Gestión de la innovación dentro del mundo organizacional / empresarial. Parte II

Autor: Eric Gaynor Butterfield

GESTIÓN DEL CAMBIO

05-2006

En la primera parte de esta Jornada hemos explorado las importantes contribuciones de expertos en Gestión de la Innovación que privilegian poner foco a la toma de decisiones. Creo que nadie puede ignorar el importante valor de la toma-de-decisiones tanto en lo personal como para el manejo de los procesos en las organizaciones. Y es vital también para aquellos que son propietarios de su empresa.

Hoy vamos a tratar de compenetrarnos respecto de los aportes de otros tres expertos que han privilegiado el enfoque de toma de decisiones orientado hacia las mejoras organizacionales. Ellos son: Charles E. Lindblom, Arnold S. Tannenbaum y Herbert A. Simon. Pero antes de ello, quiero hacer una muy corta introducción en relación con la toma de decisiones.

La toma-de-decisiones para la Gestión de la Innovación tiene una particularidad que se caracteriza por el hecho que las decisiones en este caso son el resultado del proceso de inspiración que nos ha tener que llevar a la innovación. Por lo tanto se diferencia de la enorme cantidad de decisiones que los directivos y gerentes toman usualmente en las empresas, y que más bien son “decisiones automáticas” que dan lugar a comportamientos automáticos.

Es común que en las empresas existan algunas decisiones que deben tomarse como resultado de situaciones que están un poco fuera de los parámetros habituales, y que requieren de un proceso de búsqueda y de procesamiento particular.

Pero – como hemos visto ayer con Crozier – existen situaciones de crisis o de percepciones de crisis anticipadas, que requieren tener presente la posibilidad de decidir “fuera” de los parámetros habituales tradicionales. Por lo general los directivos y empresarios tienden a adoptar este tipo de situaciones cuando enfrentan una crisis. La otra posibilidad – que es más ventajosa por supuesto – es que el propio empresario se coloque dentro de una zona de incomodidad o salga de su “zona de comodidad”. Finalmente es importante tener en cuenta que por lo general tendemos a asumir que las decisiones tomadas van a llevarse a la práctica. Esta es una hipótesis que no es necesariamente correcta; muchas veces las personas tomamos decisiones pero no las llegamos a implementar y en la posibilidad de que lo intentemos es posible que la implementación no haya sido realizada en la forma, tiempo y con los recursos originalmente previstos.

Exploremos lo que nos dicen los expertos en comportamiento y cambio organizacional respecto de la toma de decisiones dentro de las empresas, para lidiar con situaciones de tipo repetitivas y aquellas que requieren cambios o transformaciones.

Herbert A. Simon ha sido galardonado con un premio Nóbel de Economía (que es una disciplina a nivel “macro”) habiendo dedicado muchos de sus esfuerzos a las ciencias del comportamiento para las distintas unidades de análisis posible a nivel de empresa (el individuo, los grupos y la organización en su conjunto). No son muchas las personas en el mundo que han tenido el privilegio de integrar eficazmente una disciplina macro con lo micro y ser galardonado por ello.

Como veremos más adelante, en sus tempranos años Simon dedicaba mucho de su tiempo y energías a proyectos que los psicólogos vocacionales no relacionarían directamente con su vida en el futuro. La música estaba muy presente en su vida, algo que – notablemente – es también común en otro experto que tendremos en cuenta a continuación; nos referimos a Víctor Vroom.

Tanto James March como Herbert Simon en su monumental trabajo titulado “Organizaciones” (1958 – Wiley and Sons) describen hechos que representan una importante señal necesaria de alerta, ante el enfoque de la organización burocrática de Max Weber.

En dicho trabajo los dos autores resumen una infinidad de trabajos de campo y de investigación que los lleva a concluir respecto de los aspectos disfuncionales de la burocracia. Ambos autores muestran como las inadecuaciones de la burocracia pueden – paradójicamente – ser tanto una razón para su perpetuidad como para sus eficiencias.

Simon es un distinguido científico en lo político y lo social y sus aportes han tenido una fuerte influencia en varias disciplinas. Comenzó su tarea en la administración pública y en investigación operativa, y como consecuencia de su rol en múltiples universidades pudo integrar distintos aspectos de la administración. En la Universidad de Carnegie-Mellon en Pittsburg profundizó en lo relacionado con la toma-de-decisiones, haciendo uso de las computadoras como un medio de simular el pensamiento humano. En 1978 le fue concedido el Premio Nobel en Economía.

Para Herbert Simon el gerenciamiento y la Gestión de la Innnovacióin es sinónimo de toma-de-decisiones habiendo puesto foco en como se toman las decisiones en la práctica y como pueden éstas decisiones llegar a ser más efectivas. Sugiere que en el proceso general de toma-de-decisiones existen tres etapas principales:

Encontrando ocasiones en las cuales exista una decisión a tomar, lo que podemos asociar con una actividad de inteligencia en el sentido militar.

Inventando, desarrollando y analizando posibles cursos de acción, lo que podría denominarse como una actividad de diseño.

Eligiendo un curso particular de acción de todas las opciones posibles, representando una actividad “de opción / elección” u “optativa”.

Simon sugiere que la actividad de “inteligencia” por lo general antecede a la de diseño, y a su vez ésta se da antes de la elección, pero esto no es tan simple secuencialmente y no siempre puede darse bajo este esquema. Lo que si es absolutamente seguro dentro del modelo de Herbert Simon que toda la actividad gerencial está embebida de la toma-de-decisiones.

La pregunta básica que se formula Simon es la siguiente: ¿En basé a qué toman las decisiones los directivos y ejecutivos en las empresas? La teoría económica tradicional se basa en un supuesto donde el hombre es hedonista y que el mismo está sustentado en su racionalidad.

Los economistas tienen para ello un modelo del “hombre económico” que elige racionalmente el mejor curso alternativo de acción posible con el propósito de maximizar sus rendimientos, modelo éste que por supuesto se aleja de la realidad, ya que sabemos muy bien que existe un elemento no-racional en el pensamiento y los comportamientos de las personas. Teniendo esto en cuenta es lo que hace que la necesidad de una teoría administrativa existe justamente porque se dan límites prácticos a la racionalidad humana. A su vez, estos límites en cuanto a la racionalidad no son estáticos ya que dependen del contexto organizacional dentro del cual se desarrolla la decisión individual. Consiguientemente la tarea de “administrar” está fuertemente ligada al diseño de un contexto organizacional donde el individuo puede acercarse a la racionalidad en la toma de decisiones, y que este acercamiento sea práctico en términos de los objetivos organizacionales.

Como consecuencia de sus hipótesis Herbert Simon propone un modelo del “hombre administrativo” en reemplazo del “hombre económico”. Mientras que el hombre económico maximiza al seleccionar el mejor curso de acción de todas las opciones posibles, el hombre administrativo simplemente “satisface” en su esfuerzo por acercarse a una decisión que es suficientemente satisfactoria.

Según Simon en su actuar en el día a día el gerente busca tomar y adoptar decisiones dentro de un rango de alternativas satisfactorias que no necesariamente son las alternativas óptimas, y esto a su vez, tiene implicancias más allá de los individuos lo que significa en la práctica que también las organizaciones solamente llegan a satisfacer sus objetivos lejos de su optimización.

En términos personales podríamos decir que si tuvieran que hacer una torta de cumpleaños para uno de sus hijos harían una “torta que pudiera ser comida” y NO una torta que sea enormemente disfrutada y recordada por los compañeros de su hijo (quizás por ello sea notable la excelente predisposición que tienen los gerentes a “delegar” en otras tareas que les resultan ser a ellos como triviales).

Observando este fenómeno en términos organizacionales y desde el punto de vista de los negocios podemos decir que en el proceso de gerenciamiento dentro de las empresas no se busca “maximizar la utilidad” sino tener una utilidad razonable, en lugar de pagar un precio óptimo hablan de un precio justo y en lugar de vender al mejor precio las ventas son realizadas a “un precio que termine de una buena vez con este stock”.

En términos de Herbert Simon la experiencia de los gerentes, sus títulos y Diplomas en las mejores Universidades, los Cursos de post-grado no son suficientes para maximizar la toma de decisiones.

Más aún, Simon señala asimismo que en términos de “novedad” tanto situacional como temporal en cuanto a los procesos de productos y servicios, el gerenciamiento puede operar inteligentemente pero han de ser menos efectivos y eficientes. Esto conlleva una consideración muy importante ya que pone a la organización en una situación riesgosa cuando la “tasa de cambio relativa es alta”.

Al analizar el proceso de toma de decisiones organizacional que se realiza dentro de un contexto cambiante, a veces por ser reactivo a lo que sucede en el mercado y otras veces cuando la empresa toma iniciativas y actúa pro-activamente, Herbert Simon realiza una distinción identificando dos polaridades: las decisiones pueden ser programadas y también no-programadas, las cuales no necesariamente son mutuamente excluyentes.

Las decisiones programadas se asemejan a lo que en gran medida ocurre dentro de las organizaciones mecanicistas en términos de Burns & Stalker (1961) o en la organización burocrática racional de Max Weber (1947). Este tipo de decisiones programadas se basa en el hecho que son repetitivas y responden a rutinas en el día a día de las operaciones dentro de la empresa. Esto hace que, ante una nueva acción repetitiva de algo que se ha hecho en el pasado no genera la necesidad de una nueva decisión.

Las organizaciones mecanicistas hacen esfuerzos muy grandes por desarrollar mecanismos de rutinización (y también de control) y sus consecuencias disfuncionales ya han sido mencionadas largamente. En realidad si la mayor parte de las decisiones de management fueran simplemente programadas se requeriría menos tiempo de los gerentes in-situ. De esto hablaremos más adelante ya que es un tema de suma importancia en la realidad actual empresarial.

Cuando se confronta una situación nueva y que es no-estructurada o también bajo situaciones donde no surge claramente una única mejor opción (algo que fue de gran preocupación para Frederick Taylor unos 40 años antes) nos encontramos ante una decisión no-programada.

Ante este tipo de situación que es la característica actual empresarial, la organización por más esfuerzo que haga para encontrar una respuesta en su historia organizacional o individual, es muy posible que no encuentre la solución óptima. No es ninguna casualidad que ante este tipo de situaciones, de Cambio y Desarrollo Organizacional, las empresas “traigan” recursos externos a la organización como un medio de asistencia y ayuda.

Aquí se aplica la hermosa frase de Maslow cuando señala que “si lo que tenemos para resolver un problema es un martillo, pues hemos de ver casi todo como un clavo”. Por lo tanto la mejor forma de no ver tantos “únicos” clavos es contar con un kit mas completo de herramientas y los consultores y sus empresas consultoras son muy buenos para mostrar esto, independientemente de los resultados que después han de alcanzar – o mejor dicho, no alcanzar.

Existen muchas técnicas que han surgido y tomado un nuevo giro en el siglo XX tales como investigación operativa, procesamiento electrónico de datos, tecnología informática, simulación computarizada, análisis matemático, comunicación digital las cuales inicialmente fueron utilizadas para actividades rutinarias y operaciones programadas que fueron de aplicación para el personal administrativo principalmente. Pero con el transcurso del tiempo cada vez más y más se incorporan nuevos elementos de apreciación para operaciones que en el primer ciclo son no-programadas inicialmente y que cada día se van transformando en operaciones programadas para su segundo ciclo. Eric Gaynor (Congreso mundial de The Organization Development Institute en Zimbabwe, 1999) hace referencia a este hecho que lo trata aplicado especialmente a los “Profesionales” que componen un porcentaje sumamente importante de la planta de personal de las grandes corporaciones. Hoy día las grandes corporaciones multinacionales están en condiciones de realizar reducciones importantes de la fuerza total de profesionales ya que la “discrecionalidad” en la toma de decisiones está en franca declinación y hace innecesario a sus “Diplomados”.

Este fenómeno es tratado en detalle por el Dr. Donald Cole y Eric Gaynor en el libro:”Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”; aquí queremos honrar a Herbert Simon por su papel de iluminador al respecto.

Y consideramos que no hay mejor final que reproducir el sentido de algunas palabras del genio de Herbert Simon cuando señala que la empresa del futuro ha de operar sobre la base de decisiones programadas que a su vez son tomadas en la oficina automatizada que está a su lado. Y recordar que esto fue expresado “a otros” alrededor de 1960!

Teniendo en cuenta el auge de las grandes corporaciones y las empresas multinacionales resulta sencillo comprender que James March y Herbert Simon hayan dedicado muchas de sus energías hacia el análisis de la burocracia, poniendo foco en las disfunciones de la misma. Esto es puesto de manifiesto en la obra titulada “Organizaciones” del año 1958. Y nada mejor que acudir a estos autores para conocer en mayor detalle los límites de la organización burocrática.

Weber intenta demostrar que la organización burocrática es una respuesta racional a las complejidades que se presentan en el accionar diario de las empresas. Mas puntualmente, trata de mostrar como la organización burocrática logra superar los límites computacionales que tienen las personas para la toma de decisiones u otras formas alternativas de organización como ser la especialización, la división del trabajo, entre otras. No existe duda alguna que Weber va más allá del modelo “mecanicista”, ya que entre otras cosas, estudia con detalle la relación entre la persona y su rol. Pero sin embargo, Weber percibe a la burocracia como un sistema adaptativo para hacer uso de habilidades especializadas, y pasa por alto algunos aspectos relacionados con el carácter del organismo humano.

Y es interesante destacar que cuando nos alejamos de Weber y tenemos en cuenta a otros estudiosos más recientes de la burocracia nos encontramos con que éstos prestan atención a las “consecuencias no-anticipadas” de los miembros organizacionales. Tal es el caso de Merton (1936), de Gouldner (1957) y también de Selznick (1949), quienes hacen mención a muchas de las consecuencias disfuncionales de la burocracia. Estos estudiosos sugieren que el hecho de operar bajo el modelo “mecanicista” puede llegar incluso a perpetuar el modelo “mecanicista” aún más. Los modelos de estos autores muestran ciertos aspectos similares en particular al identificar como variable independiente los procedimientos organizacionales y la forma en que estos controlan el comportamiento individual. Parece ser que los procedimientos organizacionales tienen consecuencias para los líderes pero al mismo tiempo se dan algunas consecuencias disfuncionales para la organización.

Merton (1940) presta atención a las disfunciones en el aprendizaje organizacional. Sugiere que los participantes organizacionales aprenden respuestas a situaciones similares que, bajo otras condiciones, resultan inapropiadas para la organización.

Una variable independiente y de suma importancia para Merton es la “mayor demanda de control” que exigen los que están al tope de la organización lo que a su vez impacta sobre una mayor confiabilidad de comportamiento y “responsabilidad”. Esto se pone en marcha dentro de las empresas a través de procedimientos estandarizados los que a su vez impactan negativamente. Entre los aspectos negativos Merton hace mención a la reducción en la cantidad de relaciones personalizadas, la internalización de reglas y normas en contra de los objetivos organizacionales, y una simplificación en la categorización para la toma de decisiones lo que a su vez impacta sobre una menor búsqueda de soluciones alternativas. E incluye una serie de ejemplos de consecuencias disfuncionales en las relaciones con los Clientes, los que han sido notorios en organizaciones “de servicio” y entes gubernamentales.

Selznick (1949) se diferencia de Merton (quien elige la variable mayor control) y presta atención a la delegación de autoridad. La delegación tiene una multitud de consecuencias, entre ellas, la de hacer necesario más y mejor entrenamiento en competencias especializadas.

Estas competencias especializadas tienden a disminuir la diferencia entre los objetivos organizacionales y los logros personales, fortaleciendo aún más la delegación. Al mismo tiempo la delegación resulta en mayor departamentalización y en un aumento de la “bifurcación de intereses” entre las distintas sub-unidades de la empresa. A su vez el entrenamiento conlleva mayor competencia lo que va a ocasionar mayores gastos en “cambios de personal” y esto lleva a una mayor diferenciación aún. La bifurcación de intereses aumenta el conflicto entre las distintas sub-unidades organizacionales lo que hace aún mayor la diferencia entre los objetivos de la empresa y el desarrollo de carrera de los participantes organizacionales. Para hacer las cosas peor, las distintas sub-unidades organizacionales empiezan a desarrollar ideologías para cada una de sus unidades.

El modelo de Gouldner (1954) se asemeja en alguna medida al de Merton y Selznick. Al igual que Merton, Gouldner está interesado en el impacto de las normas y reglas burocráticas sobre el funcionamiento organizacional. Intenta demostrar como una técnica de control diseñada para mantener el equilibrio de un sub-sistema altera el equilibrio del sistema en su conjunto.

Gouldner sugiere que la creación de reglas y normas en el trabajo dan “pistas” de acción a los participantes organizacionales que se apartan de los objetivos de la empresa y de lo que intentan los que están en la cúspide de la pirámide. Los miembros organizacionales aprenden lo que es el mínimo aceptable comportamiento. Esta performance “mínima aceptable” es considerada como un fracaso por los superiores, lo que a su vez conlleva una “supervisión más estrecha” que aumenta el grado de tensión dentro del grupo de trabajo, y altera finalmente el “equilibrio original que se esperaba conseguir a través de la implementación de reglas y normas”.

James March y Herbert Simon señalan a otros autores: Bendix (1947), Dubin (1949), y Blau (1955), que también son críticos del sistema burocrático. Lo importante y destacable para March y Simon se basa en que los tres autores principales a que hemos hecho mención anteriormente (Merton, Selznick y Gouldner) exhiben consecuencias disfuncionales para las organizaciones que adoptan un arreglo de tipo burocrático.

Herbert Simon señala como las organizaciones tienden “a decidir” a través de sus ejecutivos destacando los límites existentes al basarse las mismas en “programas”, lo que es de utilidad bajo situaciones de no cambio, poco cambio o cambio transicional. Pero cuando desde el contexto operan cambios importantes en cuanto a su impacto sobre la organización (ver Burns & Stalker – 1961), Charles Perrow (1969), y James D. Thompson (1967), entonces los “programas” que operan dentro de las empresas pueden no ser suficientes para mantener a la organización competitiva antes sus competidores y contendores.

Ante esta situación Herbert Simon va un paso más allá con el propósito de analizar como “los límites cognitivos en cuanto a racionalidad” influyen sobre los procesos de cambio organizacional. Y esto nos lleva a lo que llama el “concepto de iniciación, donde el decididor elige continuar con el programa existente o modificarlo. Y hace una distinción importante que tiene que ver con los “costos hundidos”. Cuando se trata de persistir y sostener el actual programa se excluyen a los costos hundidos.

Es posible que muchas de las decisiones que se toman día a día en las empresas y que se orientan a “no-innovar” tengan en cuenta a los costos hundidos. Resulta obvio que sostener el “programa actual” casi siempre ha de resultar más económico y barato.

Es por ello que muchos de los humanos tratamos de “sentarnos” sobre la “zona de comodidad” y no introducir cambios o mejoras (Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo Organizacional – Argentina, 1999). Además muchos de los esfuerzos “de no hacer nada” y “de no innovar” pueden deberse a que cambiar las cosas y establecer un “nuevo orden” basado en una innovación, tengan a su vez sus propios costos hundidos de innovación.

Las empresas se empeñan en establecer los estándares que desean alcanzar y muchos directivos que están en la cúspide de filiales multinacionales en Latinoamérica muchas veces se quejan de “que no paran de dar examen” incluso cuando tienen muchos años en la organización, puesto que la forma más segura de que “alguien cambie” es que salga de la zona de confort. Los “management information systems” y “balance store cards” como los “tableros de control” no son más que indicadores que los propietarios o accionistas crean para el resto de su personal, de modo que se muevan a través de indicadores ahorrando de esa manera los estímulos diarios del propietario – accionista. Sin la existencia de ellos, la mayor parte de los ejecutivos y el resto de personal a su cargo, tenderían a permanecer en sus puestos.

En “Organizations” es expresado muy claramente: “Individuals and organizations give preferred treatment to alternatives that represent continuation of present programs over those that represent change. But this preference is not derived by calculating explicitly the costs of innovation or weighing these costs. Instead, persistence comes about primarily because the individual or organization does not search for or consider alternatives to the present course of action unless that present course is in some sense “unsatisfactory”. The amount of search decreases as satisfaction increases. Where search for new alternatives is suppressed, program continuity is facilitated”.

Que lástima que estas pocas palabras expresadas en menos de diez renglones no son tomadas muy en cuenta por aquellos que “dicen” que manejan organizaciones y que lideran sus empresas.

Y por supuesto lo ideal sería que los responsables de la creación y generación de empresas como motor impulsor de la economía – como es el caso de los funcionarios públicos y gobernantes – aprendieran con humildad esta simple lección. Muchos de los programas de “subsidio a los trabajadores” en Latinoamérica están orientados a que las personas se “sientan cómodas” y con cierto nivel de satisfacción, que los paralice hacia acciones de iniciación como motores de procesos innovadores. Todavía muchas de las “prácticas” de las Gerencias de Recursos Humanos, de muchos capacitadores y consultores, está orientado a impulsar modificaciones a partir “de la satisfacción”. Bueno, quiero darles una noticia que seguramente muchos no quieren escuchar y si la escuchan no han de estar de acuerdo: la inmensa mayoría de las innovaciones y creaciones se han debido a la canalización de energías como resultado de “estar dentro de una zona de incomodidad y bajo sentimientos de insatisfacción”.

No existen muchos inventores que “antes” de su descubrimiento o invento hayan estado “encantados” con su situación.

Otro enfoque interesante para aquellos involucrados en los procesos de cambio, mejoras y gestión de innovación en las empresas es el que propone Arnold S.

Tannenbaum. Para una persona que comenzó y terminó sus primeros estudios formales dentro de las ciencias duras (al graduarse en la Universidad de Purdue como ingeniero eléctrico) llegar a ser reconocido dentro de las ciencias sociales como lo ha logrado Arnold Tannenbaum, no es algo sencillo. Pero su conversión como psicólogo social desempeñándose más tarde como investigador, consultor, profesor y practitioner y como un miembro del Institute for Social Research (líder en investigación social), lo catapultan como uno de los principales exponentes de los modelos participativos dentro de las organizaciones. Y la riqueza extraordinaria del trabajo de Tannenbaum se basa, entre otros aspectos, en la multitud y variedad de arreglos organizacionales donde se han desarrollado investigaciones a los cuales hay que sumar una multitud de culturas y países.

La contribución que hace Arnold Tannenbaum se relaciona con el enfoque participativo dentro de las empresas y va un poco más allá de otros importantes exponentes de ésta orientación (Rensis Likert, Carl Frost) en el sentido que descubre una aparente paradoja a través de sucesivos trabajos de campo y de investigación : “Cuando la gerencia opera en forma participativa aumenta su grado total de control sobre sus subordinados al ceder parte de su autoridad.” Y esto posiblemente haya surgido cuando descubre que los sindicatos más efectivos son aquellos donde tanto los sindicalistas como otros miembros tenían ambos – al mismo tiempo – mayor influencia.

Parecía que la participación social dentro de una organización se empezaba a comportar de una manera especial produciendo un impacto particular sobre el grado de control; el control parecía ser un producto o servicio elástico donde todo el mundo podría llegar a tener más. De allí en más las organizaciones tienen que dejar de pensar en que lo que uno gana el otro lo tiene que perder; además la torta (recursos a obtener) ya no es fija sino que es variable, de modo que todos los que están dentro de un sector industrial o comercial pueden ganar más , siempre que la torta total se agrande.

Para Arnold Tannenbaum el control es un proceso por el cual una persona o un grupo de personas influye sobre otra persona u otros grupos con lo cual consigue cumplimiento (en términos de Amitai Etzioni) de la “otra parte”.

Dos son las preguntas principales a las que Arnold Tannenbaum intenta encontrar respuesta. La primera de ellas tiene que ver con que grado de influencia tiene alguien en particular y la segunda se relaciona con cuánto cree que debiera tener.

Un hallazgo importante que encontró Tannenbaum en sus investigaciones se relaciona con la “pendiente en la cantidad de control”, pudiendo ser la misma pronunciada o no, en relación con la otra variable estudiada que son los “niveles jerárquicos” divididos en gerentes, supervisores y empleados.

La pendiente ideal – siguiendo a Arnold Tannenbaum – es aquella que no es muy pronunciada que se caracteriza por tener los niveles inferiores un grado de participación bastante cercano a las otras dos jerarquías. Aquí surge una nueva hipótesis: es posible que el efecto de “mayor influencia” reduzca en alguna medida los aspectos negativos que originan las jerarquías dentro de la organización.

Arnold Tannenbaum encontró evidencias sumamente parecidas a la de los padres fundadores en Desarrollo Organizacional. El mundo de los negocios en los años 60 y 70 del siglo pasado criticó muy duramente a algunos practitioners, académicos e investigadores en Desarrollo Organizacional, sobre la base de un enfoque blando de poca utilidad para el mundo de los negocios y empresarial. Por ejemplo se mencionaba a Chris Argyris como un propulsor de un movimiento que el mundo duro empresarial llegó a denominar como movimiento evangelizador. En aquél entonces muchos de los trabajos de expertos en cambio y desarrollo organizacional se realizaron en entidades sin fines de lucro con fines y orientaciones sociales.

La excelencia como consecuencia de los resultados obtenidos por las prácticas de agentes de cambio especializados en desarrollo organizacional hizo que el mundo empresario “revisara sus palabras” y volviera los ojos a estas personas – que a través del desarrollo organizacional – lograban mejores resultados a través de incentivos “no monetarios” a los que estaban acostumbrados los participantes organizacionales de las empresas privadas. Arnold Tannenbaum encontró algo muy parecido: la productividad en organizaciones y entidades sin fines de lucro con miembros que son “voluntarios” es más alta que la de personas pagadas dentro de las empresas del sector industrial. Y esto lo explica Tannenbaum bajo los términos que en este tipo de organizaciones, y con el enfoque participativo es posible que “todos” en general aumenten su grado de influencia como resultado de la participación.

La aparente paradoja – que hoy es adoptada en forma bastante generalizada ante la multitud de evidencias – donde los trabajadores y empleados pueden tener mayor grado de control y “además” también pueden tener mayor control los supervisores y gerentes, se vive como una concreta realidad. El control no es un juego basado en el proceso de “suma 0”; todos pueden sumar. Debemos tener en cuenta que el que lidera es también liderado – bajo este esquema participativo - y que además se siente cómodo en ésta situación.

En cambio el líder autoritario que operan bajo una visión de (suma 0) percibe que la torta es fija y que no se puede aumentar. Ante esta percepción, el líder autoritario para ganar necesita aumentar su control “sacándole” parte del control que tiene de por sí el subordinado. Resulta fácil advertir, especialmente para aquellos que están involucrados en procesos de cambio y desarrollo organizacional, que de ésta manera se agregan obstáculos en el camino hacia la eficiencia empresarial, por decir lo menos.

Y una advertencia importante para aquellos que practican la demagogia organizacional. Parece ser que la eficiencia empresarial está más relacionada con aumentar el grado de control (influencia) de todos los participantes organizacionales en lugar de distribuir y democratizar el control entre todos a través de las distintas jerarquías. Bajo esta última opción, que es adoptada por practitioners a nivel macro lo que usualmente se consigue es igualar para abajo. La famosa práctica empresarial de “power equalization” se ha visto de ésta manera atacada muy fuertemente desde su propio corazón.

Gracias a la inspiración y asistencia de Tannenbaum he desarrollado un trabajo de campo en Latinoamérica (Perú) explorando la relación que existe entre el nivel de participación formal con la participación efectiva (o informal). Se tomaron en cuenta distintas empresas donde algunas eran estatutariamente formales (participación formal) mientras que otras no lo eran (cooperativas de producción principalmente). Los hallazgos de este proyecto que he realizado en el transcurso de los años 1975 y 1976 (Eric Gaynor Butterfield – Ph. D. tesis) han mostrado algunas evidencias sorprendentes a primera vista. Los miembros organizacionales de empresas privadas que estatutariamente no son formalmente participativas sentían que contaban con un nivel más elevado de participación que aquellos miembros que trabajaban en organizaciones que eran formalmente (y estatutariamente participativas) como es el caso de las Cooperativas. La reforma agraria llevada a cabo en ese país se basaba en que históricamente los hacendados incluso contrataban personal temporario; en muy poco tiempo los agricultores en su calidad de socios de la Cooperativa comenzaron a contratar un igual número de personal temporario y en algunos casos aún más.

Una tercera apreciación que hemos de ver hoy es la que proviene de las contribuciones que ha realizado Victor Vroom dentro del movimiento cognitivo de las organizaciones. Durante la existencia de Víctor Vroom ha estado presente una temática particular donde combina dos variables que muestran fuerte presencia en el comportamiento individual y organizacional y en especial en la relación que mantienen los individuos dentro de las organizaciones. Dichas variables son:

toma de decisiones, y participación

Desde su misma finalización de estudios de doctorado estas variables han estado presentes; su disertación – al igual que otros estudios de campo y trabajos de investigación – mostraron evidencia donde la participación del personal en la toma-de-decisiones produce consecuencias positivas tanto sobre las actitudes como sobre la motivación. Pero la singularidad de la tesis de Víctor Vroom muestra algo nuevo, ya que, como variable interviniente tenemos ciertas características personales de las personas.

Las personas autoritarias y que tienen bajas necesidades de “independencia” no son afectadas significativamente por la oportunidad de participar mientras que aquellos no-autoritarios y con una fuerte orientación hacia la independencia- autonomía consigue a través de la participación en la toma de decisiones una mayor motivación y mejor actitud del personal con impacto positivo en la eficiencia organizacional.

En trabajos posteriores – y en colaboración con Yetton – se expandió el alcance del trabajo original y se estudió además el impacto en la participación de los subordinados. Quizás inspirados en el excelente trabajo de Rensis Likert, Vroom y Yetton distinguieron distintos perfiles en la relación superior-subordinado donde la variable participación tenía una mayor o menor influencia (En su trabajo original Rensis Likert hacía mención a cuatro estilos pero después lo hizo extensivo a cinco). Dos de los estilos respondían a procesos autocráticos, dos a procesos consultivos, y el restante a procesos grupales (o trabajo en equipo).

Y a continuación de la distinción arriba expuesta Vroom y Yetton se formularon dos preguntas principales:

¿Qué proceso (de los cinco arriba mencionados) es el que debieran usar los gerentes para aumentar la eficiencia organizacional Gestionando la Innovación?
A su vez ésta pregunta nos lleva a la siguiente:

¿Cuál es el proceso para la toma de decisiones que realmente usan en el día los gerentes en las empresas, tanto para el día a día como para las situaciones más críticas que requieren Innovación?

Resulta claro que la primera pregunta es de tipo prescriptiva (más cerca de una fórmula o una receta) mientras que la segunda es mayormente descriptiva.

El trabajo de Vroom y de Yetton hizo una contribución muy importante y distintiva al identificar tres clases de consecuencias que influyen sobre la eficiencia en la toma de decisiones, siendo ellas:

El grado de racionalidad implícita en la decisión

El nivel de aceptación o de compromiso de parte de los subordinados a efectos de ejecutar la decisión eficientemente.

La cantidad de tiempo que es necesaria para tomar una decisión.

Como consecuencia de ello se está en condiciones de desarrollar un modelo decisorio donde quedaría definido cuál es el proceso decisorio a usarse, de modo que podamos alcanzar en el mínimo de tiempo una “calidad decisoria” que es aceptable. Lo interesante del modelo es que muestra como cada uno de los perfiles en la relación superior-subordinado puede ser aplicado en ciertas circunstancias, teniendo las opciones de : autocracia, consultivo y grupal). Ahora bien, la frecuencia con que cada una de ellas debiera ser usada ha de depender sobre el tipo de decisiones que el gerente debe tomar. Este modelo normativo-prescriptivo sugiere que todos los gerentes deben operar “a través” de todos los rangos.

Con relación a la segunda pregunta que tiene que ver con lo descriptivo, el trabajo de Vroom tiene en se basó en dos metodologías y un hallazgo importante es el que muestra que tiene mucho más sentido hablar de situaciones participativas o autocráticas que hablar de gerentes autocráticos o participativos.

Trabajando durante un programa de desarrollo de Líderes, Vroom comparó los procesos de decisión que el tenía previstos en su modelo normativo respecto de los que ejecutaban los mismos gerentes. Es interesante destacar que el modelo presenta mayores variaciones en la toma de decisiones para cada problema situacional que lo que usualmente hace el gerente “típico” durante una jornada de trabajo. Vroom sugiere – como consecuencia de su modelo – que durante la toma de decisiones el gerente orientado hacia la eficiencia organizacional debería entrenarse para ser más autocrático y además más participativo, de acuerdo con el problema que confronta.

Las culturas latinoamericanas tienen aun un largo camino por recorrer en materia de creación y desarrollo empresario / organizacional. Tenemos algunas ventajas si nos apoyamos inicialmente en los hallazgos de las ciencias del comportamiento y tomamos consiguientemente en cuenta las sugerencias de los expertos. Sin embargo, el trabajo de campo que he realizado – y fuera mencionado al referirnos a Arnold Tannenbaum – en el Perú sugiere que no todas las personas en distintas culturas puedan responder de la misma manera.

Dicho hallazgo me impulsó a explorar aspectos con Liderazgo adicionales y la manera en que los participantes pueden llegar a responder en cuanto a cumplimiento organizacional, junto con la “preferencia de personas a ascender hacia la cúspide organizacional”. En tres intervenciones de consultoría distintos jefes “prefirieron no ser promovidos a niveles superiores” y quedarse “donde estaban hasta ese momento. En dichos trabajos de re-organización ellos continuaron prestando asistencia en el proceso de cambio organizacional pero rechazaron propuestas hacia escalones superiores dentro de sus empresas. Es posible que algunas imágenes de personas en culturas menos desarrolladas estén grabadas por mucho tiempo y puedan retener lo “que les ha sucedido a otros líderes” que han sido “exitosos en otros tiempos”.

La figura de Tupac Amaru como líder no necesariamente es agradable, por decir lo menos. En la escuela primaria todos los niños aprenden que ha sido descuartizado al ser sus dos piernas y dos brazos separados de su cuerpo como resultado de la tracción de cuatro caballos.

Más recientemente estamos también encontrando que durante procesos de cambio en las organizaciones dentro de empresas en culturas latinoamericanas, son muchas las personas que prefieren “no tener autonomía”. Se sienten más cómodos con “instrucciones respecto de cómo hacer las cosas” y algunos de ellos se expresan manifestando que de esa manera “si algo está mal, esto no es culpa mía”. Posiblemente la variable “locus of control” sea determinante en muchas situaciones dentro de los contextos organizativos y empresariales en Latinoamérica. En este caso aquellos interesados en “Gestionar Innovaciones” van a tener que prestar atención al hecho que aquellos que no funcionan como resultado del “locus of control interno” seguramente han de requerir algunos estímulos que quizás no están todos descubiertos dentro de las ciencias del comportamiento.

No podemos llegar a conclusiones que deriven en generalizaciones si no contamos con todos los elementos. Pero en base a lo que estamos encontrando en situaciones de cambio organizacional donde es imperativo Gestionar la Innovación, los impulsores de estos cambios y responsables de ello han de tener que considerar el peso de los factores de contexto. Muchas veces la voracidad fiscal dentro de las distintas culturas latinoamericanas hace que los funcionarios públicos y gobernantes ejerzan más presión sobre los que generan trabajo genuino, es decir los empresarios. Y éstos se encuentran con que muchas veces crecer y tener más personal no les redunda en tener mejores productos ni en obtener mayores ganancias como resultado de muchas rigideces en el mercado laboral.

En la Argentina se está proponiendo que “no se les pueda modificar el trabajo o el puesto del trabajo al empleado” lo que hace vulnerable a la empresa que quiere innovar y crear y también por otro lado “los reclamos por juicios laborales han de prescribir muy lejanamente” (con lo cual el emprendedor no sabe por cuanto tiempo vive con contingencias que están en manos de otros) a lo cual se suma que “no exista límite indemnizatorio” por demanda laboral. ¿Podrían ustedes compartir conmigo si alguno de ustedes está dispuesto a crear, desarrollar y sostener una empresa propia Gestionando Innovaciones para mantener una ventaja competitiva con sus contendores, bajo este tipo de situación?

Muy recientemente en la Argentina un fallo laboral ha obligado a una empresa a indemnizar a un empleado alcohólico que era improductivo (¡!) y además” dicho fallo hace responsable a la empresa de hacerse cargo del proceso de lidiar con el alcoholismo del incumbente (¡!). Por suerte, y hasta ahora, la generosa organización de “Alcohólicos Anónimos” no ha reclamado por la pérdida de un Cliente!. Voy a concluir repitiendo el final de la primera parte: Abraham Lincoln basándose en un pasaje bíblico ha destacado que “Toda casa que se encuentra dividida por dentro no puede sostenerse”. Y parece que los emprendedores tampoco. Sería bueno que los funcionarios públicos que “manejan el contexto empresarial desde afuera” como socios en los ingresos – pero evadidos en los problemas, las trasnoches y los riesgos de los emprendedores que generan trabajan genuino – comiencen a adquirir las empresas Pymes. Un empresario Pymes con liderazgo en el sector industrial que ha tenido que cerrar su empresa por la “presión por demanda laboral e impositiva” declaró que antes de cerrar su empresa hubiera sido bueno para él ofrecerla en venta al Sindicato. Desafortunadamente, no tuvo esa “idea” en “aquel momento”.

Lo que queremos sugerir es que aquellos interesados en los procesos de creación e innovación en Latinoamérica no deben únicamente prestar atención a los aspectos “de personalidad”. El contexto puede llegar a tener la misma importancia o aún mayor peso. Cuando no se encuentran incentivos por Innovar y crear, las personas tienden a no-innovar. Tenemos en estos momentos datos escalofriantes respecto del bajo nivel de innovación que está presente en las comunidades latinoamericanas. Construir y desarrollar personas Innovadoras puede llevar varias generaciones, pero destruirla lleva muy poco tiempo.

¿Creen ustedes que en Latinoamérica estamos en condiciones de competir cuando todavía la inmensa mayoría de su población (y líderes) no aprendieron que el nuevo lenguaje está compuesto de ceros y de unos? Sin el nuevo lenguaje

¿Es posible que los países de Latinoamérica realicen innovaciones? O, por el contrario, será entonces posible que a pesar de que estos países en Latinoamérica cada vez producen más y más bienes, y más y más bienes, y a pesar de los cambios de “gobiernos auto-titulados democráticos” ¿Se signa volviendo más pobres? (Juan Enríquez Cabot: “Mientras el futuro te alcanza” – 2004).

La habilidad y la capacidad para Innovar es clave para el desarrollo individual y organizacional, quienes han de impulsar finalmente el desarrollo de la comunidad o el país. Juan Enríquez Cabot destaca que “En 1200 Camboya era uno de los países más ricos del mundo y por eso es que Angkor Wat es tan espectacular. En 1500 Perú y México asombraron a los europeos; en 1960 el Líbano era la “Suiza de medio oriente” y Uganda era la “Suiza de África.” En algunos países de Latinoamérica la educación consiste en desarrollar centros custodiales y siguen transmitiendo y repitiendo rutinariamente en muchas aulas lo que hoy en día es “conocimiento público” y al cual se puede acceder muchas veces sin tener la necesidad de trasladarse al Instituto, Escuela o Universidad.

Otro dato: En 1800 los ciudadanos cubanos y argentinos eran más ricos que os estadounidenses, y México – que incluso contó con una Universidad e imprenta tempranamente – no participó de la Revolución Industrial. La diferencia entre los ingresos de los ciudadanos de un país rico y un país pobre hace años era unas 3 a 7 veces más; hoy en día es de más de 400 veces más! Y algunos predicen que con las innovaciones que se están realizando en los países que son más ricos, la diferencia ha de ser de unas 1000 veces más, es decir, que si en un país pobre una persona gana 5 el ciudadano de un país rico ha de ganar 5000.

En algunos países de Latinoamérica los estudiantes universitarios interpretan que la democracia no ha de requerir “exámenes de ingreso” a las Universidades, entre otras cosas. Y muchos estudiantes se sienten más cómodos – ya hemos visto lo que pasa con el transcurso del tiempo con aquellas personas que viven dentro de una “zona de comodidad” – con exámenes “menos exigentes”.

Alrededor de mediados de la década de los 70 en Taiwán se impusieron exámenes de admisión brutalmente difíciles para aquellos que deseaban ingresar a la Universidad. En menos de 30 años Taiwán es líder mundial en la producción de computadoras y chips y un ciudadano de Taiwán produce ahora cuatro veces más riqueza que un mexicano.

Como muy bien dice Enríquez Cabot, se ha manipulado el arado unos 5.000 años y el uso de las fábricas ha representado unos 150 años. Ahora ya estamos en el negocio de las ideas y del conocimiento donde la Innovación es indispensable: “Se genera riqueza manipulando Neuronas”.

En las mentes de muchos latinoamericanos se guarda la imagen de que el clima de Brasil (y su extensión) le ha de permitir exportar más flores en el mundo que a Holanda que es un país de tamaño relativamente pequeño y rodeado de neblina. Sin embargo es Holanda el exportador principal de flores en el mundo.

Lo que sucede es que las Universidades en Holanda honran a los profesores de horticultura; el gobierno asigna fondos para investigación y desarrollo y presta asistencia a los productores; y hasta los bancos privados están dispuestos a prestar dinero tomando bulbos de tulipán como garantía.

Para tener una idea de lo que producen las innovaciones y el hecho que no guarda relación con “la cantidad de gente” podemos mencionar el caso de Microsoft que estaba valuado por el año 2000 en unos 600 millones de dólares lo que representa unas 10 veces lo que exportaba Brasil unos 2 años antes.

Pero hay que tener en cuenta que Microsoft operaba solamente con menos de 33.000 personas mientras que Brasil “tenía que repartir” lo generado con más de 170.000.000 millones de personas. Ah, me olvidaba. Muchas de las exportaciones de Brasil estaban ligadas a sus recursos naturales mientras que lo generado por Microsoft no alteraba en absoluto los recursos naturales de los Estados Unidos de Norteamérica.

Existen muchos países con importantes recursos pero con tasas muy bajas de innovación y que se han empobrecido con el transcurso del tiempo. Y la tendencia es que se sigan empobreciendo si no se dan cuenta de que una semilla de un cereal no debe ser visto únicamente como de algo que es útil para conseguir pan. Esa semilla puede ser una medicina y puede llegar a salvar vidas también, y es allí donde se encuentra la diferencia de valor.

Comprar una máquina inyectora para fabricar artículos plásticos y envases puede generar beneficios pero los mismos son limitados, e incluso por muy poco tiempo. El simple hecho de aquél que “produce” productos plásticos que se orientan al mercado de la salud (vasos para análisis de orina, baja-lenguas, espéculo vaginal) le han de permitir obtener mas altos rendimientos que aquellos empresarios que hacen vasos de uso diario común.

La falta de innovación hace que un país se dedique a vender sus recursos naturales, lo que es un pésimo negocio puesto que las materias primas son comercializadas hoy día a un 20 % del valor que tenían hace unos 150 años atrás. Y esto no ha de cambiar para mejor (estamos hablando de los países pobres). Aun más, ahora muchos de esos recursos naturales en los países pobres no pueden ser vendidos o exportados puesto que su población ha crecido y se ha multiplicado varias veces.

El lenguaje de “la Innovación” está ligado a los ceros y unos mucho más que a las vocales y a las consonantes. De las 500 computadoras más grandes del mundo más del 70 % están en manos de solamente 5 países!

¿Se ha detenido alguien a pensar que las innovaciones tienen mucho que ver con el número de combinaciones posibles “de lo que hoy existe”? ¿Y que las combinaciones máximas provienen de estas grandes computadoras a las cuales solamente unos pocos tienen acceso?

¿A qué altura en su desarrolla se encuentran las empresas en Latinoamérica para integrar la “revolución digital-genómica”? El efecto Medici está aquí y está para quedarse en este nuevo Renacimiento.

¿Les parece que los inventos son una buena medida del grado de Innovación? Pues observen (Enríquez Cabot – ya citado): Los Estados Unidos necesitan a menos de 3.000 personas por patente mientras que Venezuela y Argentina requieren casi 800.000. México requiere “hacer uso” de casi 1.300.000 personas por cada patente y Brasil requiere más de 1.800.000 de sus ciudadanos.

Pareciera que las personas en Latinoamérica estamos bastante “cómodos” de acuerdo con estos indicadores. ¿O no es así? Los alumnos y las facultades del Instituto Tecnológico de Massachussets han creado más de 4.000 empresas

¿Y saben ustedes cuánto dinero reciben estas empresas por año? Pues más de 230 mil millones; esto significa que en términos de países solamente tienen por delante suyo a solamente 22 Países”. Me olvidaba decirles que este pequeño grupo de personas en el MIT no tiene una Bandera ni un himno nacional. No necesita de Presidentes, ni de senadores o diputados o Intendentes.

No tienen gastos superfluos que no están vinculados con la generación de riqueza y valor genuino. Hace unos 20 años atrás los argentinos, brasileños, mexicanos y venezolanos registraron más de un 50 % de patentes en la Oficina de patentes de USA, respecto de Corea del Sur. Hace solamente un par de años atrás y habiendo transcurrido menos de 20 años, estos mismos cuatro países en total han registrado menos del 10 % de las patentes registrados por Corea del Sur.

Y no es casualidad que el ingreso real en los países latinoamericanos se haya mantenido al mismo nivel que el de hace unos cuarenta años mientras que el de los coreanos se incrementó en el orden del 900%. Y todavía tenemos economistas en Latinoamérica que se ufanan de “predecir que el crecimiento del año que viene es del orden del 2.1 %

Por supuesto, como muchos de ellos parten del supuesto de que los “recursos son limitados” presuponen entonces que el crecimiento también ha de ser limitado. Hace varios años que venimos luchando duramente contra la hipótesis básica de una inmensa mayoría de economistas que señala que “los recursos son limitados”. Lo son solo y cuando la INNOVACIÓN no está presente.

Si alguno de ustedes tiene relaciones y vínculos con economistas y Universidades donde dicen que enseñan esta disciplina, por favor compartan con ellos que existe una perspectiva diferente. Por supuesto, bajo esta nueva perspectiva el trabajo de muchos “brokers” no puede sostenerse como hasta ahora.

Un adolescente en Inglaterra acaba de recibir 1.000.000 de dólares por construir una página web… y eso que no era el profesional más eficiente para hacerlo. Pero sí fue el más Innovador. En 1999 otro adolescente que había abandonado la escuela y tenía algo más de “tiempo libre” desarrolló un programa que permitía bajar música de Internet.

Muchos quisieron iniciar demandas por daños y perjuicios, en especial los empresarios disqueros. Pero resulta que no es fácil aceptar que casi 40.000.000 de personas se convierten en criminales en poco tiempo; no existe siquiera disponibilidad suficiente en las cárceles.

Para todos aquellos jóvenes en Latinoamérica que desean seguir en la “zona de comodidad” y especialmente quienes todavía buscan apoyo de sus progenitores más allá de los 20 años de edad es bueno recordarles lo que Bill Gates acostumbra decir en su reunión anual a todo el personal: “Quiero recordarles que estamos a solamente dos o tres años del fracaso”. Parangonando quisiera concluir esta Jornada de esta manera: “Hace demasiado tiempo que estamos en el fracaso en Latinoamérica ¿Podemos entonces comenzar a Innovar?”

El extraordinario experto en cambio dentro de las ciencias del comportamiento (Kurt Lewin) dice que existe una buena forma de aprender respecto del cambio: se aprende del cambio, haciendo y provocando cambio. Hagamos algo entonces, para que mañana sea un distinto – y mejor día – que el de hoy. De no hacerlo es posible que tengan pocas cosas (interesantes) para contarles a sus nietos cuando ya ustedes sean abuelos.

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Eric Gaynor Butterfield - Ph. D. (abd) - Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide) www.theodinstitute.org informesarrobatheodinstitute.org