DIRIGIR CON LOS HOMBRES: UNA ALTERNATIVA RECOMENDABLE

Autor: Ms Silvia F. García García

OTROS CONCEPTOS ADMINISTRACIÓN

10-2006

“Las relaciones son de lo que se trata en los negocios, y sólo existen dos que importan: con los clientes y con los empleados”.
Phil B. Crosby

“La gente no se va de las empresas, se va de los jefes”. Esta acotación de Tom Peters ha merecido el interés de los investigadores del comportamiento organizacional, ya que una de las cuatro variables de este vasto y complejo campo de estudios es, precisamente, la rotación del personal.
 
Como resultado de estas investigaciones se ha detectado que “el comportamiento directivo tiene un impacto del 70% en la rotación no deseada; de entre un 70-80% en el clima laboral; de un 90% en el aprendizaje en el trabajo....”.[1]
 
Estas cifras -si bien pudieran ser susceptibles de variación en diferentes contextos, sectores, culturas, etc.- apuntan  hacia la importancia que de forma creciente va tomando la adecuada selección y preparación de los directivos.

Paralelamente, aunque tal vez más lentamente que lo que resultaría necesario,  se incrementa el número de directivos que toman conciencia de que:
 
Ø de todos, el recurso humano es el más importante que tienen en su organización.
Ø de los propios directivos depende en gran medida la permanencia, productividad y satisfacción laboral de dichas personas.


Una organización nunca podrá ser mejor que las personas que la componen.
Fernando Rojas.([2])
 
Desde hace más de tres décadas, el hombre ha ido ganando un lugar priorizado en las organizaciones. Esta tendencia creciente ha provocado también modificaciones en las funciones de la dirección.

 Así, por ejemplo, durante el proceso de planificación el hombre ha ido desplazando paulatinamente a la tecnología como factor estratégico; organizativamente las estructuras se van aplanando,

de manera de mantener un contacto más estrecho entre la alta dirección y los trabajadores que garantizan la producción o el servicio  mientras que la organización de las actividades va pasando de individual a grupal, facilitando una participación más activa de los trabajadores en diferentes procesos de mejora continua, etc.

 La dirección, por tanto se va reformulando y pasa de dirigir a los hombres a dirigir con los hombres, lo que tiene su expresión durante el control en dos manifestaciones evidentes: se incrementa el autocontrol del trabajador sobre su gestión, en detrimento de la clásica inspección; esto se logra a través de una adecuada definición de objetivos individuales y precisos, que facilitan la segunda manifestación: control de los resultados más que de los procesos.

¿Cómo debe ser un directivo que dirija con los hombres?
 
Son numerosas las habilidades, características, condiciones, conductas, etc. que se definen como indispensables para cualquier directivo en este nuevo siglo, ya que “el liderazgo empresarial...se pone a prueba en su eficacia para realizar la gestión del personal que trabaja en su entidad”. [3] Algunos de ellos, digamos que los más reiterados, se presentan a continuación:
 
Se plantea que la habilidad para la comunicación interpersonal, en particular, la capacidad de escuchar, es una competencia indispensable si se quiere tener éxito en la gestión. También hay consenso en cuanto a que las competencias para trabajar en equipo, conducir reuniones efectivas, motivar a las personas y solucionar conflictos resultan decisivas en una buena gestión por parte del directivo.

Como se observa, hay una tendencia creciente al desarrollo de las competencias humanas, ya que “los mejores líderes no son los que más preparados están profesionalmente, sino los que más cualidades tienen para poder gestionarse a sí mismos y a su equipo” [4]
 
Otros autores coinciden con estas competencias, lo cual expresan de forma resumida: “Uno de los elementos que forman parte del mínimo común denominador del perfil de los directivos de éxito es, crecientemente, su capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas.” [5]
 
Es decir, se propone un directivo cuyas competencias en el ámbito interpersonal estén bien desarrolladas, de manera que garantice un estrecho vínculo tanto con los clientes externos como –muy importante- con los clientes internos.
 
Por otra parte, también hay valores esenciales que deben caracterizar al directivo: no debe permitir nunca la brecha de credibilidad que se establece cuando su discurso y su acción marchan disociadamente,

 es decir: debe predicar con el ejemplo. Se espera también del directivo que sea capaz de generar confianza, que aprenda de sus errores, que más que ordenar, haga preguntas, etc. Como se observa, estos valores también están en función del hombre, como factor estratégico de la organización.
 
Desde hace más de tres décadas se ha ido profundizando en el estudio y definición de aquellas competencias que influyen sobre una óptima ejecución  de los directivos. “...el “competency movement” fue impulsado por David McClelland....,

 que sigue siendo un referente histórico en la gestión por competencias” [6] En su enfoque, McClelland analiza una serie de características más precisas en cuanto a las conductas, actitudes, habilidades, conocimientos, etc. de cada individuo, lo cual permite, no sólo una mejor definición del perfil de competencias del puesto sino la posterior evaluación en el desempeño individual.
 
Paralelamente, se han hecho numerosas propuestas para garantizar la implementación de las Competencias Laborales. Mertens establece una agrupación de estas propuestas en tres modelos fundamentales:
 
Modelo funcionalista: El mismo contempla la inclusión de resultados preestablecidos y perfectamente medibles que debe cumplimentar la persona que ocupe el puesto. Estos se diseñan a partir de las funciones esenciales durante el proceso de producción o servicios que se desarrolla. En este modelo se incluyen los conocimientos requeridos para estas funciones.
 
Modelo Conductista: Se focaliza en la determinación de las capacidades conductuales que pueden decidir un desempeño superior, Este modelo está estrechamente vinculado al nivel gerencial, el cual tiene la responsabilidad de tomar decisiones, mantener una comunicación adecuada con los subordinados y superiores, crear estilos de liderazgo, trasladar objetivos estratégicos y valores organizacionales, garantizar el correcto funcionamiento de los equipos de trabajo, buscar consenso, etc.
 
Modelo constructivista: Este modelo concibe que las competencias del personal se edifiquen según el propio devenir de la gestión así lo exijan, es decir, en la misma medida en que surjan amenazas o dificultades alrededor de las cuáles deban tomarse decisiones. Es decir, que según la propuesta de este modelo las competencias deben definirse durante el propio proceso de solución de problemas.
 
En sentido general, durante el proceso de elaboración de las Competencias Laborales, tanto a nivel internacional como en Cuba, prima el modelo Funcionalista, aunque paulatinamente se ha ido incrementando el número de las  organizaciones que asumen un modelo mixto, que incluye también elementos del modelo Conductista.
 
Según Robert Katz puede hablarse de “…tres grupos de habilidades administrativas esenciales…” [7] para que los directivos puedan alcanzar con éxito sus objetivos. Estas son las habilidades técnicas, las humanas y las conceptuales que, de forma resumida plantean:
 
Habilidades técnicas
Capacidad de aplicar conocimientos o experiencia especializada, según el tipo de actividad a que se dedica la entidad.
 
Habilidades humanas
Capacidad de trabajar y comunicarse con otros, comprenderlos y motivarlos, tanto en lo individual como en grupo.
 
Habilidades conceptuales
Capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas.
 
En el modelo de Katz, estas habilidades -de las cuáles deben derivarse los sistemas de evaluación del desempeño y, muy fundamentalmente, el plan de preparación integral de los directivos- quedan establecidas proporcionalmente, según el nivel de dirección al que corresponda, de la siguiente forma:

Las valoraciones de los estudiosos de este tema en cuanto a cuáles deben ser las habilidades y competencias de los directivos en sentido general, ratifican la propuesta de Katz en su modelo, ya que destacan la necesidad de que predominen las competencias humanas (buena comunicación, relaciones interpersonales satisfactorias, capacidad para motivar a los subordinados, etc.).
 
 “Si los gerentes adoptaran una actitud más científica hacia el comportamiento humano, harían un mejor diagnóstico; si lo hicieran, podrían responder más apropiadamente a las exigencias de cada situación.”
Edgar H. Schein
 
Teniendo en cuenta la necesidad de que los directivos posean y apliquen competencias humanas, como elementos decisivos en el logro de mejores resultados, pueden formularse algunas recomendaciones que, si bien no son las únicas, sí han demostrado ser las que más frecuentemente han facilitado una mayor efectividad en el ejercicio de la dirección por su estrecha relación con el comportamiento humano en la organización.
 
1º  Resulta cada vez más manifiesta la necesidad de que los gerentes ganen conciencia de que dirigen personas y que son ellas el componente esencial en el logro de los objetivos de la organización. Según los directivos sean capaces de ofrecer a las personas el trato adecuado, verán el paulatino y necesario incremento de la motivación y sentido de pertenencia en sus subordinados, con el consecuente impacto positivo en los resultados individuales y grupales de su gestión.
 
2º  Deben tenerse en cuenta las individualidades, es decir, las diferentes personalidades, criterios, etc. de los subordinados.

Esto obliga al directivo a profundizar en dichas características y diagnosticar las fortalezas y debilidades de cada uno de los integrantes de su equipo, para trabajar en función de potenciar las primeras e ir disminuyendo las segundas así como para asignar tareas y responsabilidades diferentes.

Asimismo, estas diferencias conllevan la necesidad de que el directivo no sólo utilice diferentes estilos de liderazgo, según la situación, el contexto, el momento, etc. así lo requieran, sino que mantenga un mejoramiento continuo de dichos estilos.
 
3º  Garantizar el trabajo en equipo facilita una mayor y mejor coordinación de las acciones y de las relaciones entre el directivo y sus subordinados.

 “Los líderes efectivos no concentran todo el poder en sí mismos, trabajan en equipo, practican el empowerment, confían en sus seguidores en la misma manera en que estos confían en ellos”[8] Resulta muy importante que el directivo facilite al máximo el desarrollo de las habilidades y conocimientos que tiene el personal que dirige,

 garantizando así mejores resultados individuales y, por tanto, del área bajo su responsabilidad. Paralelamente, el trabajo en equipo va conformando un sólido sentido de pertenencia de más alcance aún que el individual.
 
4º  La delegación disminuye las interrupciones y las consultas, facilita la organización y reduce informes y papeleo, proporciona más tiempo disponible al directivo y le permite concentrarse en las prioridades, mejora los resultados, desarrolla a los subordinados y les hace conocer la confianza que su jefe deposita en ellos, por lo que proporciona un clima que facilita la motivación y, por tanto, se perfecciona la organización.

En su artículo “Cómo mejorar como jefe”, Santiago Ayersa señala que “para motivar, los líderes hacen que el trabajo sea importante para las personas que conducen...”[9] y este fin se alcanza mucho más rápidamente mediante el uso estable de la delegación,
 
5º  Es necesario cambiar la mentalidad de que el área de Recursos Humanos es la encargada de éstos. Debe ser el directivo quién gestione directamente ese importante y decisivo recurso así como que vele por su constante desarrollo y mejores resultados.

 "Las decisiones relacionadas con los clientes internos, es necesario adoptarlas, lo más cerca posible del sitio de trabajo, donde surgen los conflictos y todas las situaciones relacionadas con el desempeño" [10].
 
6º  El alineamiento estratégico, cuya filosofía central es que “las personas hacen y se involucran únicamente en aquello que creen que es correcto” [11] resulta un elemento facilitador de la gestión del directivo, ya que todos los trabajadores participan activamente en la elaboración y ejecución de los objetivos estratégicos de su área de acción, alineados con los de la organización.

 De esta forma, hay un mayor grado de involucración individual y colectiva pues el plan no les es impuesto sino que es diseñado por los propios ejecutores del mismo.

7º  Definir las competencias requeridas en cada puesto de trabajo, analizar conjuntamente directivo-subordinado en que medida este último tiene –o carece de- estas competencias, definir un plan de acción para alcanzarlas y, por último, trabajar juntos en la obtención de las mismas, es un proceso que resulta de gran impacto en la mejora continua de la gestión individual y del área organizacional.

Un papel decisivo en este proceso lo juega la capacitación de toda índole que requiera el personal, debiendo el directivo a) velar porque la misma esté siempre en función de la adquisición y(o) perfeccionamiento de las competencias inherentes al puesto así como b) medir la forma en que dicha capacitación impacta sobre la gestión.
 
8º  Evaluar el desempeño de su subordinado de forma constante, sin ceñirse a plazos, etapas, períodos, etc. e intercambiar con estos los resultados que están alcanzando, facilitará el proceso de desarrollo de sus fortalezas y eliminación paulatina de las debilidades.

 Asimismo, el directivo debe garantizar una retroalimentación permanente a sus subordinados que los mantenga actualizados del avance de las tareas, del logro de los objetivos, del criterio de la alta dirección sobre la gestión del área, etc. teniendo en cuenta que son ellos los que elaboraron estas metas y se sienten comprometidos con su ejecución y cabal cumplimiento.
 
9º  Establecer mecanismos de reconocimiento a los resultados obtenidos por los subordinados. Es recomendable tanto el reconocimiento privado como el público, es decir, ante el colectivo de trabajadores, en su área de residencia, ante la familia, etc.

 Esto último perfecciona las relaciones entre las familias y la organización, al tener conocimiento de que el trabajo del evaluado es reconocido en su entidad al mismo tiempo que, en ocasiones, explicar posibles ausencias en el hogar, más allá del horario normal de trabajo.
 
Como todo cambio, comenzar a dirigir con los hombres implica una modificación en la forma de pensar y actuar de muchos directivos, pero los positivos resultados que estas recomendaciones han demostrado en la práctica gerencial, las hacen muy aconsejables.

BIBLIOGRAFÍA

1. Ayersa, Santiago. “Cómo mejorar como jefe”. www.gestiopolis.com 2005
2. Bohórquez, Héctor. “La capacitación permanente, algo más que simple capacitación”. http://www.gestiopolis.com. Abril 2003
3. Enebral Fernández, José. FYCSA, www.gestiopolis.com
4. García García, MSc Silvia, “Definición de Tipologías: un instrumento de diagnóstico” publicado en el libro “Gerencia: del propósito a la acción” publicado por la Editorial “Félix Varela”, 2002.
5. García García, MSc Silvia y Ramírez García, Dr. Jorge R. “La gestión por competencias y el impacto de la capacitación” publicado en el libro “Cuba: crecer desde el conocimiento”, Editorial Ciencias Sociales, 2005.
6. González Méndez, Dr. Laredo; Ramírez García, Dr. Jorge R.; García García, M Sc. Silvia “Caracterización del director de hoteles” CEEC, 1997.
7. Ramírez García, Dr. Jorge R. y García García, MSc Silvia “Comunicación y Calidad” publicado en el libro “Consultoría Gerencial y Cambio Organizacional: Una contribución al Perfeccionamiento Empresarial” publicado por la Editora “Félix Varela” 2001.
8. Reynoso, Alvaro. “El alineamiento horizontal y vertical, factores claves para la implementación del Tablero de Comando”, www.tablero-decomando.com/ampro 2004
9. Roca Soto, Alejandro. “Liderazgo: la clave de la gestión del talento” Artículo tomado de www.gestiopolis.com  2003
10. Rojas, Fernando[1] “Directivos y Gestión Renovadora” www.gestiopolis.com. 2005
11. Rojas, Fernando. “Fomento de la Cultura de Control”. Fundación Universidad Autónoma. Septiembre de 2003.
12. Robbins, Stephen, “Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica”, Glosario, Prentice Hall, Séptima Edición, Méjico, 2000.
13. Schein, Edgar H. “Cultura y Liderazgo Empresarial”. MES.
14. “Características del gerente del siglo XXI” http://www.gestiopolis.com 2005

[1] “Liderazgo: la clave de la gestión del talento”
Alejandro Roca Soto, Artículo tomado de Google, Internet.
[2] “Directivos y Gestión Renovadora” www.gestiopolis.com. 2005
[3] González Méndez, Dr. Laredo; Ramírez García, Dr. Jorge R.; García García, M Sc. Silvia “Caracterización del director de hoteles” 1997.
[4] “Liderazgo: la clave de la gestión del talento”
Alejandro Roca Soto, Artículo tomado de www.gestiopolis.com. 2005.
[5] “Características del gerente del siglo XXI” http://www.gestiopolis.com 2005
[6] José Enebral Fernández. FYCSA, www.gestiopolis.com.
[7] Robbins, S., P., “Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica”, Glosario, Prentice Hall, Séptima Edición, Méjico, 2000.
[8] Santiago Ayersa. “Cómo mejorar como jefe”. www.gestiopolis.com. 2005
[9] Santiago Ayersa. “Cómo mejorar como jefe”. www.gestiopolis.com 2005
[10] Fernando Rojas. “Directivos y Gestión Renovadora” www.gestiopolis.com. 2005 Notas a la Gestión por Competencias. Gerencia de Mercadeo. Universidad Militar. Octubre de 2003
[11] “El alineamiento horizontal y vertical, factores claves para la implementación del Tablero de Comando”, Alvaro Reynoso, www.tablero-decomando.com/ampro 2004

Ms Silvia F. García García - Cubana. Licenciada en Periodismo en la Universidad de la Habana, Cuba, MSc en Consultoría Gerencial y Desarrollo Organizacional en la Maestría del Centro de Estudios de la Economía Cubana (CEEC), de la Universidad de la Habana, Cuba. Profesora Auxiliar. Facilitadora de cambios organizacionales. Consultora en Cultura Organizacional, Comunicación Organizacional, elaboración de Diseños de Sistemas de Gestión de la Calidad, Diseños de Estructuras, Diseños Estratégicos, Diagnósticos Organizacionales, Gerencia del Tiempo, Negociación, Manejo de Conflictos, Marketing y otras temáticas de la gerencia moderna. Experiencia en consultorías, entrenamientos y diversas variantes de capacitación en más de 100 organizaciones productivas y de servicios en y fuera de Cuba, en la industria, la agricultura, entidades de hotelería y turismo y cadenas de tiendas comerciales. Profesores y Consultores  Centro de Estudios de la Economía Cubana Universidad de la Habana silvigararrobauh.cu