ESTRATEGIAS
La estrategia puede definirse como la preparación para la acción y se
establece antes de que esta se inicie. El término estrategia puede tener
muchas acepciones: Chandler (1962), (Cita en Diez, et al 2001, p.210) la
define como” la determinación de los fines y objetivos básicos a largo
plazo de una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la
asignación de recursos necesaria para lograr estos objetivos”
Para Mintzberg (1978, 24 p. 934-948) la estrategia se define como “un
modelo en una corriente de decisiones o acciones constituido de un
producto de cualquier estrategia intentada (planeada) y de cualquier
estrategia emergente (no planeada)
En un medio turbulento es conveniente que las empresas estén preparadas
ante cualquier cambio que presente la demanda, y si se cuenta con la
oportunidad de atender nuevos mercados no planeados la empresa estaría
ante la oportunidad de estrategias emergentes.
El objetivo básico de una estrategia consiste en lograr una ventaja
competitiva. Las estrategias deben fundamentarse en recursos,
capacidades (habilidades) existentes o en generar recursos y capacidades
adicionales para aumentar su capacidad competitiva
or Ansoff (1979), Hofer y Schendel (1978), Lorange (1980), Hamermesh (1990) identifican a la estrategia compuesta de varios niveles o aspectos: a) Estrategia corporativa aplicada a toda la empresa; b) Estrategia global ( Hill y Jones 1996, p.227) que emplean las compañías con el fin de ingresar en los mercados extranjeros como exportaciones, licenciamiento, subsidiarias o joint venture; .
c) Estrategia de negocios, que define la elección de un producto o
servicio y el mercado de cada negocio dentro de la empresa (Andrews,
1980, p.18), (cita en Hamermesh, 1990, p.54). d) Estrategia funcional
que determina la forma en que se emplearán los recursos al nivel
operativo ( Newman y Logan, 1976, p. 64); (Andrews 1977, p. 59).
Andrews Kenneth R. en su obra The Concept of Corporative Strategy (1977)
se refirió en tercer orden a la Estrategia Institucional cuando esta
determina “la clase de organización económica y humana que es o pretende
ser y la naturaleza de la contribución económica y no económica que
intenta brindar a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades” .
Estrategia corporativa
La estrategia corporativa es el patrón de los principales objetivos,
propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir
dichas metas, establecidas de tal manera que definan en que clase de
negocio la empresa está o quiere estar y que clase de empresa es o
quiere ser” (Andrews 1977, p. 59). . L
as opciones estratégicas que las empresas pueden utilizar para ingresar en nuevas áreas de negocios pueden ser entre adquisiciones de negocios existentes; nuevas operaciones internas como iniciar un nuevo negocio; y joint venture (Hill y Jones 1996, p. 281)
que consiste en iniciar una nueva operación con la ayuda de un socio. La
razón para ingresar a nuevos negocios que es la maximización de
utilidades a largo plazo se puede lograr mediante integración vertical
en negocios adyacentes o diversificación en diferentes áreas de
negocios.
La integración vertical significa que una compañía produce sus propios
insumos (integración hacia atrás o ascendente) o dispone de su propia
producción (integración hacia delante o descendente) (véase figura No.
1)
A. Indacochea C. (2001, Vol. 51 agosto p.710) Afirma que “la cercanía
física entre las empresas fortalece el vínculo entre la cadena de valor
de las empresas y sus proveedores y permite beneficiarse de tecnologías,
información e innovaciones; producen muchos bienes y servicios y se
integran en clusters, aumentan en forma importante la productividad,
eficiencia, tecnología y el uso adecuado de los recursos naturales así
como el valor de los productos”.
La diversificación en diferentes áreas de negocios se clasifica en relacionada y no relacionada (Hill y Jones 1996, p. 261). La diversificación relacionada se realiza en una nueva operación de negocios vinculada a la actividad, o aplicaciones de negocios existentes en una compañía mediante relaciones comunes entre uno o más componentes de la cadena de valor,
como la fabricación, marketing, tecnologías y similares entre las
empresas relacionadas que pueden crear valor al compartir recursos o
transferir habilidades, pero deberá lograr coordinación entre cada una
de las unidades de negocios definidas por Faulkner,(1995) como las SBU.
Strategy, si desea obtener el valor de las transferencias de
habilidades.
La diversificación no relacionada se presenta en una nueva área de
negocios que no posee una conexión evidente con ninguna de las áreas
existentes de la compañía y que podría no ser atractiva , sin embargo
constituye una forma de integrar un portafolio de negocios y sólo
incurre en los costos burocraticos que surgen de la administración de
los negocios adquiridos.
Estrategia global
La estrategia global tiene como finalidad realizar economías de
localización para crear valor en mercados extranjeros mediante
exportaciones, franquicias, licenciamiento, establecimiento de
subsidiarias o alianzas estratégicas con competidores globales (joint
venture) que permitan lograr ventajas competitivas, a partir de
habilidades distintivas y bajos costos con curvas de experiencia por
debajo de la competencia (Hill y Jones 1996, p.228).
Estrategia de Negocios
Esta estrategia determina la forma en la que una compañía competirá en
un negocio dado y se posicionará frente a la competencia. Se refiere a
la estrategia competitiva de unidades de negocios en particular
(Hamermesh, 1990, p. 54).
El proceso de definición de negocio implica decisiones sobre “las
necesidades del cliente o lo que se va a satisfacer, grupos de clientes
o a quien se va a satisfacer y habilidades distintivas o como se van a
satisfacer las necesidades del cliente (Dereck 1980, p.169)”
Estrategia Funcional
La estrategia funcional determina la forma en que se emplearán los
recursos al nivel operativo en cada una de las áreas de la empresa (Diez
de Castro, et al, 2001, p.213).Estará dirigida a mejorar la efectividad
de las operaciones en fabricación, marketing, administración de
materiales, investigación y desarrollo y recursos humanos a fin de
lograr las metas establecidas en eficiencia, calidad, innovación y
capacidad de satisfacción al cliente.
Con el propósito de lograr ventajas competitivas una organización debe
desarrollar funciones de creación de valor a un costo menor que el de
sus rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciación y un
precio superior. (Hill y Jones 1996, p.133).
Las estrategias describen a nivel corporativo donde se quiere competir,
a nivel negocios con que se quiere competir y a nivel funcional con que
se cuenta para competir.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Para M. Porter (1982 p.8) La estrategia competitiva examina la forma en
la que una empresa puede competir con más eficacia para fortalecer su
posición en el mercado. Cualquier estrategia debe ocurrir en el contexto
de las reglas del juego para el comportamiento competitivo socialmente
deseable, establecidas por las normas de ética y por medio de la
política y regulaciones del gobierno.
Las reglas del juego no pueden lograr el efecto deseado a menos que anticipen correctamente la forma en que las empresas responden estratégicamente a las amenazas y oportunidades competitivas. Las estrategias competitivas constituyen una combinación de medios (políticas) aplicados a las distintas operaciones de la empresa para lograr los fines propuestos (objetivos).(véase figura No. 2).
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN
Para enfrentarse a las 5 fuerzas que mueven la competencia en un sector
industrial
v Poder de negociación de proveedores.
v Poder de negociación de los clientes
v Amenaza de nuevos ingresos
v Amenaza de productos o servicios sustitutos
v Rivalidad entre los competidores existentes.
Porter en su libro Estrategia Competitiva (1982) propone tres
estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor que
otras empresas
v Liderazgo general en costos
v Diferenciación
v Enfoque o alta segmentación.
El éxito en la implantación de estrategias genéricas de diferenciación
requiere distintos recursos y habilidades en comercialización,
ingeniería del producto, instinto creativo, capacidad en la
investigación básica, liderazgo tecnológico de calidad, y cooperación
entre los canales de distribución (véase cuadro No. 1)
M. Porter (1982, p.62) señala que las estrategias que pueden generar ventajas competitivas a las empresas sobre sus rivales son: estrategias de diferenciación o de liderazgo en costos (véase figura No. 3) que deben adoptarse de manera excluyente y difícilmente juntas ya que como se señala en la curva U del mismo autor (véase figura No. 4) la empresa puede caer en los niveles más bajos de rentabilidad.
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CUADRO
NO. 1
IMPLICACIONES DE LAS ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN |
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Estrategia |
Habilidades y recursos necesarios |
Requisitos organizacionales comunes |
|
De
diferenciación |
Fuerte
habilidad en comercialización
Ingeniería del producto
Instinto
creativo
Fuerte
capacidad en la investigación básica
Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad
Larga
tradición en el sector industrial o una combinación de
habilidades únicas derivadas de otros negocios.
Fuerte
cooperación de los canales de distribución |
Fuerte
coordinación entre las funciones de I&D, desarrollo del
producto y comercialización
Mediciones e incentivos subjetivos en vez de medidas
cuantitativas.
Fuerte motivación para
llegarse trabajadores altamente capaces, científicos o gente
creativa. |
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Fuente:
M. Porter. Estrategia competitiva. Técnica para el Análisis
de los Sectores Industriales y de la Competencia. Editorial
CECSA. México 1982, 1ª. Edición. P. 61-62. |
||
El liderazgo en costos espera tener costos reales más bajos que todos los competidores. Esta estrategia se encuentra muy ligada a las economías de escala y a la curva de experiencia.
Las estrategias de diferenciación pueden adoptar diversas formas:
diseño o imagen de marca, tecnología, atributos de producto, servicios
al consumidor, red de ventas, que permitan atraer la atención del
consumidor por sus ventajas diferenciales sobre la competencia Las
estrategias de liderazgo en costos y diferenciación que se aplican para
todo el mercado también se pueden aplicar para un segmento de la
población o nicho de mercado con las mismas consecuencias señaladas en
la U de Porter (1982 p.64) si se decide aplicar ambas estrategias en una
misma empresa.
La actividad cafetalera para los productores del país se desarrolla
actualmente en un mercado no diferenciado. La mayor parte de su producto
se vende en cereza sin clasificar y compite con los cafés de sol y de
alta productividad con baja calidad.
Los cafés de sombra poseen mayor calidad con un bajo rendimiento por
hectárea pero al venderse revuelto pierde sus ventajas competitivas.
El conjunto de atributos funcionales mínimos que satisfacen determinada
necesidad pero sin identidad propia para participar en un mercado en
general son las características de un producto genérico a partir del
cual se puede iniciar un proceso o estrategia de diferenciación (Levitt
Revie enero-febrero 1980).
Una estrategia de diferenciación se puede lograr a través de tres
formas: calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente (Hill
y Jones, 1996, p. 176). La innovación es muy importante para productos
tecnológicamente complejos, en los que las nuevas características
constituyen la fuente de diferenciación.
Cuando la diferenciación se fundamenta en la capacidad de satisfacer al cliente, una compañía ofrece un amplio servicio posventa y mantenimiento del producto.
El atractivo de un producto frente a los deseos psicológicos del cliente puede convertirse en una fuente de diferenciación. La diferenciación también se puede ajustar a grupos de edades y grupos socioeconómicos.
La diferenciación fundamentada en la innovación y habilidad tecnológica
depende de la función de Investigación y Desarrollo. Los esfuerzos para
mejorar el servicio al cliente dependen de la calidad del área de
ventas. Un diferenciador trata de mantener costos bajos aún muy cerca
del líder para que los precios de un diferenciador no excedan lo que los
clientes están dispuestos a pagar.
La exclusividad puede conseguirse a través de la innovación de
productos, una calidad superior, mejores servicios, publicidad creativa,
mejores relaciones con los proveedores entre otras formas, sin embargo
es necesario que los clientes estén dispuestos a pagar por un producto
más de lo que se gastó en crearlo.
Cuando la diferenciación se ajusta a atender un grupo o segmento
limitado del mercado se puede clasificar por su ubicación geográfica,
por tipo de cliente, línea de productos, región o localidad. El segmento
de mercado se seleccionará sin enfrentar directamente al diferenciador
en todos sus productos pero buscando una participación creciente en el
mercado.
”La ventaja competitiva de una empresa concentrada proviene de la
fuente de su habilidad distintiva (eficiencia, calidad, innovación y
capacidad de satisfacción al cliente) y se protege de los rivales hasta
el punto en que puede proporcionar un producto o servicio que ellos no
pueden suministrar Entre las desventajas de las estrategias de
concentración es la dificultad de movilidad ante cambios en los gustos
de los consumidores (Hill y Jones, 1996, p. 182).”.
Mintzberg (1988 p 1-.67) desagrega la estrategia de diferenciación de la
siguiente forma:
v Diferenciación por imagen: Grabar en la mente de los compradores
nichos psicológicos a través de la publicidad.
v Diferenciación por diseño. Perfeccionar las características del
producto y el diseño a través de I +D, así como el desarrollo del
producto
v Diferenciación en calidad. Requiere una mayor fiabilidad duración y
funcionamiento del producto en relación con el precio. (comparar precios
equivalentes)
v Diferenciación por suministro.
La empresa puede conscientemente promover un conjunto de productos
alrededor de sus productos básicos completando totalmente las
necesidades de los consumidores dentro de un segmento.
v Estrategia no diferenciada o de indiferenciación. Puede no tener
ninguna base para diferenciar, o deliberadamente sigue una estrategia de
copiar lo ya existente.
Estrategias de las Compañías Japonesas
Las Kaisas son estrategias de las compañías Japonesas con tres
orientaciones básicas (Smothers 1990, Vol. 11 p. 521-533).
Conocimientos. La búsqueda de mayor valor agregado en los productos por
más insumos intensivos en conocimiento (información, diseño,
experiencia), en relación con otro tipo de insumos más tradicionales
(materiales básicos, energía, trabajo físico)
Alianzas. El desarrollo de la confianza mutua con trabajadores,
proveedores, accionistas a fin de crear un ambiente que permita
inversiones mínimas en sistemas de control y se den relaciones de
cooperación en el marco de ganancia mutua (ganar –ganar)
Productividad. El movimiento continuo del capital y los recursos humanos
hacia un uso de mayor valor (más provechoso) en los procesos productivos
(o sistemas de entrega y comercialización) al tiempo que se minimizan
las inversiones no productivas. Esto se ha logrado mediante un conjunto
de pautas estratégicas secuenciales y combinadas en determinado ciclo,
las cuales se describen en los párrafos siguientes:
a) Despliegue:
Selección cuidadosa, enfoque y preparación de los productos / mercados.
Ganar la opinión del consumidor, participar en el mercado, fijar precios
de introducción bajos, ofrecer productos estandarizados e imitar
inicialmente a los competidores (aprender de ellos)
b) Mejoramiento
Crear valor agregado y ganar mercados adicionales mediante mejoras al
producto o al proceso, como serían mayores funciones, mayor rapidez en
el desarrollo de los productos, entrega más eficiente, etc.
Capitalizar la lealtad del cliente moviéndose a mercados más altos (en
calidad y precio), esto es, a mercados en los que el consumidor sea
menos sensible al precio .
c) Redespliegue
Exportar a otros mercados o internacionalizarse, incluyendo la capacidad
de manufactura
Usar de modo global los excedentes financieros, esto es, invertir en
gran número de activos en el exterior y con esa base repetir el ciclo en
otros sectores.
Crear valor agregado constituye la única razón para todos los proyectos
de inversión, las líneas de acción propuestas en las estrategias de
Smothers reflejan opciones para hacer rentable el campo, es conveniente
evaluar las limitantes para su aplicación.
Naturaleza de la diferenciación como cultura competitiva
A diferencia de la planeación tradicional para determinar el futuro, el
diseño ofrece la posibilidad de visualizar el entorno general de la
realidad (realidad – problema) que se vive y se desea modificar (futuro
deseable), para lo cual se aplicarán las técnicas y métodos
(instrumentos) propios del área en que se diseñe.
Y dependerá de la fineza y eficacia de tales instrumentos, así como de la creatividad y capacidad del ejecutante para generar alternativas (futuros posibles) que resuelvan la realidad que se quiere mejorar.
La selección de los futuros posibles estará dada en razón de la cercanía que alguno de estos guarde con el futuro deseable, el cual representa el marco de referencia para el desempeño del ejercicio de diseño (Herrera, Noviembre 1994, p. 13). (Véase figura No. 5)
Estrategias de diferenciación
El objetivo de una estrategia genérica de diferenciación consiste en
lograr una ventaja competitiva al crear un bien o servicio que sea
percibido por los clientes como exclusivo de una manera importante. Sin
embargo, los clientes pagan un precio superior porque consideran que las
cualidades diferenciales del producto valen la pena y porque el producto
recibe un precio que se ha determinado en el mercado.(Hofer,W. Ch.,
Schendel, D.(1978)
Porter, (1982 p. 58) considera que la estrategia genérica de
diferenciación consiste en la diferenciación del producto al crear algo
que en el mercado sea percibido como único, que proporciona un
aislamiento frente a las cinco fuerzas competitivas, por la lealtad de
los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio
resultante.
Considera que los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas
formas como imagen, marca, tecnología, o características particulares
como servicio al cliente, a través de cadena de distribuidores.
Para Mintzberg, en su trabajo Generis Strategies (1988, p.1-67) Toward a
Comprehensive Framework Advances in Strategic Management, Vo. 5 JAI
press, Greenwich, CT,
las estrategias de diferenciación se explican por el diseño (perfeccionar las características del producto y el diseño a través de I+D, así como el desarrollo del producto), la calidad (requiere una mayor fiabilidad duración y funcionamiento del producto en relación con el precio – comparar precios equivalentes -).
el suministro ( la empresa puede conscientemente promover un conjunto de
productos alrededor de sus productos básicos completando totalmente las
necesidades de los consumidores dentro de un segmento) y la no
diferenciación del producto (puede no tener ninguna base para
diferenciar, o deliberadamente sigue una estrategia de copiar lo ya
existente).
Para. Dickson P. & Ginter J: (Abril 1987 p. 1-10) la diferenciación esta
referida a la posición de la firma dentro del mercado o segmento del
mercado en relación a su producto, servicio, imagen, características que
influyen en el consumidor para su selección. La diferenciación puede ser
tangible e intangible.
La diferenciación tangible se refiere a características observables de un producto o servicio que es relevante en el proceso de selección de los consumidores como tamaño, forma color, peso diseño, material tecnología y por su desempeño, o servicio en términos de confianza, consistencia, sabor, seguridad y velocidad.
La diferenciación intangible se refiere al valor que los consumidores
perciben en un producto o servicio y que no depende exclusivamente de
los aspectos tangibles de la oferta.
Hay pocos productos donde la selección del consumidor es únicamente por
las características propias del producto, los aspectos sociales,
emocionales, psíquicos y estéticos están presentes en la selección de
todos los productos y servicios como el deseo de status, exclusividad,
individualidad, seguridad y fuerzas de poder motivacional están
presentes en la mayoría de los consumidores para hacer su selección.
Los consumidores no pueden definir claramente las razones y emociones
que los llevan a decidirse. La tarea de observar le corresponde a las
empresas para saber como usan los consumidores sus productos en cada una
de sus actividades cotidianas.
Johansson y Nonaka muestran como las compañías japonesas enfatizan e
intuyen las relaciones producto-consumidor. La satisfacción de los
consumidores no se refiere a un paquete que favorece atributos, sino que
va más allá de la funcionalidad y provee emociones y satisfacciones
estéticas. (Véase figura No.6).
Para Shiv A. y Kenyon A. La mayoría de transacciones no incluye un
producto aislado o un servicio aislado, sino combinaciones de productos
y servicios. Si se analiza el potencial de diferenciación se pueden
distinguir en un producto dos partes: el hardware (producto) y el
software (servicio) estableciéndose 4 categorías:
En los mercados maduros las dos partes hardware y software tienden a unirse como complementarios y se venderán como uno solo (Shiv M., 1984 p. 102-9). Sin embargo, los consumidores prefieren cada vez mayor complejidad en los productos obligando a las compañías a buscar nuevas oportunidades y ventajas de diferenciación no obstante que los productos-servicio de los mercados maduros que tienden a venderse juntos son más baratos.(Hagel, J. y Singer M. No. 3: 2000) (véase cuadro No. 2)
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CUADRO
NO. 2
DIFERENCIACIÓN ENTRE HARDWARE Y SOFTWARE DE LOS PRODUCTOS |
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|
SOPORTE
SOFTWARE |
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|
Diferenciación |
Indiferenciación |
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|
SATISFACTOR
(HARDWARE) |
Diferenciado |
Sistema |
Producto
(volumen) |
|
No
diferenciado |
Servicio |
Satisfacción al cliente (satisfactor) |
|
|
Fuente: Shiv Mathur and
Alfred Kenyon,
Creating Value (Oxford: Butterworth- Heinemann 1997) |
|||
Las características y la calidad de los productos diferenciados no siempre están al alcance de los consumidores potenciales.
Se pueden distinguir dos tipos de formas para conocer la calidad de los productos (Search goods) que consiste en verificar los bienes cuando se realiza cierta inspección y (experience goods) cuando las características y la calidad de los productos son reconocidas después del consumo. La propuesta para resolver este dilema ante los consumidores es el ofrecimiento de una amplia garantía que debe estar en función de la calidad para atraer la atención del cliente y compartir el riesgo en la experimentación con productos diferenciados.
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CUADRO
NO. 3
CALIDAD
EN LOS PRODUCTOS |
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Estrategias de los productores |
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|
Alta
calidad |
Baja
calidad |
||
|
Estrategias de los consumidores |
Precio
alto |
Gana el productor/gana el
consumidor |
Gana el
productor/pierde el consumidor |
|
Precio
bajo |
Pierde
el productor/gana el consumidor |
Pierde
el productor/pierde el consumidor |
|
|
Fuente: Shiv Mathur and
Alfred
Kenyon, Creating Value (Oxford: Butterworth-
Heinemann 1997) |
|||
El uso de las cadenas de valor para identificar oportunidades de
diferenciación ofrece 4 alternativas:
1. Construir cadenas de valor para la firma y los consumidores. Pensar
en la participación de ambos en los beneficios.
2. Identificar los controladores únicos en cada actividad. Examinar el
potencial de la firma para diferenciar productos en cada actividad capaz
de generar valor en la cadena, identificando variables y acciones a
través de las cuales la firma puede alcanzar ventaja en relación a sus
competidores.
3. Seleccionar la mejor promesa en variables de diferenciación para la
firma. Identificar cual debería ser el indicado capaz de generar
estrategias de diferenciación.
v Donde cuenta con mayor potencial de diferenciación y menor costo que
sus rivales(análisis de fuerzas y debilidades)
v Identificar los aspectos prometedores de diferenciación identificados
entre las actividades de la cadena como parte de distintas actividades
que motiven la producción de los trabajadores y el control de calidad
del producto.
v Identificar tipos de diferenciación única que puedan ser sostenibles. Los procesos complejos son difíciles de imitar. El manejo de altos niveles de exigencia y precisión en los procesos representan fuentes de diferenciación sostenibles.
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