichos trabajos de re-organización ellos continuaron prestando asistencia en el proceso de cambio organizacional pero rechazaron propuestas hacia escalones superiores dentro de sus empresas. Es posible que algunas imágenes de personas en culturas menos desarrolladas estén grabadas por mucho tiempo y puedan retener lo “que les ha sucedido a otros líderes” que han sido “exitosos en otros tiempos”.
La figura de Tupac Amaru como líder no necesariamente es agradable, por decir lo menos. En la escuela primaria todos los niños aprenden que ha sido descuartizado al ser sus dos piernas y dos brazos separados de su cuerpo como resultado de la tracción de cuatro caballos.
Más recientemente estamos también encontrando que durante procesos de cambio en las organizaciones dentro de empresas en culturas latinoamericanas, son muchas las personas que prefieren “no tener autonomía”. Se sienten más cómodos con “instrucciones respecto de cómo hacer las cosas” y algunos de ellos se expresan manifestando que de esa manera “si algo está mal, esto no es culpa mía”. Posiblemente la variable “locus of control” sea determinante en muchas situaciones dentro de los contextos organizativos y empresariales en Latinoamérica. En este caso aquellos interesados en “Gestionar Innovaciones” van a tener que prestar atención al hecho que aquellos que no funcionan como resultado del “locus of control interno” seguramente han de requerir algunos estímulos que quizás no están todos descubiertos dentro de las ciencias del comportamiento.
No podemos llegar a conclusiones que deriven en generalizaciones si no contamos con todos los elementos. Pero en base a lo que estamos encontrando en situaciones de cambio organizacional donde es imperativo Gestionar la Innovación, los impulsores de estos cambios y responsables de ello han de tener que considerar el peso de los factores de contexto. Muchas veces la voracidad fiscal dentro de las distintas culturas latinoamericanas hace que los funcionarios públicos y gobernantes ejerzan más presión sobre los que generan trabajo genuino, es decir los empresarios. Y éstos se encuentran con que muchas veces crecer y tener más personal no les redunda en tener mejores productos ni en obtener mayores ganancias como resultado de muchas rigideces en el mercado laboral.
En la Argentina se está proponiendo que “no se les pueda modificar el trabajo o el puesto del trabajo al empleado” lo que hace vulnerable a la empresa que quiere innovar y crear y también por otro lado “los reclamos por juicios laborales han de prescribir muy lejanamente” (con lo cual el emprendedor no sabe por cuanto tiempo vive con contingencias que están en manos de otros) a lo cual se suma que “no exista límite indemnizatorio” por demanda laboral. ¿Podrían ustedes compartir conmigo si alguno de ustedes está dispuesto a crear, desarrollar y sostener una empresa propia Gestionando Innovaciones para mantener una ventaja competitiva con sus contendores, bajo este tipo de situación?
Muy recientemente en la Argentina un fallo laboral ha obligado a una empresa a indemnizar a un empleado alcohólico que era improductivo (¡!) y además” dicho fallo hace responsable a la empresa de hacerse cargo del proceso de lidiar con el alcoholismo del incumbente (¡!). Por suerte, y hasta ahora, la generosa organización de “Alcohólicos Anónimos” no ha reclamado por la pérdida de un Cliente!. Voy a concluir repitiendo el final de la primera parte: Abraham Lincoln basándose en un pasaje bíblico ha destacado que “Toda casa que se encuentra dividida por dentro no puede sostenerse”. Y parece que los emprendedores tampoco. Sería bueno que los funcionarios públicos que “manejan el contexto empresarial desde afuera” como socios en los ingresos – pero evadidos en los problemas, las trasnoches y los riesgos de los emprendedores que generan trabajan genuino – comiencen a adquirir las empresas Pymes. Un empresario Pymes con liderazgo en el sector industrial que ha tenido que cerrar su empresa por la “presión por demanda laboral e impositiva” declaró que antes de cerrar su empresa hubiera sido bueno para él ofrecerla en venta al Sindicato. Desafortunadamente, no tuvo esa “idea” en “aquel momento”.
Lo que queremos sugerir es que aquellos interesados en los procesos de creación e innovación en Latinoamérica no deben únicamente prestar atención a los aspectos “de personalidad”. El contexto puede llegar a tener la misma importancia o aún mayor peso. Cuando no se encuentran incentivos por Innovar y crear, las personas tienden a no-innovar. Tenemos en estos momentos datos escalofriantes respecto del bajo nivel de innovación que está presente en las comunidades latinoamericanas. Construir y desarrollar personas Innovadoras puede llevar varias generaciones, pero destruirla lleva muy poco tiempo.
¿Creen ustedes que en Latinoamérica estamos en condiciones de competir cuando todavía la inmensa mayoría de su población (y líderes) no aprendieron que el nuevo lenguaje está compuesto de ceros y de unos? Sin el nuevo lenguaje
¿Es posible que los países de Latinoamérica realicen innovaciones? O, por el contrario, será entonces posible que a pesar de que estos países en Latinoamérica cada vez producen más y más bienes, y más y más bienes, y a pesar de los cambios de “gobiernos auto-titulados democráticos” ¿Se signa volviendo más pobres? (Juan Enríquez Cabot: “Mientras el futuro te alcanza” – 2004).
La habilidad y la capacidad para Innovar es clave para el desarrollo individual y organizacional, quienes han de impulsar finalmente el desarrollo de la comunidad o el país. Juan Enríquez Cabot destaca que “En 1200 Camboya era uno de los países más ricos del mundo y por eso es que Angkor Wat es tan espectacular. En 1500 Perú y México asombraron a los europeos; en 1960 el Líbano era la “Suiza de medio oriente” y Uganda era la “Suiza de África.” En algunos países de Latinoamérica la educación consiste en desarrollar centros custodiales y siguen transmitiendo y repitiendo rutinariamente en muchas aulas lo que hoy en día es “conocimiento público” y al cual se puede acceder muchas veces sin tener la necesidad de trasladarse al Instituto, Escuela o Universidad.
Otro dato: En 1800 los ciudadanos cubanos y argentinos eran más ricos que os estadounidenses, y México – que incluso contó con una Universidad e imprenta tempranamente – no participó de la Revolución Industrial. La diferencia entre los ingresos de los ciudadanos de un país rico y un país pobre hace años era unas 3 a 7 veces más; hoy en día es de más de 400 veces más! Y algunos predicen que con las innovaciones que se están realizando en los países que son más ricos, la diferencia ha de ser de unas 1000 veces más, es decir, que si en un país pobre una persona gana 5 el ciudadano de un país rico ha de ganar 5000.
En algunos países de Latinoamérica los estudiantes universitarios interpretan que la democracia no ha de requerir “exámenes de ingreso” a las Universidades, entre otras cosas. Y muchos estudiantes se sienten más cómodos – ya hemos visto lo que pasa con el transcurso del tiempo con aquellas personas que viven dentro de una “zona de comodidad” – con exámenes “menos exigentes”.
Alrededor de mediados de la década de los 70 en Taiwán se impusieron exámenes de admisión brutalmente difíciles para aquellos que deseaban ingresar a la Universidad. En menos de 30 años Taiwán es líder mundial en la producción de computadoras y chips y un ciudadano de Taiwán produce ahora cuatro veces más riqueza que un mexicano.
Como muy bien dice Enríquez Cabot, se ha manipulado el arado unos 5.000 años y el uso de las fábricas ha representado unos 150 años. Ahora ya estamos en el negocio de las ideas y del conocimiento donde la Innovación es indispensable: “Se genera riqueza manipulando Neuronas”.
En las mentes de muchos latinoamericanos se guarda la imagen de que el clima de Brasil (y su extensión) le ha de permitir exportar más flores en el mundo que a Holanda que es un país de tamaño relativamente pequeño y rodeado de neblina. Sin embargo es Holanda el exportador principal de flores en el mundo.
Lo que sucede es que las Universidades en Holanda honran a los profesores de horticultura; el gobierno asigna fondos para investigación y desarrollo y presta asistencia a los productores; y hasta los bancos privados están dispuestos a prestar dinero tomando bulbos de tulipán como garantía.
Para tener una idea de lo que producen las innovaciones y el hecho que no guarda relación con “la cantidad de gente” podemos mencionar el caso de Microsoft que estaba valuado por el año 2000 en unos 600 millones de dólares lo que representa unas 10 veces lo que exportaba Brasil unos 2 años antes.
Pero hay que tener en cuenta que Microsoft operaba solamente con menos de 33.000 personas mientras que Brasil “tenía que repartir” lo generado con más de 170.000.000 millones de personas. Ah, me olvidaba. Muchas de las exportaciones de Brasil estaban ligadas a sus recursos naturales mientras que lo generado por Microsoft no alteraba en absoluto los recursos naturales de los Estados Unidos de Norteamérica.
Existen muchos países con importantes recursos pero con tasas muy bajas de innovación y que se han empobrecido con el transcurso del tiempo. Y la tendencia es que se sigan empobreciendo si no se dan cuenta de que una semilla de un cereal no debe ser visto únicamente como de algo que es útil para conseguir pan. Esa semilla puede ser una medicina y puede llegar a salvar vidas también, y es allí donde se encuentra la diferencia de valor.
Comprar una máquina inyectora para fabricar artículos plásticos y envases puede generar beneficios pero los mismos son limitados, e incluso por muy poco tiempo. El simple hecho de aquél que “produce” productos plásticos que se orientan al mercado de la salud (vasos para análisis de orina, baja-lenguas, espéculo vaginal) le han de permitir obtener mas altos rendimientos que aquellos empresarios que hacen vasos de uso diario común.
La falta de innovación hace que un país se dedique a vender sus recursos naturales, lo que es un pésimo negocio puesto que las materias primas son comercializadas hoy día a un 20 % del valor que tenían hace unos 150 años atrás. Y esto no ha de cambiar para mejor (estamos hablando de los países pobres). Aun más, ahora muchos de esos recursos naturales en los países pobres no pueden ser vendidos o exportados puesto que su población ha crecido y se ha multiplicado varias veces.
El lenguaje de “la Innovación” está ligado a los ceros y unos mucho más que a las vocales y a las consonantes. De las 500 computadoras más grandes del mundo más del 70 % están en manos de solamente 5 países!
¿Se ha detenido alguien a pensar que las innovaciones tienen mucho que ver con el número de combinaciones posibles “de lo que hoy existe”? ¿Y que las combinaciones máximas provienen de estas grandes computadoras a las cuales solamente unos pocos tienen acceso?
¿A qué altura en su desarrolla se encuentran las empresas en Latinoamérica para integrar la “revolución digital-genómica”? El efecto Medici está aquí y está para quedarse en este nuevo Renacimiento.
¿Les parece que los inventos son una buena medida del grado de Innovación? Pues observen (Enríquez Cabot – ya citado): Los Estados Unidos necesitan a menos de 3.000 personas por patente mientras que Venezuela y Argentina requieren casi 800.000. México requiere “hacer uso” de casi 1.300.000 personas por cada patente y Brasil requiere más de 1.800.000 de sus ciudadanos.
Pareciera que las personas en Latinoamérica estamos bastante “cómodos” de acuerdo con estos indicadores. ¿O no es así? Los alumnos y las facultades del Instituto Tecnológico de Massachussets han creado más de 4.000 empresas
¿Y saben ustedes cuánto dinero reciben estas empresas por año? Pues más de 230 mil millones; esto significa que en términos de países solamente tienen por delante suyo a solamente 22 Países”. Me olvidaba decirles que este pequeño grupo de personas en el MIT no tiene una Bandera ni un himno nacional. No necesita de Presidentes, ni de senadores o diputados o Intendentes.
No tienen gastos superfluos que no están vinculados con la generación de riqueza y valor genuino. Hace unos 20 años atrás los argentinos, brasileños, mexicanos y venezolanos registraron más de un 50 % de patentes en la Oficina de patentes de USA, respecto de Corea del Sur. Hace solamente un par de años atrás y habiendo transcurrido menos de 20 años, estos mismos cuatro países en total han registrado menos del 10 % de las patentes registrados por Corea del Sur.
Y no es casualidad que el ingreso real en los países latinoamericanos se haya mantenido al mismo nivel que el de hace unos cuarenta años mientras que el de los coreanos se incrementó en el orden del 900%. Y todavía tenemos economistas en Latinoamérica que se ufanan de “predecir que el crecimiento del año que viene es del orden del 2.1 %
Por supuesto, como muchos de ellos parten del supuesto de que los “recursos son limitados” presuponen entonces que el crecimiento también ha de ser limitado. Hace varios años que venimos luchando duramente contra la hipótesis básica de una inmensa mayoría de economistas que señala que “los recursos son limitados”. Lo son solo y cuando la INNOVACIÓN no está presente.
Si alguno de ustedes tiene relaciones y vínculos con economistas y Universidades donde dicen que enseñan esta disciplina, por favor compartan con ellos que existe una perspectiva diferente. Por supuesto, bajo esta nueva perspectiva el trabajo de muchos “brokers” no puede sostenerse como hasta ahora.
Un adolescente en Inglaterra acaba de recibir 1.000.000 de dólares por construir una página web… y eso que no era el profesional más eficiente para hacerlo. Pero sí fue el más Innovador. En 1999 otro adolescente que había abandonado la escuela y tenía algo más de “tiempo libre” desarrolló un programa que permitía bajar música de Internet.
Muchos quisieron iniciar demandas por daños y perjuicios, en especial los empresarios disqueros. Pero resulta que no es fácil aceptar que casi 40.000.000 de personas se convierten en criminales en poco tiempo; no existe siquiera disponibilidad suficiente en las cárceles.
Para todos aquellos jóvenes en Latinoamérica que desean seguir en la “zona de comodidad” y especialmente quienes todavía buscan apoyo de sus progenitores más allá de los 20 años de edad es bueno recordarles lo que Bill Gates acostumbra decir en su reunión anual a todo el personal: “Quiero recordarles que estamos a solamente dos o tres años del fracaso”. Parangonando quisiera concluir esta Jornada de esta manera: “Hace demasiado tiempo que estamos en el fracaso en Latinoamérica ¿Podemos entonces comenzar a Innovar?”
El extraordinario experto en cambio dentro de las ciencias del comportamiento (Kurt Lewin) dice que existe una buena forma de aprender respecto del cambio: se aprende del cambio, haciendo y provocando cambio. Hagamos algo entonces, para que mañana sea un distinto – y mejor día – que el de hoy. De no hacerlo es posible que tengan pocas cosas (interesantes) para contarles a sus nietos cuando ya ustedes sean abuelos.
Por otro lado aquellos que nos encontramos dentro de la disciplina de Inteligencia Organizacional como brazo “intelectual” de la Profesión de Desarrollo Organizacional, hemos encontrado suficiente evidencia de que el desarrollo de las comunidades está relacionado fuertemente con aspectos y componentes que no son necesariamente de tipo “cuantitativo”.
En las últimas décadas los economistas han estado privilegiando cada vez más fuertemente variables cuantitativas y pareciera que “el dinero” y “las inversiones” fueran algunas de las variables más significativas.
Los periódicos en Latinoamérica – como así también otros medios de difusión masiva – dedican cada vez un mayor espacio a variables financieras para tratar de “explicar” de alguna manera el “perfil y grado de desarrollo” de los distintos países.
Nos encontramos con que – paradójicamente – países en Latinoamérica que tienen como principal fortaleza sus recursos naturales dentro del sector primario de la economía, no cuentan con un periódico “que los represente”. Y en cambio, existen periódicos que enteramente se dedican casi exclusivamente a aspectos financieros. Durante la Jornada de Empresarios que hemos desarrollado el año pasado uno de los participantes manifestó que “Estaba contento de haber ganado esta nueva perspectiva” pues no se había percatado de este fenómeno. Y luego de ello, el participante lanzó al ruedo una excelente pregunta: “¿No será justamente esto una de las posibles causas de nuestro subdesarrollo en Latinoamérica?”.
Otra pregunta que nos fuera formulada por un grupo de trabajo en dicha Jornada, ha sido la siguiente: ¿Cómo es posible que entregando los recursos naturales en los distintos países de Latinoamérica a cambio de “papel-moneda” (no de oro) bajo la figura del dólar a cambio de recursos concretos del sector agrícola (trigo, avena, cebada, soja, entre otros) del sector ganadero (bovinos, ovinos, porcinos, etc.) del sector minero (cobre, plata, oro), del sector pecuario (las distintas especies de peces y mariscos), del sector forestal (distintas especies) por más de 70 años aún estemos en deuda con otros países? ¿Cuál es el mecanismo por el cuál entregando cada vez más y más de los recursos no solo no nos enriquecemos como países sino que nos encontramos a su vez más endeudados?
En “mientras el futuro te alcanza” Juan Enríquez Cabot señala que una de las diferencias del desarrollo tienen que ver con la educación y la aplicación de conocimientos: “En 1800 los cubanos y argentinos eran más ricos que los estadounidenses. Pero Estados Unidos educó a su población…
Construyó infraestructura, acumuló capital, y adoptó métodos de alta tecnología en la agricultura y la industria textil, lo que ha beneficiado a muchos de sus habitantes. En 1850 empezó a usar elevadores para los granos, los cuales costaban la décima parte de lo que solía pagarle a la gente para que cargara y descargara. Para 1890 la agricultura mecanizada costaba la quinta parte de lo que costaba usar caballos. Mientras tanto en México, uno de los primeros países en el hemisferio en contar con una universidad y una imprenta, pocas personas se dieron cuenta o participaron de la Revolución Industrial. … A lo largo de muchas regiones de Latinoamérica la educación la revolución industrial, llegaron tarde”.
¿Y ustedes que opinan respecto del “uso y aplicación” de elevadores de granos o de una tecnología de agricultura mecanizada”? ¿Es así de sencillo implementar una nueva forma de trabajar? Las personas en las empresas u organizaciones, adoptan de inmediato nuevas formas de trabajo que son creativas e innovadoras? Es posible que “además” de la tecnología sean necesarios otros factores para poder contar con organizaciones creativas e innovadoras con líderes que estén en condiciones de gestionar la innovación.
Casi unos 100 años después de la Revolución Industrial en una mina de carbón en Inglaterra se implementó un nuevo mecanismo – tecnología que alteraba la manera en que estaba organizado el trabajo hasta ese momento. Los mineros contarían con una nueva tecnología que, supuestamente, aumentaría la productividad. Sin embargo los resultados mostraron que a pesar de la inversión en nueva tecnología la producción y performance no había aumentado, sino que incluso había disminuido. Eric Trist da cuenta de este interesante fenómeno y de allí en más se comienza a hablar de la “escuela socio-técnica” en materia de arreglo organizacional. Se aprendió – es una forma de decir – que las organizaciones para ser eficientes necesitan que las innovaciones tecnológicas sean acompañadas por “lo social”. Y de allí la importancia de las ciencias del comportamiento como base fundacional de la Profesión de Desarrollo Organizacional.
En la actualidad se implementan – en realidad los consultores ofrecen y prometen implementar – nuevas tecnologías en las empresas, pero muchas veces se dan de la nariz contra el suelo al tener que reconocer que la implementación no ha sido efectiva en cuanto a tiempo y recursos empleados.
Es desafortunado que incluso la “explicación” que usualmente dan a este hecho es en gran medida incorrecta. Escapando a la responsabilidad que han asumido, “explican como a veces lo hacen los niños” que la culpa es del otro (es frecuente que los adolescentes cuando fracasan en un examen se expresen diciendo que “me bocharon o me jalaron” mientras que cuando pasan el examen se atribuyen todos los méritos manifestando “Pasé”. Los consultores hacen algo parecido cuando dicen que “las personas se resistieron al cambio”. Ahora, cuando uno les pregunta: “Antes de comenzar el proyecto de cambio ¿Hicieron ustedes algo para facilitar el alistamiento al cambio?”, lo que generalmente es acompañado por un silencio bastante prolongado.
Es fascinante que muchas personas asuman por lo general que un cambio organizativo es totalmente natural y que las personas deben acomodarse a lo que los líderes empresariales tienen en su cabeza respecto de lo que han de modificar.
Kurt Lewin (1941) ha sido un maestro en mostrar que el cambio es en primer término resultado de lo que sucede con dos fuerzas opuestas, y que además para llevarlo a cabo hace falta satisfacer exitosamente muchas actividades que pertenecen a tres etapas distintas: descongelar, cambiar y recongelar.
Todavía hoy en día muchos consultores piensan que por el solo hecho de que nos “movemos físicamente” no estamos necesariamente congelados dentro de un tipo de comportamiento en particular. Y pagan un precio muy caro por ello que muchas veces es también cargado en la cuenta de los Clientes bajo el nombre de pago de honorarios.
Nos cuesta mucho aceptar la idea de cambio de comportamiento y por lo general asumimos que el cambio tiene que ver más “con el otro” que con nosotros mismos. Juan Enríquez Cabot (ya citado) destaca que “En agosto de 1999 el Consejo de Educación de Kansas nuevamente intentó colocar a Darwin en un barco y exiliarlo al determinar que cada distrito escolar podía decidir si enseñaba o no la Teoría de la Evolución, el origen del universo a través del Big Bang, o la era geológica del planeta. En 1999 en Oklahoma y Alabama los libros de texto llevaban advertencias que mencionaban: La evolución es solamente una teoría”. Estados Unidos de Norteamérica está hoy día a la cabeza en materia de tecnología, de investigación, y en lo digital y sin embargo aún sucede este tipo de cosas en algunos lugares de ese país. Ahora desplacémonos hacia Latinoamérica por un momento donde nuestras innovaciones y arreglos organizacionales más comunes son categorizados como de “tipo burocrático” y que operan bajo un sistema autoritario lo que nos hace formular la siguiente pregunta:
¿Estarán nuestros empresarios preparados para afrontar competitivamente situaciones donde los productos y servicios de una empresa deben competir con los que están en cualquier otra parte del planeta? ¿Y que tal están preparados los padres y maestros para estimular a los niños a afrontar los desafíos socio-técnicos cuando ingresan al mundo de las empresas? El autor termina señalando que si no se crean y desarrollan nuevas empresas y organizaciones no hay crecimiento económico.
Y ahora vamos a centrarnos en este punto que se vincula directamente con los “indicadores” de crecimiento y desarrollo a que hemos hecho mención al principio de esta Jornada.
No existe una sola comunidad, país o nación que haya existido sin organizaciones. Las organizaciones resultan ser entes que están conformadas por individuos que representan redes o networks a través de las cuales los miembros organizacionales (primera unidad de análisis) se relacionan con grupos (segunda unidad de análisis) sociales lo que luego da lugar a relaciones entre distintos grupos que se orientan a conformar una forma organizacional distintiva. Las comunidades que no llegan a operar a través de este network de organizaciones no son más que una simple serie de eslabones independientes lo que hace que la nación esté sujeta “a los deseos y apetencias de otros” sin tener los elementos que le permitan protegerse.
Ya hemos visto en la Jornada inicial distintas definiciones de lo que es una organización, pero para efectos prácticos vamos a repetir el concepto con el cual nos sentimos más cómodos respecto de una organización: (Eric Gaynor Butterfield: Michigan State University – 1975) “Una organización es un organismo vivo que se comporta, crece y se sostiene en el tiempo como resultado de la visión de sus líderes, la capacidad de gerenciamiento de sus ejecutivos, y el grado de cumplimiento y adhesión del resto de los participantes organizacionales a las tácticas gerenciales que están en línea con la filosofía de dirección del Líder. Este organismo vivo opera dentro de un contexto y permanece vivo dentro del mismo en la medida que desarrolle competencias nuevas que le permitan superar a otros de su propia especie ya que todos ellos no pueden co-existir simultáneamente todos al mismo tiempo ni tampoco durante todo el transcurso del tiempo”.
El magnate del acero – Andrew Carnegie – dejó desde hace muchos años bien en claro que es lo que representa una organización con una famosa frase: “Quítenme todas mis fábricas, quítenme mis negocios, mis medios de transporte y mi dinero, pero déjenme mi organización, y dentro de cuatro años volveré a tenerlo todo nuevamente”.
Y ya entrando más en profundidad en cuanto a los “indicadores de desarrollo” es bueno que los expertos en las disciplinas “macro” abran los ojos a una nueva perspectiva. Todos los países que se han desarrollado económica y socialmente cuentan con organizaciones exitosas “incluso fuera de sus propias fronteras”: AGFA (Bélgica), Microsoft y McDonald´s (USA), Citroen (Francia), Impregilo y Fiat (Italia), Mercedes Benz y Bayer (Alemania), Rolls Royce (Inglaterra), Toyota (Japón), son solamente algunas de ellas. Y por otro lado, desde el opuesto también emerge la importancia del nivel de “desarrollo organizacional” puesto que los países menos desarrollados económicamente no se caracterizan por contar con organizaciones que son líderes fuera de sus fronteras.
Los economistas latinoamericanos se han “deslumbrado” con las ideas de Lord John Maynard Keynes, aunque muchas de ellas no eran siquiera sensatas. El postulado Keynesiano que adoptaron estos profesionales dentro de las distintas culturas latinoamericanas sugería que “era bueno incluso hacer pozos en las calles para crear trabajo al tener luego que llenarlos”.
Cuando en Latinoamérica no hace falta hacer pozos puesto que los pozos son un hecho común con el cual todos tropezamos a diario. Y además no hay tantas calles en buenas condiciones.
Pero al parecer los gobernantes encontraron una buena manera de perpetuarse puesto que “la emisión de dinero” permitía acumular poder a través de lo que se ha conocido como redistribución de riqueza que en muchos casos no era más que “pagarle a alguien por no-hacer o no-producir”.
Y resulta inexplicable que aun hoy en día en las mejores Universidades de Latinoamérica los profesores de economía se resistan a enseñar las ideas de Joseph Schumpeter que justamente son las ideas que han llevado a los (otros) países a hacerse ricos!
Las empresas requieren de empresarios para su existencia y necesitan luego – al día siguiente de su gestación – ser capaces de vivir, convivir y gestionar la innovación. No existen empresas hoy día que están produciendo y entregando sus productos de la misma manera en que lo hacían hace 50 años atrás, y en muchas empresas ni siquiera como lo hacían hace unos 10 o 5 años atrás.
Y las innovaciones tienen que ver con las patentes. Hace unos 20 años atrás la suma de las patentes de argentinos, brasileños, mexicanos y venezolanos era superior a la de Corea del Sur. Pero en menos de 20 años se produjo una total transformación; la cantidad de patentes de Corea del Sur eran más del 1000 por ciento superior a las patentes de estos cuatro países latinoamericanos juntos! Y no vayan a creer que los coreanos solamente quedaron en el libro de haber mejorado el número de patentes. Mientras que el salario real en Latinoamérica se mantuvo constante por varias décadas el de los coreanos subió el 700 por ciento! Y todavía tenemos economistas que nos “pronostican” que el año que viene el PBN va a subir 2.1 % o 2.7 % o 1.9 %!
Y lo peor es que la mayoría de las personas se sienten “cómodas” con este tipo de predicción que … por supuesto tampoco ha de cumplirse! Y menos del 10 % de los países ha generado más del 95 % de las patentes de Estados Unidos. Casi podemos asegurar que el resto de los países (más del 90%) van a tener problemas en desarrollarse e incluso en mantenerse donde actualmente están.
Van a tener que estar entregando cada año más y más de sus recursos primarios por menos y menos dinero. En estos momentos los países subdesarrollados en Latinoamérica están recibiendo alrededor de una quinta parte de lo que recibían por esos mismos productos hace más de 100 años; es que el maíz sin conocimientos sirve solamente para comer pero las sociedades que abrazaron el conocimiento, el conocimiento innovador y organizado, dieron VIDA a cada semilla.
La importancia de las ideas y las innovaciones tienen consecuencias directas sobre las comunidades y naciones como lo señala el autor de “Mientras el futuro te alcanza: ”Los países cuyas economías siguen basándose en los recursos naturales tienen que producir más y más para ganar lo mismo.
Mientras su población crece la mayoría de estos países se vuelven más y más pobres. Un agricultor debe producir tres veces más grano para tener el mismo ingreso que tenía hace 50 años sin tomar en cuenta la inflación. Con las ideas es diferente.
Cuanto más son difundidas más valiosas se vuelven. De modo que ahora los que producen conocimientos se vuelven más ricos”. Y los conocimientos nuevos requieren tener en cuenta a dos palabras que son importantes en el mundo de las empresas y de las organizaciones: adaptar y adoptar. Ambas tienen que ver con el nivel de desarrollo del conocimiento de las ciencias del comportamiento. Y quienes han de estar en condiciones – como líderes o gerentes – para implementar nuevas prácticas organizativas como consecuencia de las innovaciones.
Así como la genética es importante a nivel individual es también muy importante a nivel organizacional y toda persona dedicada a gestionar la innovación debe prestarle especial consideración. Hannan & Freeman proponen una teoría de desarrollo empresarial y organizacional que tiene que ver con el mundo de la genética. Según ellos para que las organizaciones sobrevivan deben tener una selección de especie que sobresale que le permita sobrevivir. De no contar con este mecanismo particular toda la especie podría desaparecer. Y los autores relacionan estos procesos de mutación con lo que sucede con las organizaciones y empresas. ¿Contamos con esa especie que permite fortalecer a nuestra organización de modo que podamos sobrevivir en el tiempo por encima de nuestros contendores?
Hasta el año 1953 teníamos realmente muy poca idea de cómo codificaba la genética y se nos hacía incluso más difícil entenderla y llegar a leerla. ¿Sabían ustedes que nos diferenciamos de aquellas personas que viven en nuestro vecindario y que quizás “no nos resultan ser agradables” en menos de una de cada mil letras del código genético? Sin embargo, y en términos de comportamiento humano cuando necesitamos realizar una innovación organizacional o empresarial consideramos “que es totalmente distinto y hasta opuesto a nosotros”.
Hoy en día los mapas genéticos nos han de permitir entender más rápidamente y también mejor las distintas formas de vida … y también del comportamiento humano (del mismo modo que los mapas geográficos nos permitirán descubir, excplorar, invadir , pasear, navegar, conquista, colonizar.
Y la innovación con su necesidad de ser gestionada debe tener muy en cuenta dentro del ámbito empresarial a esas máquinas llamadas computadoras u ordenadores que ya superan al rey del juego ciencia en el planeta. ¿Saben ustedes en manos de cuántos países están la mayoría de las quinientas computadoras más grandes del planeta? Solamente cinco países cuentan con más del setenta por ciento de ellas.
Y se espera que para el año 2010 – posiblemente algunas personas han de estar leyendo este material “innovador” por ese entonces – una computadora ha de tener la misma capacidad en cuanto a procesamiento de información que el cerebro de los humanos.
El efecto Medici que ha tenido lugar en el Renacimiento nos está diciendo que los gerentes y profesionales graduados en las mejores Universidades del mundo han de ganar posiblemente un buen sueldo dentro del mundo corporativo, pero de ninguna manera ellos han de estar en condiciones de liderar y gestionar la calidad de innovación que requieren las organizaciones y empresas exitosas. Se habla ahora de la necesidad que exista el fenómeno de intersección e integración entre dos disciplinas o ciencias, como por ejemplo la convergencia digital-genómica.
Los negocios y los números – incluso las acciones en Nueva Cork – tendrán mucho que ver con la biociencia y la bioingeniería. Una pregunta: ¿Están nuestros gerentes en condiciones de integrar disciplinas distintas y aplicar esas nuevas creaciones de manera de introducir innovaciones en sus empresas?
Y ¿Que es lo que podemos decir respecto de cómo los líderes empresariales deben lidiar con la velocidad de la información? Los efectos tremendamente devastadores del Katrina tuvieron lugar en algunos sitios por falta de comunicación.
¿Pueden ustedes decirnos como es posible que hotelería de cinco estrellas no haya podido – ni siquiera con Internet en uso – saber lo que se venía cuando en realidad tuvieron noticia del Katrina con más de una hora y media de anticipación? Entonces no es materia solamente de innovar sino también de gestionar la innovación.
Y la adopción del cambio es tan importante como el proceso de adaptación. El Papa Gregorio estaba preocupado por el hecho de que – entre otras cosas – el calendario Juliano iba a hacer que la Navidad se llegue a festejar en el verano europeo. Esto significaba que la Navidad – nuevamente entre otras cosas – no tendría lugar “con nieve”. Finalmente desarrolló lo que se conoce en la actualidad como el calendario gregoriano y se encontró una solución a través del año bisiesto. Los protestantes – que según Max Weber sobresalen en materia de “racionalidad” por encima de los católicos – no lo adoptaron de inmediato: ellos prefirieron pelearse con el Sol antes de adoptar una innovación católica.
En pocas palabras estamos sugiriendo que – a pesar de que sería bueno – reducir la corrupción, recortar el presupuesto y gasto público, y también privatizar algunos servicios, eso no va a hacer que los países pobres se hagan ricos. Hay que exportar conocimientos que resulten de innovaciones, y esas innovaciones deben ser gestionadas desde el punto de vista organizacional.
He realizado más de 170 intervenciones de consultoría importantes y realizado conferencias en casi todos los continentes con la sola excepción de Oceanía. He participado en procesos de cambio organizacional en países más ricos y más pobres y las personas en los países más pobres usualmente mencionan que es muy difícil cambiar las empresas en estas culturas menos desarrolladas, puesto que las organizaciones son de tipo burocrático.
Y – a decir verdad – no estoy necesariamente de acuerdo con esta apreciación. Mas bien he encontrado que la forma de crear y de ”sostener” las empresas en los países latinoamericanos en particular, se caracteriza por ser un arreglo organizacional de “tipo nepótico”. Posiblemente tendremos que aprender a lidiar con los procesos de transformación que se originan a partir de este tipo particular de organización y desde allí podamos incluso avanzar más rápidamente que suponiendo que tenemos delante nuestro a una empresa de tipo burocrática.
¿Podremos los empresarios en Latinoamérica llegar a concebir que podemos gestionar la innovación en empresas que en lugar de cultivar granos para hacer harina empiecen los agricultores y otros dentro de dichas empresas a gestionar el cultivo de plásticos, combustible, medicinas, vacunas, entre otros?
Las ciencias del comportamiento están en condiciones de realizar aportes y contribuciones de real significado para la efectiva gestión de la innovación en las empresas.
Sino ¿Cómo es posible explicar que una empresa de los Estados Unidos de Norteamérica con su central ubicada allí, es capaz de ser exitosa en países que sobresalen por contar con carne de primerísimo calidad, vendiendo ellos una hamburguesa que es acompañada por una verdura que en la cultura Latinoamérica no ha sido apreciada históricamente y que finalmente se combina con un líquido que tiene la facultad de poder hinchar el estómago y agregar más azúcar de lo que el cuerpo requiere? Cualquiera hubiera dicho que una idea concebida de esta manera no hubiera sido aceptada por un empresario o inversionista. Sin embargo hoy en día este negocio está prácticamente en todos los países del mundo y dentro de sus respectivas principales ciudades.
Ahora bien ¿Quiénes son estas personas que están dispuestas a poner sobre sus hombros a todo su equipo de trabajo? Son las personas con espíritu empresarial que se diferencian de otros que prefieren buscar la protección.
La protección puede venir del gobierno como también de alguna corporación multinacional, por lo menos hasta más o menos los 40 años de edad del ejecutivo (Ver Desarrollo Ejecutivo y Desarrollo Organizacional de Eric Gaynor Butterfield – 2005). También gozan de protección los contratistas del Estado quienes usualmente están protegidos por operar bajo el sistema de “costo + un plus”. Al parecer las distintas culturas latinoamericanas están cada vez poniendo más y más presión sobre los que realmente generan trabajo genuino para transferirlo hacia otros que no están vinculados con los procesos de creación.
Lo que queremos aquí compartir es que el empresario innovador no tiene que ver únicamente con su perfil de personalidad. Es el contexto el que desempeña un rol muy importante. En una jornada con empresarios Pymes la mayoría manifestó que su mercado objetivo se había reducido. Pero lo que ha resultado sorprendente es que incluso algo menos del 20 por ciento que había manifestado que tenía cierto potencial de crecimiento, manifestaron que preferían “quedarse donde estaban”. La explicación: crecer significaba beneficiar a otros que no compartían de ninguna manera sus riesgos sino que eran simplemente socios en sus ingresos (ni siquiera de sus beneficios). Aquellos funcionarios públicos que ignoren estos hechos han de prestar muy poco servicio a su comunidad.
Finalmente ¿Podrían ustedes compartir cual es el motivo de la existencia de empresas y organizaciones como Mc Donald´s, Amazon, IBM, CNN, los Hoteles Marriot, Microsoft, Ford Motor Co., Body Shop, EDS, Google, Imperio Trump, Apple, Virgin Airline, Hewlett-Packard, Federal Express?
Pues es posible que haya que echar una ojeada a como gestionaron los procesos de innovación en sus empresas y organizaciones distintos personajes claves como es el caso de Ray Crock, Jeff Bezos, Tom Watson, Bill Gates, Henry Ford, Anita Roddick, Ross Perot, Larry Page, Donald Trump, Steve Jobs, Richard Branson, Bill Hewlett – Dave Packard, Fred Smith.
Las culturas latinoamericanas tienen aun un largo camino por recorrer en materia de creación y desarrollo empresario / organizacional.
Así como los países desarrollados fueron abanderados de la Revolución Industrial en materia de tecnología, no debemos dejar de tener en cuenta que también han sido abanderados de cómo gestionar las innovaciones desde “una organización” y bajo prácticas participativas. He dicho prácticas participativas y no-palabras-participativas. Los nuevos colonos en los Estados Unidos de Norteamérica al llegar a un nuevo pueblo con su familia eran ayudados por otros (carpinteros, electricistas, plomeros, para hacer sus casas). Y entre otros, trabajando organizadamente lo hacían en poco tiempo y con menos recursos. Hoy día – unos 150 años después de la Revolución Industrial, les resulta natural dentro de los Estados Unidos de Norteamérica trabajar de manera participativa en la empresa.
Mientras tanto, en las distintas culturas latinoamericanas no solamente no trabajamos en equipo y de manera participativa sino que mas bien las uniones de miembros del trabajo a veces se orientan a “trabajar participativamente en contra de los intereses de su propia empresa”. En la Argentina un fallo laboral ha obligado a una empresa a indemnizar a un empleado alcohólico (¡!) y además” dicho fallo hace responsable a la empresa de hacerse cargo del proceso de lidiar con el alcoholismo del incumbente (¡!). Abraham Lincoln basándose en un pasaje bíblico ha destacado que “Toda casa que se encuentra dividida por dentro no puede sostenerse”.
Si el resultado de no-innovar es caro para una empresa, otorgar una recompensa por no-innovar es aún más caro. Y dentro del contexto en que se desenvuelven las empresas y organizaciones en Latinoamérica, las reglas externas y el marco regulatorio existente, muchas veces se orienta a castigar al “empresario innovador”. Dar una nueva mirada a ese marco – y observarlo desde una nueva perspectiva – puede llegar a ser parte de lo que se necesita para que nos acerquemos a la Gestión de la Innovación.
