El artículo enfoca el carácter sistémico de la capacitación gerencial, identificando en la fase de entradas al dirigente en interacción con su organización para el adecuado diseño de su Programa de Capacitación; en la de procesos; la responsabilidad e influencia de los Centros de capacitación Gerencial, Profesores y Consultores en su formación y en las salidas: los factores que facilitan o dificultan los objetivos posteriores de cambio: entorno y colectivo.
Después de trabajar en distintas manifestaciones vinculadas a la Capacitación Gerencial durante más de treinta años, cada vez más nos damos cuenta de que si bien ha habido avances significativos, todavía mucho nos falta por hacer, para alcanzar los necesarios y esperados resultados en esta importante actividad.
Partiendo del concepto global que la define como actividad permanente, planificada, basada en necesidades actuales y perspectivas de los miembros de una entidad. Orientada al CAMBIO y desarrollo integral del capacitado y la efectividad de su trabajo.
Y ubicando adecuadamente los elementos integrantes del sistema; identificamos en las entradas a un hombre que la sociedad designa o el colectivo elige para ejercer su liderazgo, de acuerdo con la supuesta posesión de los conocimientos, habilidades, destrezas, valores, sentimientos y motivos, que se espera interactúen con el entorno, los problemas de la organización, las características del grupo, y lo conduzca y arrastre al alcance de los objetivos.
Viendo así el asunto parecería demasiado simplista y casi mágica, la expectativa de que sólo con los ingredientes personales que el hombre trae a su entrada, pudiera transformar positivamente los escenarios, a menudo afectados crónicamente por el entorno y por la idiosincrasia grupal y alcanzar una contribución positiva.
Este hombre, aún con el nivel cultural y profesional adecuado, motivación y dedicación absoluta al ejercicio de las obligaciones de su cargo, necesita del apoyo y dirección del entorno, de la determinante interacción con los miembros de su colectivo y de la efectividad con que interprete y se aproveche de las oportunidades y modere los escenarios dependerá la efectividad de su gestión.
Profundizando en dichos elementos de entrada, destacamos la dependencia del sujeto dirigente, de una serie de factores objetivos como son:
- La preparación cultural básica
- La experiencia gerencial anterior
- La especialización en la actividad a dirigir
- La constante información relevante en el campo científico- técnico, social, cultural, político y legal.
- La vinculación y atracción personal a la actividad que dirige.
- La retroalimentación constante sobre los resultados que se van alcanzando.
- La capacitación interpersonal en las distintas áreas relacionadas con su actividad.
- El aprendizaje constante de las mejores experiencias externas y en particular las de su colectivo
Por ser la vida diaria en la que participa el dirigente dialéctica, polivalente y multifacética, no podemos aspirar a que un solo hombre esté preparado para gerenciar el éxito en todos los lugares. Cada escenario exigirá una preparación general, que deberá ser enriquecida por la especificidad de las competencias requeridas para dirigir acertadamente en ese particular contexto.
Es por ello que ese dirigente necesita que se le asegure por parte del nivel que lo designa en su responsabilidad, un adecuado diseño de un Programa de Capacitación muy relacionado con la Visión y necesidades de la Organización, el cual tendrá que complementar con acciones individuales de autosuperación, aprovechando todas las vías a su disposición y sacrificando su propio tiempo personal.
La presión del tiempo, del entorno, de los problemas no resueltos, el panorama común que enfrenta diariamente con su colectivo, exigirán al dirigente un fuerte empeño individual para planificar y dedicar tiempo a su superación Sin embargo no bastará con el tradicional estudio de las temáticas incluidas en los cursos, publicaciones y otros medios informativos; el actual desarrollo de la Gestión del Conocimiento pone en sus manos, una imprescindible herramienta: el Benchmarking.
Observar, estudiar, aprender, de los que han alcanzado resultados positivos en áreas similares, es un imperativo de la época y una vía no formal, rápida y económica de asimilar novedosas y efectivas experiencias.
Copiarlas trasplantando mecánicamente esos resultados no es inteligente. El estudio y profundización de las mismas, permitirá al dirigente la evaluación y determinación de las posibles aplicaciones, acorde a las peculiares características de la organización que dirige y a las particularidades distintivas de su colectivo.
El entrenamiento por períodos cortos en organizaciones similares del propio país u otros, constituye también una vía de retroalimentación y comparación de su realidad y otras realidades, posibilitando la asimilación de las experiencias adaptables y alcanzables.
El Plan de Capacitación del dirigente no debe ser un documento pasivo y burocrático, yaciendo olvidado en un archivo. Por el contrario debiera ser una guía, un instrumento del Plan de Acción que el nivel superior y él se trazan para adecuar sus competencias a las necesidades de su cargo y a los imperativos del desarrollo organizacional y humano.
No un documento estático sino que debe nutrirse y actualizarse según los resultados que se van alcanzando y las insuficiencias persistentes, para que realmente pase de documento a instrumento y se convierta en motor impulsor de su formación como incentivo de realización personal.
Un verdadero Plan de capacitación Gerencial no será entonces la suma acumulativa de cursos a pasar el dirigente, sino la integración de las distintas acciones de superación, investigación, adiestramiento, rotación, pasantías, talleres de adquisición de habilidades y destrezas; enriquecido por un análisis evaluativo de la correspondencia de sus competencias y los resultados que se van alcanzando en la organización que lidera.
Nos falta mucho aún por alcanzar en el terreno mencionado pero es muy estimulante comprobar que las Organizaciones de Éxito, generalmente cuentan con directivos fruto de una capacitación bien pensada y mejor desarrollada.
Saquemos nuestras propias reflexiones.
Al retomar la influencia del Proceso de Capacitación efectivo en el alcance de los resultados del dirigente, propongo detenernos en las Instituciones dedicadas a esta actividad y en sus actores y agentes de cambio: los profesores, entrenadores y consultores.
Los Centros de Capacitación Gerencial son Instituciones docentes especiales y como tales tienen exigencias específicas.
Por las características de sus participantes, también especiales, a mi juicio, adquieren obligaciones, tareas multiplicadoras y retos que las diferencian del resto de los subsistemas de enseñanza.
Pero la realización de la actividad de capacitación para sus centros es difícil y compleja y a pesar de sus buenas intenciones y las de sus profesionales, no siempre se alcanzan los resultados esperados debido a diferentes causas, entre las que podemos mencionar:
- Insuficiente aplicación de métodos “andragógicos”, con sujetos que por sus características y experiencias, no vienen a que se les “enseñen conocimientos”, sino a conocer nuevas técnicas de solución de problemas y experiencias en similares contextos.
- Falta de investigación de las necesidades de capacitación de cada dirigente.
- Desempeño aficionado de profesores, consultores, entrenadores, con formación eminentemente teórica, sin experiencia propia de dirección y poca vinculación con los complejos escenarios gerenciales actuales.
Un Centro de Capacitación Gerencial debe ser:
- Institución de Avanzada, paradigma en sus resultados, de los éxitos que comunica como aspiración a sus dirigentes.
- Promover la difusión de lo más novedoso y aplicable en lo directivo y operativo, no sólo como información bibliográfica sino como Taller demostrativo de realidades aplicables.
- Organización insertada en el entorno interno y externo.
- Investigadora de las mejores experiencias globales y locales a partir de su constante interacción y retroalimentación con las organizaciones del Sector.
- Seguidora de la trayectoria y éxitos de los dirigentes principales como fuente viva de los ejemplos docentes y de captación de talentos para su Claustro.
- Laboratorio de prueba de los principales sistemas que se instauran en el país
- Conducir. Investigaciones sobre la aplicación de experiencias en las principales Empresas como vía de retroalimentación efectiva del proceso docente.
- Conocer y dominar exhaustivamente el origen, manifestación y evolución de las necesidades reales de capacitación de su población objetivo como fuente principal de sus planes docentes.
- Contar con un mínimo Claustro fijo que asuma funciones facilitadoras de proceso, de asesoramiento metodológico, consultoría, investigaciones y publicaciones; y un amplio Claustro de Profesores Adjuntos seleccionados entre dirigentes de éxito y reconocida experiencia, con dotes pedagógicas y motivaciones profesionales como profesor o consultor.
- Desarrollar un constante programa de atracción, motivación y retención de dichos talentos para asegurar su genuina participación en los programas del Centro.
- Diseñar procesos activos de aprendizaje que saquen a la luz las experiencias válidas de los participantes y generen la autorreflexión como base del cambio posterior.
Para complementar el adecuado funcionamiento de estos Centros, deberá realizarse una rigurosa Selección de los Profesores, Entrenadores y Consultores, evaluando su contribución a los objetivos del Centro y su influencia en los cambios en el subsistema de los participantes.
¿Qué características debe tener el profesor, entrenador o consultor en los procesos de capacitación gerencia l?
- Profesionalidad: Demostrada en la posesión de los conocimientos habilidades, destrezas y vivencias que no imparta sino comparta con su especial auditorio.
- Actualización:
Obligación de demostrar un nivel de actualización científica y práctica, resultado de su constante retroalimentación no sólo con la bibliografía más novedosa, sino también con el desarrollo vivo de la gerencia práctica en el mundo y en particular en el país de referencia.
- Facilidad de comunicación: Pasar de tradicional “portador” a “conductor y facilitador”, sin equivocar el marco de autoridad pretendiendo enseñar o decir “cómo hacer”, sin haber protagonizado el hacerlo
- Experto en los procesos de comunicación y retroalimentación, para crear un clima interactivo que propicie el análisis e interpretación de lo más novedoso de la ciencia directiva, enriquecida por las vivencias y aportes que desde el diario papel de actores, pueden realizar los participantes.
- Superación constante: Mantenerse vinculados a modalidades de superación posgraduada, investigaciones, asesorías y pasantías en empresas como complemento a su universo profesional.
- Credibilidad: Ostentar y demostrar las referencias mencionadas que faciliten la aceptación, compenetración y el liderazgo otorgado por los participantes.
Por todo lo anterior se impone la necesidad de proyectar en cada Institución de Capacitación Gerencial una adecuada Estrategia de selección, aprobación y desarrollo de sus profesores, entrenadores y consultores.
Las fuentes de entrada de los profesionales a ocupar vacantes en dichos centros deben ser:
- Dirigentes con resultados positivos, que reciban la adecuada preparación metodológica y una justa estimulación moral y material por su desempeño.
- Profesionales recién graduados con alto rendimiento en su formación, posterior a un período de entrenamiento y rotación en Organizaciones del Sector.
Y a la aprobación de un Curso de preparación metodológica especializada en los métodos y técnicas andragógicas de capacitación a dirigentes, y en las particularidades del Sector perteneciente a la población objetivo.
Una vez reclutado dicho personal, se asegurará su sistemática vinculación a empresas y organizaciones donde desarrollarán sus prácticas de acuerdo a los objetivos e intereses del Centro docente, facilitando la retroalimentación y colaborando en la solución de problemas como base de sus investigaciones científicas.
La vinculación efectiva de estos profesionales a los escenarios objetivos del quehacer gerencial, deberá ser un aspecto principal de su evaluación de desempeño, así como un importante argumento para justificar las acciones de estimulación y promoción en el seno institucional y sectorial.
Con igual prioridad que se organicen actividades metodológicas de superación docente, el plan de acción derivado de la estrategia docente del centro, deberá contemplar la sistemática realización de sesiones de exposición, análisis e intercambio de las experiencias relevantes que los profesores adquieren en su vinculación empresarial, lo cual contribuirá notablemente al dominio colectivo de un banco de problemas reales que nutran la capacitación misma.
Por la particularidad económico social de cada país, la recolección y análisis frecuente de la información aportada por los profesores como resultado de su vínculo práctico, permitirá la creación de bancos de datos nacionales, de gran utilidad y complemento de la capacitación y referencia para otros países.
Contribuir a la excelencia de los hombres a quienes responsabilizamos con los procesos de capacitación, ejercerá un efecto multiplicador en los grupos capacitantes.
Sistemáticamente se promoverán actividades de retroalimentación con las Empresas y los participantes en las actividades docentes donde se evalúe su calidad y el grado de congruencia con las necesidades de capacitación identificadas.
El Organismo o nivel superestructural relacionado con el Centro, medirá regularmente la influencia de la labor del mismo en los resultados y cambios producidos en las organizaciones participantes, facilitando la validación e identificación de nuevas necesidades de capacitación.
Dicho análisis sugiere la posibilidad de reflexionar en nuestros Centros de Capacitación acerca de la medida en que actualmente cumplimos o no, con la dimensión de calidad necesaria, la Misión para la que fuimos creados y determinar con objetividad los cambios inmediatos que a nivel de nuestra mentalidad primero, y en el acostumbrado quehacer después, debemos proponernos.
Les aseguro…que valdrá la pena lograrlo!!!
Debiéramos suponer que un sujeto que entró a nuestro sistema gerencial con las condiciones referidas y que fue sometido a un proceso de transformación adecuado bajo la conducción de una Institución de Capacitación de éxito con profesores, entrenadores y consultores aptos y comprometidos, estaría listo para contribuir en la fase de salida, al alcance de los objetivos de su organización.
Sin embargo, esta posibilidad no dependerá sólo de su formación, voluntad de contribución y motivación. Y asumir que un dirigente tendrá éxito en su gestión sólo porque ha sido debidamente capacitado, es un craso error de interpretación.
Hay dos factores importantes que intervienen en el alcance de los objetivos de cambio posteriores a un proceso de capacitación gerencial, que no siempre analizamos integralmente .Los mismos son:
El Entorno
El colectivo del dirigente
La influencia del entorno en la posibilidad real del dirigente capacitado, de cambiar la realidad es determinante.
Sus manifestaciones negativas más relevantes son:
- Selección y envío del dirigente a capacitar sin realizar un análisis objetivo de sus competencias y las necesidades de su organización.
- Divorcio entre los conocimientos, habilidades y destrezas adquiridas en el proceso de capacitación y las verdaderas necesidades de su organización.
- Insuficiente capacitación y actualización de muchos representantes de los niveles superiores, convirtiendo en conflictos las intenciones de cambio del capacitado.
- Presiones sobre el mismo para desarrollar otras prioridades y “seguir actuando como siempre“.
- Desconfianza en las posibilidades reales de implementar cambios en la organización con lo aprendido.
- Insuficiente estimulación moral y material a los dirigentes que se capacitan.
- Los programas de capacitación sobre áreas esenciales y técnicas novedosas, no involucran a todos los niveles de l sistema “de arriba a abajo”
- Falta de seguimiento al impacto de la capacitación de los dirigentes en sus organizaciones.
De igual forma se producen situaciones relacionadas con el colectivo del dirigente capacitado que pueden dificultar la realización de las acciones de cambio que se propone, entre las que se destacan:
- Desconocimiento de los temas y experiencias aprendidas por el Jefe.
- Diferencia de valores sobre la efectividad de los “métodos nuevos”.
- Resistencia a los cambios.
- Falta de confianza en el dirigente como Agente de cambio.
- Concentración a otras tareas urgentes.
- Poca influencia del dirigente en el colectivo al transmitir los conocimientos adquiridos.
- Desmotivación del colectivo por desconfiar en la posible solución de problemas por la vía de la capacitación.
- Visión negativa de otros procesos anteriores.
- Planificación de actividades de capacitación en horarios inoportunos y lugares inadecuados
- Desinterés.
En fin, sería interminable la enumeración de factores negativos en la capacitación organizacional si no nos concentramos en su concurrencia integral y en sus interrelaciones.
Anticipar la posible aparición de estos factores y la planeación de acciones concretas en sistema, para eliminar o disminuir su impacto negativo, nos permitirá mirarnos por dentro y asegurar la calidad de los cambios posibles en el complejo problema de la capacitación Gerencial.
Culpar al entorno……es fácil…….pero asumir nuestra parte, para cambiar las cosas… es muy necesario.
