EL COACHING Y LOS CUATRO PUNTOS CARDINALES

Autor: Ing. José Enebral Fernández

LIDERAZGO

08-2006

Las empresas ponen en marcha diferentes iniciativas tendentes a mejorar la sinergia colectiva de trabajadores y directivos; por ejemplo, programas sobre liderazgo y trabajo en equipo. Sin embargo, pocas veces se perciben mejoras en los resultados empresariales. Un coach podría ayudar al Comité de Dirección en la revisión de cuatro puntos muy cardinales.

Hay diferentes aspectos a los que orientan su atención los Comités de Dirección, en su obligación de velar por la efectividad —especie de suma de la eficacia y la eficiencia— colectiva; sin embargo puede que, en algún caso o circunstancia, acabe faltando percepción de realidades, sintonía en los diagnósticos, o acierto en la aplicación de las decisiones adoptadas.

 Un consultor podría también hacer aportaciones valiosas, pero, como sabemos, el coach intentaría ampliar el ángulo de visión (gran angular) de los ejecutivos, para enfocar y aproximar (teleobjetivo) algunos detalles y facilitar la deseada sintonía. A menudo cabría repasar estos cuatro importantes elementos:
 
§ Las metas perseguidas.
§ La organización funcional.
§ La efectividad de las personas.
§ La calidad de vida en la organización.
 
  Las metas
 
Alcanzar o no las metas también depende de ellas mismas, y además se ha de asegurar que toda la organización las comparta. Si, por ejemplo, mientras las personas creen trabajar para la prosperidad, el primer ejecutivo pusiera el énfasis en el cultivo de la imagen para vender la empresa al mejor precio posible,

 o en cualquier otra meta no explícita, entonces algunas decisiones crearían desconcierto, podría surgir algún grado de anomia organizacional, y seguiría quizá algún repliegue en las competencias emocionales y cognitivas de las personas; pero hay otros muchos casos en que las propias metas generan conflictos.
 
En los años 90, vimos que muchas empresas ponían su empeño en liderar el mercado, o en obtener reconocimientos a su calidad o excelencia, lo que podía colmar expectativas de los ejecutivos pero quizá no tanto de los profesionales de la plantilla. Éstos, por ejemplo, han vivido con cierto tormento algunas exigencias de certificación; en algún caso parecía que no era importante que los clientes estuvieran satisfechos, sino que hubiera un sistema de medida de la satisfacción...

Desde luego, un nuevo trabajador del conocimiento, como nos lo dibujara Peter Drucker, puede sentirse, por ejemplo, comprometido con la idea de soluciones eficaces para discapacitados, o la de electrodomésticos silenciosos y de bajo consumo; pero quizá no tanto con la intención de la Alta Dirección de liderar el mercado, o de conquistar premios. Un coach puede ayudarnos más de lo que a primera vista parece, tanto en la formulación de metas propias como en las colectivas.

La organización funcional

Como así ocurre en la mayoría de los casos, ha de asegurarse que la organización funcional concilie coyunturas, intereses o compromisos propios del Comité de Dirección, a veces difíciles de explicar, con la deseada efectividad de los esfuerzos dedicados por las personas. La sinergia organizacional, la innovación, el alineamiento de esfuerzos, la perspectiva sistémica o la contribución de las partes al todo, son sin duda inquietudes constantes de los ejecutivos, pero no siempre se ven favorecidas por las decisiones adoptadas.
 
Por concretar, el reparto de poderes y dignidades puede estar facilitando o dificultando el buen funcionamiento de la empresa; justamente la arquitectura de la toma de decisiones parece ser un indicador —entre otros muchos— de la inteligencia colectiva, aunque cada realidad exija una arquitectura específica, y la denominada inteligencia colectiva pueda interpretarse de diferentes formas. El postulado empowerment nos obliga a poner sobre la mesa pensamientos y sentimientos que no siempre afloran con fluidez. El coach puede contribuir a ello: a hacer emerger lo subyacente.

La efectividad de las personas
 
Fijémonos en un detalle: el liderazgo en la empresa. Los directivos intermedios parecen haber sido proclamado líderes no por sus supuestos seguidores, sino por la Alta Dirección que los ha elegido. El nuevo knowledge worker puede recordar que, en su juventud, en su pandilla, él veía en su líder a “uno de los suyos” en que todos confiaban; ahora puede verse obligado a identificar la figura de líder con “uno de los suyos” en quien ellos confían.

Quizá esta reflexión suene exagerada, pero el modelo líderes-seguidores podrían estar en algún caso restando, y no sumando, efectividad colectiva. Los expertos sostienen que la mejora de resultados pasa por un mayor protagonismo de los trabajadores.
 
Al hablar de personas y de productividad, hemos de pensar, en efecto, en los trabajadores del saber, y no sólo en los directivos-gestores. Aquéllos, en beneficio de los resultados, habrían de compartir metas estimulantes, desarrollar su potencial y asumir el protagonismo que les corresponde.

 Quizá, en más de un caso, haya que impulsar el autoliderazgo de todos tras las metas compartidas, y no insistir en una elitización de los directivos, que recuerda más a la era industrial y menos a la denominada era del conocimiento y la innovación. A estas conclusiones y a otras, cuando sean pertinentes, se podría llegar tal vez mejor con ayuda de un experto coach empresarial, que orientara la reflexión y guiara las inferencias.
 
  La calidad de vida
 
Convendrá el lector en que en todas las empresas se puede ser más efectivo y estar, a la vez y quizá por ello, más satisfecho. El psicólogo americano de origen húngaro Mihaly Csikszentmihalyi nos dice, hablando de la calidad de vida: “El problema aparece cuando las personas se obsesionan tanto en lo que quieren conseguir, que ya no obtienen placer con el presente.

 Cuando esto sucede, pierden su oportunidad de ser felices”. Pero la satisfacción profesional se resiente no sólo con una exagerada obsesión por las metas; también las emociones negativas, la fatiga física y psíquica, la tensión nerviosa visible o escondida, o unas insatisfactorias relaciones interpersonales, se cobran importantes dosis de calidad de vida.
 
Son frecuentes ahora, y en la pasada década eran muy habituales, los estudios de clima laboral; pero la experiencia apunta a que rara vez contribuyen a mejorar las cosas. Lo había sugerido ya con la satisfacción de los clientes: no se trata tanto de medir regularmente la satisfacción de las personas, como de asegurarla.

Tanto los directivos como los trabajadores actúan mejor en el círculo virtuoso de la motivación-rendimiento-satisfacción, de modo que se ha de prevenir, y llegado el caso romper, el maleficio del vicioso círculo de las emociones negativas, la fatiga, la tensión y el bloqueo de facultades.
 
Todo esto lo sabe naturalmente el Comité de Dirección, pero un buen coach puede ayudar a identificar y neutralizar lo negativo, como también puede ayudar a mejor explotar lo positivo, y conseguir en suma una mejor calidad de vida para toda la organización, cuyos efectos son muy deseables.

Conclusión
 
El coach puede aportar perspectiva para percibir aspectos de la realidad que pudieran escapar a los ejecutivos, y la metodología mayéutica se muestra más eficiente que otras. Lo mejor es que este profesional contribuya a que el Comité de Dirección establezca, y asuma como propias, las conclusiones o decisiones más idóneas, de cara a la mejora colectiva que se persigue. Los cuatro elementos que hemos recorrido —aunque lo hayamos hecho rápidamente— constituyen el fin, los medios y la fluidez del proceso, en la muy compleja andadura empresarial.
 
Sea cual fuere el requerimiento específico que haya llevado a un coach a una empresa, éste habrá de tomar contacto con estos elementos para orientarse debidamente; vienen a suponer puntos cardinales, tanto por su importancia como por su relación sistémica entre ellos.
 

Ing. José Enebral Fernández -

Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, Q-Calidad, etc.) y también en algunos portales de la Red". jenebral1arrobami.madritel.es