ERRORES DELIBERADOS EN LAS ORGANIZACIONES

Autor: José Orlando Morera Cruz

OTROS CONCEPTOS ADMINISTRACIÓN

09-2006

LA SABIDURÍA DE LOS ERRORES DELIBERADOS CRITERIOS GERENCIALES ANTES DE SU PROMOCIÓN

Sobre el artículo Paul J. H. Schoemaker y Rober E. Gunther, es preciso comentar que la clave está no precisamente en cometer errores, sino en cometerlos correctamente, de una manera inteligente, con sabiduría, es decir planeándolos adecuadamente.

Para identificar los errores inteligentes de aquellos que no tienen sentido, la firma de consultoría de los autores arriba anotados ha propuesto cinco pasos:
 
1. Identificar los supuestos
2. Seleccionar los supuestos que se van a probar
3. Crear estrategias para cometer errores
4. Ejecutar los errores
5. Aprender del proceso
 
Antes que un gerente promueva errores deliberados en su organización para la toma de decisiones debe tener en cuenta ciertos criterios que le permitan acelerar el incremento en la curva de aprendizaje e igualmente la productividad.

Dentro de los criterios se puede citar los principios o supuestos organizacionales; es decir, que si estos son errados y si la toma de decisiones se basa consecuentemente en una máxima errada o que en nada aporte al beneficio de la organización, más vale irse por el lado de un error deliberado.

 En la resolución de problemas también es definitivo el enfoque que se asuma; no siempre los enfoques sistémicos tradicionales son los más efectivos dando paso a la innovación y la efectividad para encontrar soluciones rápidas y prácticas en un mundo de negocios altamente volátil.

La subestimación de la incertidumbre puede conducir a estrategias que no sirvan ni para defenderse de las amenazas ni para aprovecharse de las oportunidades que puede ofrecer una gran incertidumbre. En uno de los casos más llamativos de subestimación de la historia empresarial, Kenneth H. Olsen, presidente de Digital Equipment Corporation, anunció en 1977 que “no hay razón para que una persona tenga un ordenador en su casa...”  

En 1977 la explosión del mercado de los ordenadores no era segura, tenía más de decisión errada que de otra cosa. En el extremo opuesto, dar por supuesto que el mundo es completamente impredecible, puede llevar a los directivos a abandonar el rigor analítico de sus procesos de planificación tradicionales y a basar sus decisiones estratégicas principalmente en su intuición instintiva.

 Esta manera de abordar la estrategia, al estilo “hazlo, sin más”, puede dar lugar a que los directivos hagan apuestas mal fundamentadas en productos o mercados emergentes que generen cuantiosas pérdidas. Por lo que se puede afirmar que el riesgo es también una variable o mejor un criterio en los errores cometidos deliberadamente.
 
En otro clásico de la Escuela de Harvard, Pigmalión y la Dirección de Empresas de J. Sterling Livingston hace referencia a los errores deliberados como el Modelo del Fracaso para obtener el éxito;

según Livingston, los principales ingredientes son el entusiasmo y el interés por parte del jefe, por otra parte el desánimo, las bajas expectativas y la falta de implicación de los ejecutivos conducen al escaso rendimiento de los empleados perpetuado por la baja autoestima;

 Cuando un ejecutivo trata a sus fuerza de ventas como a unos súper vendedores, estos tratan de ajustarse a dicha imagen e intentan hacer todo aquello que saben que se espera que hagan los súper vendedores.

 Pero cuando el mismo directivo los trata a los vendedores, con un bajo desempeño, como a vendedores que no tienen posibilidad de éxito, entonces esta expectativa negativa se convierte también en una profecía de cumplimiento inducido, provocado o infundido.

 Aquellos vendedores que aún no han conseguido el triunfo, encuentran grandes dificultades para sostener su propia imagen y su autoestima.

La respuesta típica que suelen dar a estas bajas expectativas que la dirección tiene respecto a ellos consiste en intentar librarse de cualquier perjuicio nuevo que pueda afectarlo, con el fin de evitar aquellas situaciones en las que se pueda generar algún fracaso significativo. Por esto reducen el número de visitas comerciales, o no consolidan el cierre cuando existe la probabilidad de un rechazo por parte del cliente.

Cuando a unas expectativas reducidas se une un sentimiento de ofrenda, ambos factores generan un comportamiento en el que las probabilidades de fracaso aumentan y en el que, por tanto, se cumplen las expectativas de los directivos, de manera similar en el artículo de Schoemaker y Gunther, la empresa asumió que un error que estaba planeando realizar constaría una cantidad de dinero significativa, pero sucedió lo contrario dando vuelta a los supuestos al generar más de US$1 millón en nuevos negocios.

Para ejemplificar el método se puede citar un ejemplo de carácter nacional. En la Administración de Impuestos, tanto a nivel nacional como en algunas locales, este método a resultado ser una estrategia que da muy buenos resultados; la idea consiste en tomar una proporción de los contribuyentes tributarios que tienen más deudas y con más tiempo de vigencia,

 con un poco probabilidad de que realicen sus pagos y con obligaciones próximas a vencerse por la prescripción, y lanzar en contra de ellos un nuevo proceso de cobro coactivo o bien que busque cobrar los dineros mediante algún tipo de acuerdo o beneficio especial. Sorprendentemente la respuesta a estos nuevos intentos de cobro, con acuerdo de pago o de manera coactiva, es un recaudo que sobrepasa los presupuestados habitualmente con la cartera ordinaria.

REFERENCIAS

Harvard Business Review, “Dirigir Personas en la Empresa”, Ed. Deusto – Grupo Editorial Planeta, Argentina, 2004.
Harvard Business Review, “La Gestión en la Incertidumbre”, Ed. Deusto, España, 1999.
Harvard Business Review, “The Wisdom of Deliberate Mistakes”, Artículo relacionado en la guía del curso de Administración.
 

José Orlando Morera Cruz - jmoreraarrobaunab.edu.co  jomoreraarrobagmail.com  mcorlandarrobahotmail.com