Que dicen los expertos en mejora empresarial y desarrollo organizacional

Autor: Eric Gaynor Butterfield

GESTIÓN DEL CAMBIO

05-2006

Una de las preguntas que más compartían con nosotros los participantes en el Congreso de Desarrollo Organizacional tenía que ver con la variable Cambio. Otro aspecto interesante y que fue razón de mucho debate se vincula con “qué necesidad existe de visualizar un escenario futuro preferido cuando el actual es satisfactorio” y un área de abierta discusión ha tenido que ver con “porqué es tan importante la adversidad”.
 
A los ojos de la inmensa mayoría de los participantes la Argentina en general se encontraba en una etapa donde alguien ha llegado a definir como de “resurgimiento” y con un alto potencial de crecimiento como resultado de la perspectiva de ampliar los mercados.

Ahora, en la mente de muchos argentinos tenemos a nuestra disposición un mercado global que multiplica nuestro actual mercado local varias veces, y particular atención se prestaba a las posibilidades de nuestro vecino país Brasil. Los gobernantes en los distintos países de Latinoamérica – impulsados posiblemente en gran medida por lo que estaba sucediendo en los países más desarrollados económicamente – decidieron participar del proceso de globalización que suponía acceder a un mercado de tipo ilimitado.

Lo que sucede es que quizás no han podido distinguir respecto de los que impulsaron originalmente la medida y las razones que ellos tuvieron que a veces pueden o no coincidir con las de aquellos países – menos desarrollados – que se sumaron más tarde. ¿Qué es lo que ha pasado hace unos 2.000 años atrás? Creemos que es bueno tenerlo en cuenta, aunque las implicancias ahora ya están en vigor.

Hace dos milenios el emperador romano Augustus consideró su intención de capturar otros mercados “fuera de sus fronteras” a diferencia de la política (local) de otro emperador romano, en este caso Adriano.

Este último prefirió cerrar las fronteras de Roma. Augustus estaba fuertemente tentado por las sabinas, las mujeres de otros, lo que por supuesto era alcanzable.

Pero a veces el precio de ellas tiene que ver con “perder a las propias”. Con la globalización se presenta un fenómeno similar; nos encontramos tentados de un mercado global enorme sin a veces tener en cuenta lo que puede pasar con nuestro propio mercado.
 
En esta corta Jornada nos encontramos con más personas empresarias y emprendedoras en proporción al total de participantes en comparación con aquellos que atendieron el Congreso, de modo que vamos a esforzarnos en bajar a tierra algunos conceptos para explorar la aplicabilidad de los mismos en manos de empresarios.

En principio queremos aclarar que lo que está pasando en cuanto a cambio, es solamente la punta del ovillo y sería bueno que tengamos esta apreciación en cuenta. La globalización tecnológica, comercial y financiera representa un poderoso mecanismo que ha de producir grandes transformaciones y mucho más allá de la que estamos viviendo, por supuesto.

Posiblemente estemos viviendo solamente el inicio de un cambio que por lo general se produce con manifestaciones muy bajas que no siempre son percibidas totalmente, algo parecido a lo que sucede con las imperceptibles y pequeñas olas en la playa pero que dan origen a olas muy grandes en la rompiente. Las empresas pueden acomodarse bastante bien a las pequeñas olas de la playa puesto que tienen mayores facilidades para acomodarse pero no les resulta tan fácil hacerlo con las olas de la rompiente. Aquellos que han visto la película “El Naúfrago” pueden dar muestra de ello. Charles R. Darwin (“Origen de las Especies” – 1859) destaca desde hace muchos años que cuando la tasa de cambio se ve modificada de manera drástica los  mecanismos habituales que tienen las personas a su disposición en materia tanto de  acomodación, adaptación y asimilación pueden llegar a ser insuficientes.

Para comprender que es lo que dicen los expertos en materia de Mejora Empresarial y Desarrollo Organizacional debemos introducirnos algo más en la comprensión de este fenómeno tan relevante para la supervivencia y crecimiento de las empresas, que resulta ser el cambio.

De una manera sencilla podemos decir que el cambio representa un proceso por el cual nos distanciamos del statu quo; nos alejamos de un escenario actual donde podemos – o no – sentirnos relativamente cómodos – hacia un nuevo escenario que visualizamos como más positivo o preferido. Implica la necesidad imperiosa de modificar nuestra visión, redefinir nuestra misión y alterar los objetivos y procesos.

Todo esto lo pueden “pensar y decir” los líderes con capacidad de cuestionamiento respecto de lo que está sucediendo, pero lo que sucede es que los líderes necesitan que alguien implementa y “haga” las cosas distinto de lo que están haciendo hasta este momento. Este gran número de personas que deben cambiar ahora no solamente sus actitudes sino también sus comportamientos, por lo general se siente muy confortable en lo que llamamos la “zona de comodidad”. Hasta ahora, y debido a todo lo que han ido aprendiendo y pagando un precio por ello tal cual ellos lo perciben, han aprendido una “mejor y más efectiva manera de hacer las cosas”.

Mas aún, han sido “maestros” en cuanto a que esta manera mejor y más efectiva de hacer las cosas sea también compatible “con los intereses y conveniencias de ellos”. ¿Cómo lidia tradicionalmente la dirección de la empresa u organización con éste tipo de fenómeno?

Muy simple: toman gerentes bajo la concepción de que los gerentes han de ser capaces de articular las “ideas” que tienen los líderes en sus cabezas (metafóricamente ya que en realidad está en sus mentes) y estos gerentes han de conseguir que las personas “hagan” las cosas de acuerdo a lo previsto desde la cúspide. Algunos consultores y expertos en Mejora Empresarial y desarrollo Organizacional llamaron a esta “Best Practice” con el nombre de “Alineamiento”.

Ahora bien, todos ustedes o por lo menos la inmensa mayoría de ustedes como empresarios y propietarios de empresas cuentan con gerentes o supervisores o encargados en los niveles intermedios de sus empresas. ¿Podrían decirme cuál es el éxito que logran a través de sus gerentes, supervisores y encargados en cuanto a que se hagan las cosas como Ustedes quieren o ustedes han planeado?
 
Y fíjense que aquí estamos hablando que se hagan las cosas “de manera repetitiva” en base a lo que ustedes como líderes han planificado que se hagan.

Es decir, bajo el no-cambio, con rutinas establecidas, con personas que tienen asignados roles puntuales, con procesos claramente descriptos, con productos establecidos que no se modifican y con un mundo de acciones diarias que NO se modifican, así y todo usted ya sabe que las cosas NO se están haciendo de acuerdo con como usted como empresario lo ha planeado. Lo que estamos diciendo es que bajo el escenario actual, con una estructura organizativa que tiene años de vigencia, con todo el conocimiento que tienen los miembros organizacionales, con productos repetitivos que venimos fabricando y comercializando por años, así y todo si nos dedicamos a reflexionar solamente un par de segundos, encontramos que no estamos haciendo todo de la mejor manera. Es decir que lo que realmente existe ahora, ante el no-cambio y la tranquilidad, y un contexto estable, y sin cambios en las reglas de juego desde fuera de la empresa, todo ello no nos garantiza que estemos haciendo las cosas de lo mejor. ¿Y como es esto posible? Se pueden buscar muchas explicaciones y hay una de ellas que no queremos dejar pasar por alto y que tiene que ver con la variable “tiempo”. Con el tiempo todo, absolutamente todo, puede deteriorarse de una manera casi natural.
 
Tomemos a título de ejemplo de las distintas implicancias del cambio lo que ha de pasar con esta naranja que yo coloco en este momento sobre el escritorio. Si la dejo a la naranja quieta, sin moverla, y por muchos días con toda seguridad se ha de comenzar a pudrir en la parte que tiene contacto con la madera de este escritorio (algo similar sucede con la madera del escritorio pero resulta que es más imperceptible ante nuestros ojos). Puedo encontrar una solución parcial a este problema y es algo que hacemos frecuentemente cuando posamos fruta sobre un recipiente por cierto tiempo. Para evitar que se pudra a partir de la parte inferior, las damos vuelta.

Las ponemos en movimiento cambiando su posición original. Esto por supuesto lo podemos hacer por cierto tiempo, y no de manera alguna por tiempo indefinido. Podemos decir que estamos ante la presencia de cambios (de posición solamente) que se asemejan a lo que podemos llamar cambios transicionales. Los cambios transicionales son los que la mayor parte de las empresas han venido desarrollando por muchos años en sus intentos de acomodarse a nuevas situaciones. Pero como hemos visto con el simple ejemplo de la naranja los cambios de posición de la misma, no son suficientes para conservarlo por mucho tiempo más en buen estado. ¿Qué podemos hacer entonces? Podemos crear un nuevo escenario distinto del actual.

Bastante distinto ya que en lugar de colocar la naranja sobre el escritorio resulta que ahora la introducimos en un habitáculo donde existe cierto ambiente refrigerado a una temperatura que hemos anticipado como la más conveniente, que recibe el nombre de refrigeradora. Y colocamos allí a nuestra naranja.

Esto nos hace extender la vida útil de nuestra naranja mucho más allá de la naranja que habíamos colocado sobre este escritorio. Y también podemos extender aún más la existencia sana de una naranja haciendo uso de lo que hemos aprendido en cuanto a congelar en lugar de refrigerar. Es por ello que a estos nuevos diseños ya no los llamamos por el nombre de refrigeradora sino por la denominación de conservadora. Y podemos extender la vida de esta y muchas naranjas más en este nuevo mobiliario hasta en porcentajes superiores al 1000 por ciento de la situación original. En todos los casos nosotros hemos estado moviendo las naranjas, primero cambiando la posición de la misma que estaba sobre el escritorio pero luego hemos hecho uso de otras opciones realizando un cambio mayor. Estos cambios mayores cuando ganan en intensidad y en complejidad pueden recibir el nombre de cambios transformacionales. Y cuando nuestras empresas ya no pueden operar simplemente porque lo que nosotros teníamos previsto es alterado por las fuerzas del contexto, debemos entonces prepararnos para introducir cambios transformacionales.
 
Ahora bien ¿Qué es lo que hacen las personas que están acostumbradas en una empresa a cambiar de posición a la naranja cada dos o tres días para que no se pudra cuando le decimos que la ponga en la refrigeradora?

¿Cómo creen ustedes que ellos han de responder ante esta “idea” que llega desde la cúspide de la organización. ¿Y que piensan respecto de cómo han de responder los gerentes cuando desde la cúspide se decide comprar una refrigeradora y una congeladora en lugar de tener a muchas personas que cada tanto se dedican a dar cierto movimiento a las naranjas?
 
Aquí debemos hacer mención especial a la existencia de un fenómeno que muchas veces ha pasado desapercibido por muchos líderes y también por consultores. Es bueno que tanto aquellos que lidian con los problemas diarios de la empresa como también aquellos que debieran tener una perspectiva distinta, tengan en cuenta si la empresa u organización está funcionando bajo el mecanismo que hemos denominado “consenso hacia abajo” o “hacia arriba”.

Eric Gaynor Butterfield ha encontrado evidencia donde se muestra que muchas empresas eligen entre estas dos opciones principales, especialmente dentro de las culturas latinoamericanas. Se ha encontrado con que en intervenciones de consultoría donde se propone “ascensos” de personal algunos de ellos prefieren mantenerse en sus posiciones habituales (que son inferiores a las propuestas). Y cuando sucede este tipo de fenómeno es posible que nos encontremos con una empresa con consenso hacia abajo.
 
Los especialistas en nuevas y mejores metodologías para implementar cambios como es el caso de aquellos que introducen mejoras a través de un nuevo software se encuentran con un dilema interesante ante la propuesta de cambio o mejora que realizan ante la alta dirección. Esta alta dirección después de escuchar la propuesta envía la misma al responsable del sector o unidad donde el cambio sería posible de aplicar con la nueva herramienta tecnológica. Y ésta práctica muchas veces es la que justamente frena e impide el cambio pues la implantación de un nuevo sistema no solamente le ha de cambiar la vida al personal de ese departamento sino también y de manera especial al propio gerente. El gerente está en su “zona de comodidad” y no quiere por lo general recibir olas nuevas porque ya ha aprendido a lidiar con los problemas y ha transformado de a poco a las olas de las rompientes en olas de playa. Más aún, muchos de ellos se han dedicado a eliminar a aquellas personas que traen ideas innovadoras; por lo general, a éstas personas creativas los gerentes pueden crearles denominaciones muy especiales.

En lugar de manifestar que son creativos y que tienen ideas innovadoras, es bastante común que el gerente se refiera a ellos como personas “que se apartan del resto y parece ser que no son buenos para trabajar en equipo”. Por lo tanto, la empresa sigue teniendo personas que – cada tanto – siguen cambiando de posición a las naranjas.
 
¿Cuánto sabes respecto de cambio? ¿Cuánto sabemos respecto de cambio de comportamientos? ¿Cuánto recursos y tiempo dedican las mejores universidades para enseñar a sus profesionales diplomados a lidiar eficazmente con el cambio? Especialmente dentro de las culturas latinoamericanas no se ve mucho de ello.

Más aún, es posible que para aprobar un examen en la Universidad uno tenga que “dedicar más tiempo a lo que el profesor quiere escuchar como respuesta correcta” que a profundizar en los conocimientos respecto de otras opciones y enfoques disponibles.

Resulta fascinante que en las mejores Universidades en Latinoamérica a veces lo aprendido a nivel de Licenciaturas y Master´s sea profundizado aún más a nivel de los doctorados, fortaleciendo en mayor medida lo aprendido en la maestría. No todos los programas de doctorado en las mejores Universidades dedican esfuerzos hacia cuestionar lo que los Master´s habían aprendido anteriormente. En muchas casas de altos estudios las tesis están mucho más cerca de ser monografías que tesis. Se ha dado un fenómeno fascinante en algunas Universidades donde encontramos “tesis” que no hacen referencia a las hipótesis básicas a ser tenidas en cuenta.

De modo que no nos quejemos si las personas en el ámbito de trabajo no están dispuestas a cambiar, puesto que muchos años antes de trabajar estas mismas personas han estado expuestas – muy posiblemente – a un patrón de aprendizaje más de tipo autoritario tanto dentro del ámbito de la familia como de lo educativo.
 
El cambio transformacional es indispensable en estos tiempos donde las alteraciones que se presentan desde fuera de nuestros cuerpos y desde fuera de nuestras empresas, es realmente de tipo dramático. Los cambios transicionales a los que nos habíamos acostumbrado y estábamos en condiciones de tolerar ahora no resultan suficientes. El estrés comienza a ser percibido como pequeñas dosis de electro-shocks, que inicialmente han sido suaves y van ganando en intensidad en algunos momentos y situaciones particulares (ver: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional” del Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield – 2003). El cambio transformacional nos obliga a tener presente todos los días que debemos tener en cuenta modificaciones en nuestra Visión, en la definición de una nueva Misión, en el establecimiento de nuevos objetivos con una dirección distinta, y con la necesidad de crear – y también matar – nuevos productos y servicios. Pero esto no lo podemos hacer simplemente porque lo tenemos en nuestra cabeza por estar en la cúspide de la empresa; esto tiene que ser realizado por otros en sus acciones diarias. Y allí es donde comienza uno de los dilemas que viven todos los líderes diariamente.
 
Una perspectiva interesante y diferente de la que hemos mencionado anteriormente respecto de las etapas de cambio y que es sumamente útil es la que propone Robert Golembiewski (“Ironies in organization Development”; New Brunswick, N.J.: Transaction Publishers, 1990). Golembiewski señala la existencia de diferentes tasas de cambio las que a su vez pueden gestar diferentes tipos de cambio. En primer término tenemos el cambio que es denominado “Alfa” donde tanto las variables que intervienen como así también las diferentes mediciones se mantienen constante y por otro lado tenemos el cambio “Beta” que se caracteriza por el hecho de que tanto las variables como las mediciones se ven modificadas. Finalmente tenemos el cambio “Gamma” donde además del cambio “Beta” debemos sumarle un cambio de paradigma que implica un salto dimensional mayor.
 
¿Cómo podemos visualizar las modificaciones que están sucediendo alrededor de nuestras empresas para tener mayor conciencia de la necesidad de cambiar? Todos ustedes como empresarios y emprendedores seguramente han estado comercializando productos durante muchos años de modo que puedo tratar de aprender a partir de ésta pregunta:

¿Cuántos de ustedes comercializan los mismos productos de hace unos 10 o 15 años atrás? ¿Cuántos de ustedes siguen manteniendo el mismo diseño para sus negocios y sus empresas? ¿Cuántos de ustedes han mantenido inalterables como estaban haciendo las cosas? De algo estamos seguros: las empresas anteriormente se asemejaban en gran medida a una “vaca lechera” que producía razonablemente buena leche en el orden de unos 23 litros por día. Al igual que las vacas lecheras la mayor parte de las empresas tenían – y también vivían - dentro de un escenario de poco cambio o no-cambio o de cambio transicional. Por supuesto que hemos tenido alzas y bajas pero era bastante fácil reacomodarse y confrontar las nuevas situaciones. Si la vaca dejaba de producir los 23 litros por estar enferma, pues entonces traíamos a un veterinario y luego de cierto tiempo, relativamente corto, volvíamos a la producción de 23 litros por día hasta que la vaca ingresara a su fase Terminal.

Pero ahora no sucede lo mismo. Un negocio puede no ser jamás una vaca lechera, ni siquiera desde sus comienzos siendo muy joven. Y puede dramáticamente en muy poco tiempo estar en una situación casi Terminal. Y el veterinario se presenta como un consultor en introducir Mejoras Empresariales y Cambio Organizacional. Usted se presenta ahora en una situación difícil, que no se asemeja a su historia anterior como empresario. Incluso en el esquema anterior de cambio transicional en lugar de transformacional en el peor de los casos después de muchos buenos años de rendimiento de la “vaca lechera” uno podía encarar la fase Terminal con optimismo consiguiendo recursos como resultado de faenar esa vaca. Hoy en día usted no sabe si realmente le ha de quedar un valor residual que alguien está dispuesto a pagar para asumir el control de su empresa (existen Bancos y empresas que más recientemente han pagado a otros para “salir de su negocio”).

Lo que sucede hoy día y que pone al empresario en una posición de prestar atención a cambios transformacionales tiene que ver con algunas de las conclusiones a las que arriba Alvin Toffler (“La creación de una nueva civilización”, Plaza & Jones , 1995).

Toffler sugiere que el mundo de las empresas que desea sobrevivir ha de tener que lidiar diariamente con la creación de cada vez más nuevos productos y servicios. Y el empresario comúnmente no tiene en su cabeza que su empresa – que visualiza más bien como pequeña o mediana – no tiene “los recursos para contar con todo un departamento entero de Investigación y Desarrollo”.

Por otro lado no solamente debe contar con más productos sino que estos mismos productos deben ganar en variedad y finalmente confronta algo que inicialmente percibe como una tarea titánica: tener que matar sus propios productos nuevos y la variedad de los mismos “antes” de que lo haga la competencia. Esto no tenía mucho sentido hace un par de décadas atrás, pero ahora resulta ser indispensable, y los empresarios exitosos deben tenerlo muy presente. Para el empresario exitoso “de antes” muchas veces se percibía que “el secreto del éxito… es el secreto” (Mateo Vaccaro) pero ahora ya no sabe si “su dicho” es correcto.

Peter Senge (“La Quinta Disciplina”; Doubleday, 1990) nos hace saber que las empresas “exitosas” se caracterizan por el hecho de que los distintos miembros organizacionales realicen aportes y contribuciones a su organización; y esto es solo posible si comenzamos a operar de una manera muy distinta donde compartimos la información y el conocimiento dentro de nuestras empresas (la “Best Practice” conocida como Knowledge Management es una de ellas). Pero ahora nuevamente nos encontramos con que podemos estar dispuestos a cambiar, pero:

¿Quién realmente quiere impulsar el cambio? Y una pregunta más ¿Quién realmente quiere ser el Líder que quiere implementarlo? Si actualmente los gerentes perciben que se encuentran dentro de una zona de comodidad ¿Por qué tendrían que cambiar y acompañar el cambio? Además ¿En qué medida han de cambiar las consecuencias – y las recompensas – asumiendo que el cambio ha sido positivo? Y ¿Quién está dispuesto a asumir la responsabilidad del cambio no-efectivo y a pagar por las consecuencias negativas de ello?

En realidad lo que estamos viendo es que tanto nosotros como otros, al percibir que estamos dentro de nuestra “zona de comodidad” estamos viviendo un fenómeno particular que me gusta definir de ésta manera: “La ilusión de que nos va bien”. Ya hemos visto en el Congreso muchas de las consecuencias fatales que tienen las ilusiones en las personas.

Y aquí es donde comienza a surgir en la cabeza de los líderes que tienen la responsabilidad de llevar su empresa adelante, la búsqueda de una opción adicional cuando se da cuenta que la necesidad de cambio es Tranformacional y va más allá de los recursos personales que tienen usualmente a su disposición. Se habla mucho respecto de lo que los consultores hacen pero no siempre las percepciones de las personas concuerdan con lo que los consultores hacen.

Y menos aún con los procesos que desarrollan. Y ni que hablar con las consecuencias y resultados… que finalmente son pagados en su inmensa mayoría por los empresarios (después de todo, el consultor está acostumbrado a percibir honorarios por sus servicios, los que muchas veces están estipulados en base a las horas trabajadas y no en los resultados conseguidos).

Que ES lo que realmente sabemos del servicio de consultoría, y que podemos llegar a verificar si es cierto, no representa una mala pregunta para comenzar.

Estamos como empresarios convencidos de que el cambio “desde afuera” nos impacta muy duro “dentro de nuestros cuerpos y dentro de nuestra empresa” especialmente en materia de consecuencias que no habíamos previamente anticipado. Y muchas de ellas con consecuencias disfuncionales.
 
En el Congreso hemos visto las diferencias entre un consultor con un expertise profesional particular, que es donde están usualmente posicionados la mayoría de los consultores que se auto-definen como tal, y esto también puede incluir en algunos casos a las propias empresas consultoras. El dilema aquí es que bajo esta figura el consultor en realidad puede terminar haciendo un trabajo como si perteneciera a la misma planta de la empresa y por lo tanto estaría contaminado en alguna medida por pertenecer a la misma cultura y de esa manera estar orientado a sostener la misma perspectiva que la que está vigente (de no cambio o cambio transicional, dando vuelta cada tanto a la naranja que está sobre el escritorio.
 
Ahora ese talento y conocimiento que muchas veces proviene de excelentes Profesiones Diplomadas resulta que es necesario, pero por otro lado no es necesario para poder impulsar el Cambio en la empresa.

Al final de cuentas, si el propio líder que maneja los recursos dentro de la empresa y que también tiene acceso a un sistema de recompensas y castigos en relación a su propio personal, no lo puede hacer por sí solo ¿Cómo sería posible que lo realice un consultor que viene de afuera de la empresa y no tiene estas ventajas?
 
El empresario realmente sigue sintiéndose dolido respecto de cómo está su empresa y de los resultados que ahora está alcanzando de manera que de todas maneras persiste en que alguien de afuera “los vea”. Y surge ahora otra pregunta importante: ¿Cómo hace el empresario para apreciar lo que puede conseguir en materia de cambio el consultor que viene de afuera? Está convencido el propietario que no está alcanzando lo esperado en materia de ingresos, que sus costos están creciendo en proporción lo que da como resultado un menor margen de contribución, se encuentra con el dilema de mecanizar y automatizar en mayor medida pero por otro lado no tiene todo el dinero a su disposición que es requerido para adquirir la nueva tecnología y además para cumplir con los compromisos que debe asumir “con el personal saliente” pero de todas maneras persiste “en aprender de otro respecto de una nueva perspectiva” que ahora “se encuentra sentado frente a él”. ¿Qué es lo que le provoca preguntarle al consultor para saber si es competente?

En pocas palabras tiene que contar ahora con una habilidad adicional; la de evaluar a un consultor. Y esto también es una nueva tarea que había llegado a confrontar anteriormente y por lo tanto no tiene experiencia. Como sigue convencido de que debe introducir Mejoras Empresariales y alcanzar el Desarrollo Organizacional, luego de un par de diálogos introductorias “cordiales” se atreve a preguntarle al consultor que experiencias anteriores ha tenido. Es muy probable que el consultor no haya tenido experiencia puntual dentro de ese mismo sector industrial y si así lo fuera es posible que dicha experiencia haya sido en otro tiempo no muy cercano lo que sugiere – en la mente del empresario – que ha lidiado con problemas distintos. Y ahora se encuentra el empresario con un dilema adicional que se le agrega a lo que vive dentro de su propia empresa.
 
Se sugiere que aquí se siga el camino de si realmente es necesario un tipo de expertise técnico que es la categoría en que en su inmensa mayoría se auto-definen los consultores, o si puede estar requiriendo a un “Consultor en Desarrollo Organizacional”. Este último tiene como profesión al Cambio en sí mismo y en ello radica la diferencia fundamental.

Es por ello que un notable experto (Edgar Schein: “Process Consultation”; Addison-Wesley – 1969) sugiere la existencia de un rango de dos opciones más además de la que propone bajo el nombre de consultoría de procesos.

Las otras opciones que usualmente son adoptadas por los consultores-expertos son la de “Médico-Paciente” y la “de Compra”. Y las consecuencias no-beneficiosas que sugiere Edgar Schein tienen que ver con que la primera de ellas asume en mayor medida que el Consultor es “genio” mientras que en la organización el Cliente es más bien “ignorante”.

 La segunda opción asume que se ha elegido correctamente alguna “Best Practice” o metodología que se debe implementar y que ha de resultar beneficiosa lo que es implementado “sacando un libro del estante” que, por supuesto, tiene como título el nombre del problema que – supuestamente – tiene que resolverse.
 
Este representa el principal punto de partida para poder implementar un Cambio de tipo Transformacional donde el empresario pueda verse en el futuro acompañado por el personal a través de los niveles intermedios de la empresa. No queremos entrar en detalles puntuales respecto de los distintos enfoques que seguirían los más expertos consultores pues pueden tener acceso a ello entrando a la sección artículos – Autores y expertos… de la página www.theodinstitute.org
 
Por otro lado se pueden familiarizar muy fácilmente con una gran cantidad de “Best Practices” a las cuales han acudido los consultores en los últimos 50 años para introducir Mejoras Empresariales y Desarrollo Organizacional”, y esta información también puede obtenerse de la página web arriba mencionada.
 
A estas alturas los empresarios ya están en condiciones de saber que es lo que han estado haciendo los expertos en introducir mejoras en empresas y organizaciones, pero no sabe exactamente como lo hacen. La metodología que siguen los consultores con la “Profesión de Desarrollo Organizacional” puede ser encontrada en la página: www.monografias.com
 
Pero todavía queda una duda que debe resolver el empresario. Comúnmente como empresarios ustedes están acostumbrados a contratar personal y tienen muy buenas ideas respecto de cómo evaluar sus conocimientos, habilidades, destrezas y competencias antes de contratarlos y hacerlos efectivo.

Pero ahora tienen que apreciar en qué medida el Consultor tiene las competencias necesarias para el ejercicio de su trabajo, y como tiene que ver con cambiar todo lo que a usted le ha costado mucho construir, no quiere dejarlo en las manos del consultor, sin tener algún tipo de evaluación. Para ello pueden entrar en la página web: www.gestiopolis.com donde hacemos mención a las competencias necesarias para el desarrollo de su trabajo.
 
Y pueden sentirse más seguros de cómo se ha de desarrollar el trabajo si es que indagan con el consultor respecto de las etapas o fases que ha de seguir en el trabajo de consultoría. En la página www.theodinstitute.org se hace mención a las distintas etapas que el consultor debe tener en cuenta de modo que el cambio de mejoras no sea circunstancial sino que más bien pueda sostenerse en el tiempo. Queremos destacar que no es común que el consultor-experto a diferencia del consultor que tiene la “Profesión de Desarrollo Organizacional” no presta suficiente atención a la importancia que tiene la fase de “Separación”.

Durante esta etapa el consultor o el agente de cambio se prepara para abandonar el esfuerzo de cambio. Esta es una de las etapas más críticas de todo el proceso ya que consultor debe asegurarse que las mejoras introducidas han de perpetuarse sin su presencia. Por supuesto esto es posible cuando el conocimiento y las habilidades del consultor en materia de cambio han sido eficazmente transferidas a la Empresa.
 
A estas alturas el empresario está convencido de que está ante un problema complejo, pero afortunadamente ha aprendido que no se puede tratar a un problema complejo de una manera sencilla. Y para ello hemos puesto en la página a que hacemos mención en este mismo párrafo, mucho material en relación con temas que se vinculan directamente con Cambio y Mejoras Empresariales como por ejemplo: Trabajo en Equipo, Liderazgo, Motivación, Selección e Instalación de personal, Compromiso – Involucramiento, Toma de decisiones, Coaching, entre otros. En total allí se mencionan más 5000 importantes aportes y contribuciones de notables expertos en la materia. Una última acotación antes de ir al break. Los consultores-expertos suelen mencionar que los resultados alcanzados con el esfuerzo de cambio no fueron iguales a los previstos y anticipados por el hecho de que las personas (en la empresa) “se han resistido al cambio”.

Por mi parte he aprendido que los consultores también nos resistimos mucho al cambio y que también lo hacen aquellos que desarrollan la tarea que yo hago en este momento estando al frente de este salón y delante de ustedes; me refiero a los denominados capacitadores – entrenadores – facilitadores quienes a veces tienden a “guardar algunos secretos puntuales y hasta pantallas del PP”. Es por ello que no asumimos que las personas se resisten al cambio así de simple.

Las personas se resisten al cambio de manera especial cuando no tienen todo el conocimiento respecto de las implicancias de dicho cambio. Por otro lado no hemos visto a muchos consultores-expertos hacer uso de todo lo que hemos aprendido en ciencias del comportamiento, especialmente desde Kurt Lewin y hasta la fecha. De manera que tenemos por delante un hermoso futuro teniendo en cuenta “todo lo que no se está haciendo”.
 
Disfruten el break pues nos hemos de dedicar a un interesante caso práctico que vamos a desarrollar trabajando en mesas redondas con un número entre 4 y 5 participantes.
 
Muchas gracias por compartir y por debatir.
 

Eric Gaynor Butterfield - Ph. D. (abd) - Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide) www.theodinstitute.org          informesarrobatheodinstitute.org 

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