Estrategias de diferenciación

Autor: Joaquín Perea Quezada

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

10-2006

ESTRATEGIAS

La estrategia puede definirse como la preparación para la acción y se establece antes de que esta se inicie. El término estrategia puede tener muchas acepciones: Chandler (1962), (Cita en Diez, et al 2001, p.210) la define como” la determinación de los fines y objetivos básicos a largo plazo de una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesaria para lograr estos objetivos”

Para Mintzberg (1978, 24 p. 934-948) la estrategia se define como “un modelo en una corriente de decisiones o acciones constituido de un producto de cualquier estrategia intentada (planeada) y de cualquier estrategia emergente (no planeada)

En un medio turbulento es conveniente que las empresas estén preparadas ante cualquier cambio que presente la demanda, y si se cuenta con la oportunidad de atender nuevos mercados no planeados la empresa estaría ante la oportunidad de estrategias emergentes.

El objetivo básico de una estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Las estrategias deben fundamentarse en recursos, capacidades (habilidades) existentes o en generar recursos y capacidades adicionales para aumentar su capacidad competitiva

or Ansoff (1979), Hofer y Schendel (1978), Lorange (1980), Hamermesh (1990) identifican a la estrategia compuesta de varios niveles o aspectos: a) Estrategia corporativa aplicada a toda la empresa; b) Estrategia global ( Hill y Jones 1996, p.227) que emplean las compañías con el fin de ingresar en los mercados extranjeros como exportaciones, licenciamiento, subsidiarias o  joint venture; .

c) Estrategia de negocios, que define la elección de un producto o servicio y el mercado de cada negocio dentro de la empresa (Andrews, 1980, p.18), (cita en Hamermesh, 1990, p.54). d) Estrategia funcional que determina la forma en que se emplearán los recursos al nivel operativo ( Newman y Logan, 1976, p. 64); (Andrews 1977, p. 59).

Andrews Kenneth R. en su obra The Concept of Corporative Strategy (1977) se refirió en tercer orden a la Estrategia Institucional cuando esta determina “la clase de organización económica y humana que es o pretende ser y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta brindar a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades” .

Estrategia corporativa

La estrategia corporativa es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en que clase de negocio la empresa está o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser” (Andrews 1977, p. 59). . L

as opciones estratégicas que las empresas pueden utilizar para ingresar en nuevas áreas de negocios pueden ser entre adquisiciones de negocios existentes; nuevas operaciones internas como iniciar un nuevo negocio; y joint venture (Hill y Jones 1996, p. 281)

que consiste en iniciar una nueva operación con la ayuda de un socio. La razón para ingresar a nuevos negocios que es la maximización de utilidades a largo plazo se puede lograr mediante integración vertical en negocios adyacentes o diversificación en diferentes áreas de negocios.

La integración vertical significa que una compañía produce sus propios insumos (integración hacia atrás o ascendente) o dispone de su propia producción (integración hacia delante o descendente) (véase figura No. 1)

A. Indacochea C. (2001, Vol. 51 agosto p.710) Afirma que “la cercanía física entre las empresas fortalece el vínculo entre la cadena de valor de las empresas y sus proveedores y permite beneficiarse de tecnologías, información e innovaciones; producen muchos bienes y servicios y se integran en clusters, aumentan en forma importante la productividad, eficiencia, tecnología y el uso adecuado de los recursos naturales así como el valor de los productos”.

La diversificación en diferentes áreas de negocios se clasifica en relacionada y no relacionada (Hill y Jones 1996, p. 261). La diversificación relacionada se realiza en una nueva operación de negocios vinculada a la actividad, o aplicaciones de negocios existentes en una compañía mediante relaciones comunes entre uno o más componentes de la cadena de valor,

como la fabricación, marketing, tecnologías y similares entre las empresas relacionadas que pueden crear valor al compartir recursos o transferir habilidades, pero deberá lograr coordinación entre cada una de las unidades de negocios definidas por Faulkner,(1995) como las SBU. Strategy, si desea obtener el valor de las transferencias de habilidades.

La diversificación no relacionada se presenta en una nueva área de negocios que no posee una conexión evidente con ninguna de las áreas existentes de la compañía y que podría no ser atractiva , sin embargo constituye una forma de integrar un portafolio de negocios y sólo incurre en los costos burocraticos que surgen de la administración de los negocios adquiridos.

Estrategia global

La estrategia global tiene como finalidad realizar economías de localización para crear valor en mercados extranjeros mediante exportaciones, franquicias, licenciamiento, establecimiento de subsidiarias o alianzas estratégicas con competidores globales (joint venture) que permitan lograr ventajas competitivas, a partir de habilidades distintivas y bajos costos con curvas de experiencia por debajo de la competencia (Hill y Jones 1996, p.228).

Estrategia de Negocios

Esta estrategia determina la forma en la que una compañía competirá en un negocio dado y se posicionará frente a la competencia. Se refiere a la estrategia competitiva de unidades de negocios en particular (Hamermesh, 1990, p. 54).

El proceso de definición de negocio implica decisiones sobre “las necesidades del cliente o lo que se va a satisfacer, grupos de clientes o a quien se va a satisfacer y habilidades distintivas o como se van a satisfacer las necesidades del cliente (Dereck 1980, p.169)”

Estrategia Funcional

La estrategia funcional determina la forma en que se emplearán los recursos al nivel operativo en cada una de las áreas de la empresa (Diez de Castro, et al, 2001, p.213).Estará dirigida a mejorar la efectividad de las operaciones en fabricación, marketing, administración de materiales, investigación y desarrollo y recursos humanos a fin de lograr las metas establecidas en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente.

Con el propósito de lograr ventajas competitivas una organización debe desarrollar funciones de creación de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciación y un precio superior. (Hill y Jones 1996, p.133).

Las estrategias describen a nivel corporativo donde se quiere competir, a nivel negocios con que se quiere competir y a nivel funcional con que se cuenta para competir.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Para M. Porter (1982 p.8) La estrategia competitiva examina la forma en la que una empresa puede competir con más eficacia para fortalecer su posición en el mercado. Cualquier estrategia debe ocurrir en el contexto de las reglas del juego para el comportamiento competitivo socialmente deseable, establecidas por las normas de ética y por medio de la política y regulaciones del gobierno.

 Las reglas del juego no pueden lograr el efecto deseado a menos que anticipen correctamente la forma en que las empresas responden estratégicamente a las amenazas y oportunidades competitivas. Las estrategias competitivas constituyen una combinación de medios (políticas) aplicados a las distintas operaciones de la empresa para lograr los fines propuestos (objetivos).(véase figura No. 2).

 ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN

Para enfrentarse a las 5 fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial
v Poder de negociación de proveedores.
v Poder de negociación de los clientes
v Amenaza de nuevos ingresos
v Amenaza de productos o servicios sustitutos
v Rivalidad entre los competidores existentes.

Porter en su libro Estrategia Competitiva (1982) propone tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas
v Liderazgo general en costos
v Diferenciación
v Enfoque o alta segmentación.

El éxito en la implantación de estrategias genéricas de diferenciación requiere distintos recursos y habilidades en comercialización, ingeniería del producto, instinto creativo, capacidad en la investigación básica, liderazgo tecnológico de calidad, y cooperación entre los canales de distribución (véase cuadro No. 1)

M. Porter (1982, p.62) señala que las estrategias que pueden generar ventajas competitivas a las empresas sobre sus rivales son: estrategias de diferenciación o de liderazgo en costos (véase figura No. 3) que deben adoptarse de manera excluyente y difícilmente juntas ya que como se señala en la curva U del mismo autor (véase figura No. 4) la empresa puede caer en los niveles más bajos de rentabilidad.

CUADRO NO. 1

IMPLICACIONES DE LAS ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN

Estrategia

Habilidades y recursos necesarios

Requisitos organizacionales comunes

De diferenciación

Fuerte habilidad en comercialización

Ingeniería del producto

Instinto creativo

Fuerte capacidad en la investigación básica

Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad

Larga tradición en el sector industrial o una combinación de habilidades únicas derivadas de otros negocios.

Fuerte cooperación de los canales de distribución

Fuerte coordinación entre las funciones de I&D, desarrollo del producto y comercialización

Mediciones e incentivos subjetivos en vez de medidas cuantitativas.

Fuerte motivación para llegarse trabajadores altamente capaces, científicos o gente creativa.

Fuente: M. Porter. Estrategia competitiva. Técnica para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. Editorial CECSA. México 1982, 1ª. Edición. P. 61-62.

 El liderazgo en costos espera tener costos reales más bajos que todos los competidores. Esta estrategia se encuentra muy ligada a las economías de escala y a la curva de experiencia.

 Las estrategias de diferenciación pueden adoptar diversas formas: diseño o imagen de marca, tecnología, atributos de producto, servicios al consumidor, red de ventas, que permitan atraer la atención del consumidor por sus ventajas diferenciales sobre la competencia Las estrategias de liderazgo en costos y diferenciación que se aplican para todo el mercado también se pueden aplicar para un segmento de la población o nicho de mercado con las mismas consecuencias señaladas en la U de Porter (1982 p.64) si se decide aplicar ambas estrategias en una misma empresa.

La actividad cafetalera para los productores del país se desarrolla actualmente en un mercado no diferenciado. La mayor parte de su producto se vende en cereza sin clasificar y compite con los cafés de sol y de alta productividad con baja calidad.

Los cafés de sombra poseen mayor calidad con un bajo rendimiento por hectárea pero al venderse revuelto pierde sus ventajas competitivas.  

 El conjunto de atributos funcionales mínimos que satisfacen determinada necesidad pero sin identidad propia para participar en un mercado en general son las características de un producto genérico a partir del cual se puede iniciar un proceso o estrategia de diferenciación (Levitt Revie enero-febrero 1980).

Una estrategia de diferenciación se puede lograr a través de tres formas: calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente (Hill y Jones, 1996, p. 176). La innovación es muy importante para productos tecnológicamente complejos, en los que las nuevas características constituyen la fuente de diferenciación.

 Cuando la diferenciación se fundamenta en la capacidad de satisfacer al cliente, una compañía ofrece un amplio servicio posventa y mantenimiento del producto.

 El atractivo de un producto frente a los deseos psicológicos del cliente puede convertirse en una fuente de diferenciación. La diferenciación también se puede ajustar a grupos de edades y grupos socioeconómicos.

La diferenciación fundamentada en la innovación y habilidad tecnológica depende de la función de Investigación y Desarrollo. Los esfuerzos para mejorar el servicio al cliente dependen de la calidad del área de ventas. Un diferenciador trata de mantener costos bajos aún muy cerca del líder para que los precios de un diferenciador no excedan lo que los clientes están dispuestos a pagar.

La exclusividad puede conseguirse a través de la innovación de productos, una calidad superior, mejores servicios, publicidad creativa, mejores relaciones con los proveedores entre otras formas, sin embargo es necesario que los clientes estén dispuestos a pagar por un producto más de lo que se gastó en crearlo.

Cuando la diferenciación se ajusta a atender un grupo o segmento limitado del mercado se puede clasificar por su ubicación geográfica, por tipo de cliente, línea de productos, región o localidad. El segmento de mercado se seleccionará sin enfrentar directamente al diferenciador en todos sus productos pero buscando una participación creciente en el mercado.

 ”La ventaja competitiva de una empresa concentrada proviene de la fuente de su habilidad distintiva (eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente) y se protege de los rivales hasta el punto en que puede proporcionar un producto o servicio que ellos no pueden suministrar Entre las desventajas de las estrategias de concentración es la dificultad de movilidad ante cambios en los gustos de los consumidores (Hill y Jones, 1996, p. 182).”.

Mintzberg (1988 p 1-.67) desagrega la estrategia de diferenciación de la siguiente forma:
v Diferenciación por imagen: Grabar en la mente de los compradores nichos psicológicos a través de la publicidad.

v Diferenciación por diseño. Perfeccionar las características del producto y el diseño a través de I +D, así como el desarrollo del producto
v Diferenciación en calidad. Requiere una mayor fiabilidad duración y funcionamiento del producto en relación con el precio. (comparar precios equivalentes)
v Diferenciación por suministro.

 La empresa puede conscientemente promover un conjunto de productos alrededor de sus productos básicos completando totalmente las necesidades de los consumidores dentro de un segmento.
v Estrategia no diferenciada o de indiferenciación. Puede no tener ninguna base para diferenciar, o deliberadamente sigue una estrategia de copiar lo ya existente.

Estrategias de las Compañías Japonesas

Las Kaisas son estrategias de las compañías Japonesas con tres orientaciones básicas (Smothers 1990, Vol. 11 p. 521-533).

Conocimientos. La búsqueda de mayor valor agregado en los productos por más insumos intensivos en conocimiento (información, diseño, experiencia), en relación con otro tipo de insumos más tradicionales (materiales básicos, energía, trabajo físico)

Alianzas. El desarrollo de la confianza mutua con trabajadores, proveedores, accionistas a fin de crear un ambiente que permita inversiones mínimas en sistemas de control y se den relaciones de cooperación en el marco de ganancia mutua (ganar –ganar)

Productividad. El movimiento continuo del capital y los recursos humanos hacia un uso de mayor valor (más provechoso) en los procesos productivos (o sistemas de entrega y comercialización) al tiempo que se minimizan las inversiones no productivas. Esto se ha logrado mediante un conjunto de pautas estratégicas secuenciales y combinadas en determinado ciclo, las cuales se describen en los párrafos siguientes:

a) Despliegue:
Selección cuidadosa, enfoque y preparación de los productos / mercados.
Ganar la opinión del consumidor, participar en el mercado, fijar precios de introducción bajos, ofrecer productos estandarizados e imitar inicialmente a los competidores (aprender de ellos)

b) Mejoramiento
Crear valor agregado y ganar mercados adicionales mediante mejoras al producto o al proceso, como serían mayores funciones, mayor rapidez en el desarrollo de los productos, entrega más eficiente, etc.
Capitalizar la lealtad del cliente moviéndose a mercados más altos (en calidad y precio), esto es, a mercados en los que el consumidor sea menos sensible al precio .

c) Redespliegue
Exportar a otros mercados o internacionalizarse, incluyendo la capacidad de manufactura
Usar de modo global los excedentes financieros, esto es, invertir en gran número de activos en el exterior y con esa base repetir el ciclo en otros sectores.
Crear valor agregado constituye la única razón para todos los proyectos de inversión, las líneas de acción propuestas en las estrategias de Smothers reflejan opciones para hacer rentable el campo, es conveniente evaluar las limitantes para su aplicación.

Naturaleza de la diferenciación como cultura competitiva

A diferencia de la planeación tradicional para determinar el futuro, el diseño ofrece la posibilidad de visualizar el entorno general de la realidad (realidad – problema) que se vive y se desea modificar (futuro deseable), para lo cual se aplicarán las técnicas y métodos (instrumentos) propios del área en que se diseñe.

Y dependerá de la fineza y eficacia de tales instrumentos, así como de la creatividad y capacidad del ejecutante para generar alternativas (futuros posibles) que resuelvan la realidad que se quiere mejorar.

La selección de los futuros posibles estará dada en razón de la cercanía que alguno de estos guarde con el futuro deseable, el cual representa el marco de referencia para el desempeño del ejercicio de diseño (Herrera, Noviembre 1994, p. 13). (Véase figura No. 5)

Estrategias de diferenciación

El objetivo de una estrategia genérica de diferenciación consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un bien o servicio que sea percibido por los clientes como exclusivo de una manera importante. Sin embargo, los clientes pagan un precio superior porque consideran que las cualidades diferenciales del producto valen la pena y porque el producto recibe un precio que se ha determinado en el mercado.(Hofer,W. Ch., Schendel, D.(1978)

Porter, (1982 p. 58) considera que la estrategia genérica de diferenciación consiste en la diferenciación del producto al crear algo que en el mercado sea percibido como único, que proporciona un aislamiento frente a las cinco fuerzas competitivas, por la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante.

Considera que los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas como imagen, marca, tecnología, o características particulares como servicio al cliente, a través de cadena de distribuidores.

Para Mintzberg, en su trabajo Generis Strategies (1988, p.1-67) Toward a Comprehensive Framework Advances in Strategic Management, Vo. 5 JAI press, Greenwich, CT,

las estrategias de diferenciación se explican por el diseño (perfeccionar las características del producto y el diseño a través de I+D, así como el desarrollo del producto), la calidad (requiere una mayor fiabilidad duración y funcionamiento del producto en relación con el precio – comparar precios equivalentes -).

el suministro ( la empresa puede conscientemente promover un conjunto de productos alrededor de sus productos básicos completando totalmente las necesidades de los consumidores dentro de un segmento) y la no diferenciación del producto (puede no tener ninguna base para diferenciar, o deliberadamente sigue una estrategia de copiar lo ya existente).

Para. Dickson P. & Ginter J: (Abril 1987 p. 1-10) la diferenciación esta referida a la posición de la firma dentro del mercado o segmento del mercado en relación a su producto, servicio, imagen, características que influyen en el consumidor para su selección. La diferenciación puede ser tangible e intangible.

 La diferenciación tangible se refiere a características observables de un producto o servicio que es relevante en el proceso de selección de los consumidores como tamaño, forma color, peso diseño, material tecnología y por su desempeño, o servicio en términos de confianza, consistencia, sabor, seguridad y velocidad.

La diferenciación intangible se refiere al valor que los consumidores perciben en un producto o servicio y que no depende exclusivamente de los aspectos tangibles de la oferta.

Hay pocos productos donde la selección del consumidor es únicamente por las características propias del producto, los aspectos sociales, emocionales, psíquicos y estéticos están presentes en la selección de todos los productos y servicios como el deseo de status, exclusividad, individualidad, seguridad y fuerzas de poder motivacional están presentes en la mayoría de los consumidores para hacer su selección.

Los consumidores no pueden definir claramente las razones y emociones que los llevan a decidirse. La tarea de observar le corresponde a las empresas para saber como usan los consumidores sus productos en cada una de sus actividades cotidianas.

Johansson y Nonaka muestran como las compañías japonesas enfatizan e intuyen las relaciones producto-consumidor. La satisfacción de los consumidores no se refiere a un paquete que favorece atributos, sino que va más allá de la funcionalidad y provee emociones y satisfacciones estéticas. (Véase figura No.6).

Para Shiv A. y Kenyon A. La mayoría de transacciones no incluye un producto aislado o un servicio aislado, sino combinaciones de productos y servicios. Si se analiza el potencial de diferenciación se pueden distinguir en un producto dos partes: el hardware (producto) y el software (servicio) estableciéndose 4 categorías:

En los mercados maduros las dos partes hardware y software tienden a unirse como complementarios y se venderán como uno solo (Shiv M., 1984 p. 102-9). Sin embargo, los consumidores prefieren cada vez mayor complejidad en los productos obligando a las compañías a buscar nuevas oportunidades y ventajas de diferenciación no obstante que los productos-servicio de los mercados maduros que tienden a venderse juntos son más baratos.(Hagel, J. y Singer M. No. 3: 2000) (véase cuadro No. 2) 

CUADRO NO. 2

DIFERENCIACIÓN ENTRE HARDWARE Y SOFTWARE DE LOS PRODUCTOS

 

SOPORTE SOFTWARE

Diferenciación

Indiferenciación

 

SATISFACTOR

(HARDWARE)

Diferenciado

Sistema

Producto (volumen)

No diferenciado

Servicio

Satisfacción al cliente (satisfactor)

Fuente: Shiv Mathur and Alfred  Kenyon, Creating Value (Oxford: Butterworth- Heinemann 1997)

Las características y la calidad de los productos diferenciados no siempre están al alcance de los consumidores potenciales.

Se pueden distinguir dos tipos de formas para conocer la calidad de los productos (Search goods) que consiste en verificar los bienes cuando se realiza cierta inspección y (experience goods) cuando las características y la calidad de los productos son reconocidas después del consumo. La propuesta para resolver este dilema ante los consumidores es el ofrecimiento de una amplia garantía que debe estar en función de la calidad para atraer la atención del cliente y compartir el riesgo en la experimentación con productos diferenciados.

CUADRO NO. 3

CALIDAD EN LOS PRODUCTOS

 

Estrategias de los productores

Alta calidad

Baja calidad

 

Estrategias de los consumidores

Precio alto

Gana el productor/gana el consumidor

Gana el productor/pierde el consumidor

Precio bajo

Pierde el productor/gana el consumidor

Pierde el productor/pierde el consumidor

Fuente: Shiv Mathur and Alfred  Kenyon, Creating Value (Oxford: Butterworth- Heinemann 1997)

El uso de las cadenas de valor para identificar oportunidades de diferenciación ofrece 4 alternativas:

1. Construir cadenas de valor para la firma y los consumidores. Pensar en la participación de ambos en los beneficios.

2. Identificar los controladores únicos en cada actividad. Examinar el potencial de la firma para diferenciar productos en cada actividad capaz de generar valor en la cadena, identificando variables y acciones a través de las cuales la firma puede alcanzar ventaja en relación a sus competidores.

3. Seleccionar la mejor promesa en variables de diferenciación para la firma. Identificar cual debería ser el indicado capaz de generar estrategias de diferenciación.

v Donde cuenta con mayor potencial de diferenciación y menor costo que sus rivales(análisis de fuerzas y debilidades)
v Identificar los aspectos prometedores de diferenciación identificados entre las actividades de la cadena como parte de distintas actividades que motiven la producción de los trabajadores y el control de calidad del producto.

v Identificar tipos de diferenciación única que puedan ser sostenibles. Los procesos complejos son difíciles de imitar. El manejo de altos niveles de exigencia y precisión en los procesos representan fuentes de diferenciación sostenibles.

4. Identificar en la cadena oportunidades generadoras de valor para beneficio de la firma y  los consumidores. Valor que se puede generar, por ejemplo, mediante la reducción de  costos en la distribución de los productos o reduciendo inventarios .


BIBLIOGRAFÍA
 
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