La capacitación gerencial y su impacto en la empresa

Autor: DrC Jorge R. Ramírez García Y Ms Silvia F. García García

CALIDAD 

10-2006

Las organizaciones en todo el mundo muestran un interés creciente por el diseño e implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad, si bien desde hace algunos años viene cobrando fuerza la tendencia hacia los Sistemas Integrados de Gestión, que incorporan los aspectos ambientales y los de seguridad y salud ocupacional.

Este cambio obedece a una verdad que paulatinamente se abre camino y es que cada vez más el éxito se identifica no sólo con los simples resultados económicos que se logran con una buena gestión organizacional, sino con la sostenibilidad, concepto que se asocia a la consideración y cuidado de los aspectos ambientales, así como los de seguridad y salud ocupacional. De hecho una buena gestión organizacional hoy no puede ser ajena a estos temas.

La introducción de cambios y la aspiración de que estos se coronen con el éxito tiene entre sus exigencias la preparación que requieren, tanto aquellos que deben conducirlos, como los que deben llevarlos a cabo. Ello determina la necesidad de modificar comportamientos y crear nuevas habilidades.
 
Lo anterior es indicativo de la relevancia que tiene la capacitación, base esencial para promover el cambio de conductas y la formación de habilidades, tanto de los directivos, como de los demás miembros de la entidad.

En este trabajo se abordará básicamente la capacitación gerencial cuya efectividad, según nuestro criterio, va a depender al menos de tres aspectos importantes:

Ø Enfoque de proceso.
Ø Enfoque sistémico.
Ø Medición de su impacto sobre el desempeño organizacional.
 
El presente trabajo hace referencia a estos tres aspectos, en especial el tercero de ellos y muestra algunas experiencias de los autores en el desarrollo de procesos de consultoría, entrenamientos, cursos y otras variantes de capacitación ofrecidos a organizaciones cubanas, fundamentalmente a un grupo de importantes entidades del sector avícola nacional.
 
El objetivo de este trabajo es compartir algunas reflexiones sobre el proceso de capacitación gerencial y su impacto sobre la gestión de la empresa.

Desarrollo
 
La capacitación gerencial es un tema de muy antiguas raíces y ha constituido una preocupación de las organizaciones interesadas en contar con un capital humano capaz de hacer frente a los cambios constantes del entorno.
 
Cuando se habla de capacitación gerencial se está haciendo referencia a la formación de las habilidades necesarias que permitan a quienes dirigen, aprovechar de forma eficiente y eficaz sus recursos de todo tipo.
 
Según Robert Katz puede hablarse de “…tres grupos de habilidades administrativas esenciales…”[1] para que los directivos puedan alcanzar con éxito sus objetivos. Estas son las habilidades técnicas, las humanas y las conceptuales que, de forma resumida plantean:

Habilidades técnicas

Capacidad de aplicar conocimientos o experiencia especializada, según el tipo de actividad a que se dedica la entidad.

Habilidades humanas

Capacidad de trabajar y comunicarse con otros, comprenderlos y motivarlos, tanto en lo individual como en grupo.

Habilidades conceptuales

Capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas.

La experiencia indica que los miembros no directivos de las organizaciones también requieren disponer de los tres grupos de habilidades, si bien en distintas proporciones en comparación con aquellos que desempeñan cargos dirigentes.

Con bastante frecuencia se identifica la capacitación sólo con la modalidad que se emplea para transmitir y compartir los conocimientos, es decir, cursos, diplomados, maestrías, entre otras. Sin embargo la efectividad de la capacitación descansa en buena medida en su enfoque como un proceso, el proceso de capacitación, según se representa a continuación.

El punto de partida del proceso está constituido por los objetivos definidos por la organización, concretados en determinados indicadores económicos, de calidad, sociales y ambientales, entre otros.

Con estos objetivos como guía, se determinan las competencias que necesita tener cada uno de los miembros de la organización, considerando los tres grupos de habilidades, y la brecha que, en cada caso, es necesario cubrir con la capacitación, lo que queda plasmado en el Diagnóstico de las Necesidades de Aprendizaje (DNA).
 
En este punto ya se cuenta con la información necesaria para planificar la modalidad de capacitación seleccionada, en función de las especificidades y requerimientos de la entidad. Esta parte del proceso transcurre entonces por sus tres momentos: inicio, desarrollo y fin, después de lo cual y transcurrido determinado período de tiempo, se retroalimenta el proceso de capacitación llevado a cabo.
 
En lo que concierne a la retroalimentación debe destacarse el empleo sistemático que se hace de ella, como se indica en la representación mostrada anteriormente, para reducir las posibilidades de desviaciones que afecten el logro de los objetivos trazados.
 
Por otra parte, la retroalimentación que se realiza constituye la base para poner en práctica las correcciones necesarias y enriquecer la planificación y ejecución de un próximo proceso de capacitación.
 
Como se expresó más arriba, la efectividad de la capacitación descansa en buena medida en su enfoque como un proceso; otro pilar esencial de la efectividad es concebir el proceso de capacitación con un enfoque de sistema.
 
Con bastante frecuencia las empresas gestionan diferentes modalidades de capacitación para los directivos, dejando en un segundo plano al resto de los miembros de la organización, hecho que evidencia la ausencia de enfoque sistémico en el proceso de capacitación.

“Si el líder es el único que sabe qué juego se está jugando, entonces, obviamente, él es el único que puede ganar.
Phil b. Crosby “[2]
 
Es precisamente esta realidad una de las causas de fracaso de muchos procesos de cambio, pues la capacitación a los directivos y la falta de preparación a otros miembros de la organización impiden una comunicación efectiva entre ellos.
 
Es decir, no es suficiente la preparación gerencial, también los demás miembros de la organización tienen que estar preparados para comprender las nuevas ideas de los directivos, de forma que puedan apoyarlos y convertir esas ideas en resultados exitosos para la entidad.
 
El tercer aspecto de la efectividad del proceso de capacitación que se analiza en este trabajo es la medición de la influencia que se logra sobre el desempeño organizacional.
 
Existe bastante consenso acerca de la necesidad de evaluar cómo influyen los procesos de capacitación sobre los resultados del desempeño.
 
Hay muchos aspectos que revelan la importancia de medir cuánto impacta el proceso de capacitación en el desempeño de las organizaciones, entre ellos son muy relevantes los siguientes:
 
· conocer en qué se están invirtiendo los recursos: tiempo de los directivos, recursos materiales, etc.
· saber si estos recursos retornan con valor agregado.
· evaluar la efectividad de la entidad capacitadora.
· la medición es una herramienta esencial para lograr que quienes reciben la capacitación, apliquen lo aprendido
 
Sobre este último aspecto es importante enfatizar su relevancia, pues muchas de las dificultades que se presentan en las organizaciones para lograr los cambios que se proponen, radican precisamente en la no implementación de lo que sus miembros aprenden. Otro aspecto asociado es que el interés de los capacitados merma, ocasionalmente de forma muy marcada, cuando no se evalúa el proceso de capacitación. Deben sin embargo considerarse formas creativas de evaluación ya que, por ejemplo, los exámenes tradicionales son también frecuentemente rechazados por los capacitados.
 
Desde hace muchos años se investiga cómo medir el efecto que sobre el desempeño de las organizaciones tiene el proceso de capacitación, lo que de manera más frecuente se identifica como la “medición del impacto de la capacitación”.
 
Si bien la capacitación ha mostrado grandes avances, especialmente en las diversas formas de impartirse, no ha ocurrido lo mismo con la medición de su impacto, tema sobre el que tampoco la bibliografía es muy abundante.
 
Desde hace unos años, en Cuba, se le ha dado un impulso al tema de la medición del impacto de la capacitación, particularmente en la preparación de directivos.
 
El Ministerio de Educación Superior dispone desde hace varios años de un grupo rector que coordina de forma sistemática esta tarea y que ha convocado hasta hoy tres eventos nacionales. Junto a ello la elaboración de ponencias, artículos y metodologías, han dado vida al debate necesario para desarrollar un tema tan relevante en el marco organizacional.
 
En el contexto internacional “se han diseñado modelos y manuales que intentan medir el impacto que tienen los procesos de capacitación. Entre ellos, los autores de este trabajo decidimos tomar de base el Modelo de Donald Kirkpatrick, psicólogo norteamericano del pasado siglo.

En el ámbito internacional es este el modelo más conocido, reconocido y empleado, para el tratamiento del tema de la medición del impacto de la capacitación, el cual data de 1959. Como queda claro, aunque ha pasado la prueba del tiempo (más de 45 años) y ha sido adaptado por diferentes autores, es necesario ajustarlo a las condiciones actuales de los procesos de capacitación en general y a las cubanas en particular”[3].
 
De forma resumida, el Modelo de Kirkpatrick con sus etapas, objetivos y principales herramientas de medición para cada una de ellas, se explican a continuación[4]:

Nivel I.- Reacción.
 
En este nivel se mide la satisfacción de quienes reciben la capacitación y se hace una evaluación que tiene el propósito de mejorar futuros procesos de capacitación.
 
Quien realiza la evaluación de esta etapa recoge información sobre la satisfacción de los participantes acerca de los componentes que participan en el proceso, es decir, forma de impartición empleada por el profesor/facilitador, calidad de los medios utilizados, materiales de apoyo y textos empleados, características del local y claridad en las explicaciones, entre otros.
 
En nuestra experiencia para este nivel es importante la recogida de las expectativas en el momento inicial - y dejarlas visibles durante el resto del proceso, por si acaso desean agregar alguna(s) más - de los que van a recibir la capacitación, aspecto que muchas veces se descuida.

Por otra parte, las retroalimentaciones deben hacerse de forma creativa, para enriquecer el proceso, empleando no sólo formas tradicionales como el PNI (Positivo, Negativo, Interesante), sino otras formas más nuevas y motivantes que pueden ser creadas por los propios profesores.

Entre las que hemos utilizado, ha resultado muy efectivo el empleo de formas que tengan que ver con la actividad de los participantes, por ejemplo en agricultura comparar si la clase/curso fuera un cultivo, fruta, etc. cual sería y por qué. Es esta una forma diferente de medir satisfacción y conocer criterios de los participantes sobre diferentes elementos del proceso de capacitación.

Tanto en este nivel como en los demás y en cualquier metodología que se emplee, hay que tener en cuenta que muchos de los resultados no son inmediatos pues la capacitación tiene un fuerte componente de inversión de futuro.

ivel II.- Aprendizaje.
 
El segundo nivel está asociado a los objetivos definidos para el proceso de capacitación y está dirigido a medir los conocimientos adquiridos por los alumnos durante el desarrollo del curso.

Aquí destaca la relevancia de la comparación ANTES-DESPUÉS para ayudar en esta medición, para lo cual se emplean diferentes métodos, como la realización de pruebas de control antes y después de la acción capacitadora, entrevistas con los participantes, encuestas, etc.
 
Los instrumentos que se aplican en este nivel deben determinar el grado de asimilación de los contenidos por parte de los participantes.
 
En este nivel es necesario medir el cumplimiento de los objetivos a cubrir en el aula. Los autores de este trabajo hemos empleado, con resultados especialmente satisfactorios, preguntas iniciales acerca de si los participantes conocen mucho, poco o nada del tema objeto de capacitación y preguntas tipo VERDADERO, FALSO, NO SÉ, de los contenidos esenciales vinculados con los objetivos que primero fomentan el debate y luego permiten que cada participante pueda evaluar por sí mismo, al final del proceso, los cambios acaecidos en sus conocimientos sobre el tema.
 
En este nivel lógicamente la presentación y debate de los trabajos orientados, según el tipo de capacitación, son formas de evaluación del impacto de la capacitación. Igualmente siguen mostrando gran efectividad las dinámicas grupales durante todo el desarrollo de la capacitación.
 
También, como parte de la evaluación, se han recogido los criterios de los directivos de la entidad receptora de la capacitación.

Nivel III.- Comportamiento.
 
Este tercer nivel se propone medir si quienes recibieron el curso son capaces de aplicar en su trabajo los conocimientos adquiridos. Como ya se planteó el proceso de asimilación requiere de algún tiempo, “Tenemos que tener en cuenta que esto lleva tiempo y por tanto se deberá esperar, entre tres y seis semanas, hasta poder hacer una valoración adecuada, realizada mediante entrevistas y/o cuestionarios además de la observación del desempeño laboral por parte del equipo directivo”.[5]
 
Creemos que el período de tiempo no necesariamente se ajusta sólo a lo que plantean los autores citados. De hecho puede hacerse una segunda aplicación de las técnicas de recogida de información, en fechas posteriores y no puede dejar de considerarse que, en definitiva, esto se vincula al tema de capacitación de que se trate, el acuerdo a que se haya arribado con el cliente y a los objetivos definidos, entre otros elementos a tener en cuenta.
 
En este Nivel se pueden emplear entrevistas, cuestionarios, observación de la evaluación del desempeño y verificar hasta que punto los capacitados son capaces de multiplicar los conocimientos adquiridos entre el resto de los miembros de la entidad.
 
Una herramienta que hemos utilizado y ha resultado efectiva es que al final de la modalidad de capacitación empleada se les pide a los participantes que escriban en una hoja las acciones de mejoras que pretenden introducir en su trabajo sobre la base de los contenidos recibidos, así como los impactos estimados, para realizar en fecha posterior un chequeo de las mismas, proceso este ultimo que cuenta también con la participación de directivos y otras personas que se relacionan laboralmente con los capacitados.
 
Un ejemplo de la medición del impacto en este nivel, que se emplea posteriormente en el nivel siguiente, puede expresarse en la capacitación del tema sobre Buenas Prácticas de Gestión Empresarial (BGE) que se resume en la tabla siguiente:

 

IMPACTOS ESTIMADOS

Acción a realizar con lo aprendido

Económico

Organizativo

Seguridad y salud Ocupacional

Ambiental

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Una evaluación posterior, correspondiente al Nivel IV, una vez ejecutados los planes de acción, permite valorar si se lograron los impactos previstos.

Nivel IV.- Resultados.
 
Este último nivel se dirige a la medición de los objetivos de la acción de capacitación en términos de si se emplean de forma efectiva en la entidad y para ello, se pueden realizar exámenes y entrevistas. En este nivel deben emplearse indicadores económicos, de calidad, sociales y ambientales, entre otros.

Hay que tener presente el vínculo que debe establecerse entre los procesos de capacitación y la satisfacción del cliente. También en este nivel se requiere algún tiempo para la ejecución de las pruebas y su objetivo es evaluar precisamente el impacto logrado en la mejora del desempeño.

Los resultados de los cuatro niveles analizados, cada uno de acuerdo a sus características, deberán quedar registrados en la evaluación del desempeño. De forma bastante extendida, en la práctica las evaluaciones del desempeño se circunscriben a lo acontecido en los dos primeros niveles.
 
Los dos primeros niveles del modelo de Kirkpatrick son más fáciles de evaluar, en tanto los dos siguientes resultan más complejos, especialmente en términos tan intangibles como argumentar la respuesta a la pregunta ¿Hasta qué punto lo aprendido ha generado nuevos valores compartidos por los miembros de la entidad? De hecho muy pocas organizaciones evalúan los niveles tercero y cuarto.[6]
 
Es relevante mencionar aquí un termino que introducimos los autores de este trabajo en el análisis de la problemática de la medición del impacto de la capacitación: “evaluación razonable”.

Tal como en el proceso de Control Interno en las organizaciones se habla de seguridad razonable, es necesario tener en cuenta que también la evaluación del impacto de la capacitación debe ser razonable, es decir, debe quedar claro que hay aspectos cuya medición es irrelevante y otros cuya medición pudiera ser más costosa que el propio efecto que la capacitación tendría en la mejora organizacional.
 
En la práctica de forma experimental, actualmente estamos llevando a cabo los pasos siguientes
 
• reunión con la empresa para definir de forma participativa los objetivos
ü a lograr con la modalidad seleccionada
ü a lograr después
• diseño de la modalidad seleccionada
• desarrollo de la modalidad seleccionada
• evaluación del cumplimiento de los objetivos
• definición de las acciones a desarrollar con los conocimientos adquiridos
• evaluación del cumplimiento de las acciones

Algunos impactos sobre el desempeño empresarial
 
Sobre la base de la revisión y análisis de la ejecución práctica de procesos de consultoría, entrenamientos, cursos y otras variantes de capacitación, en entidades cubanas dedicadas al desarrollo de distintas actividades de producción y(o) servicios, con mayor participación de empresas del sector avícola nacional, hemos constatado que, entre los principales impactos de la capacitación ofrecida, podemos relacionar los siguientes:
 
a) Se ha perfeccionado el funcionamiento de los Consejos de Dirección. Este resultado se deriva de la aplicación de algunas técnicas de capacitación, entre las cuáles ha demostrado excelentes resultados la selección de varios integrantes del grupo, a los cuáles se les suministra una guía de observación de la reunión ordinaria del Consejo de Dirección.

Entre los aspectos a observar están la medición de la duración y frecuencia de las intervenciones por participante, si algunos de los temas que se analizan pueden ser tratados en despachos, sin ser incluidos en el Consejo, y otros. Al concluir, se analizan los resultados de la observación y se toman decisiones respecto al perfeccionamiento de las futuras reuniones.

Para medir el impacto de la aplicación de esta técnica de capacitación en 10 entidades avícolas, se realizaron dos observaciones, en un lapso de tiempo de dos meses entre la primera y la segunda. Los resultados promedio más destacados se reflejan a continuación:
 
• Disminución de 1 hora y 25 minutos en la duración de las reuniones.
• Incremento de un 11% del tiempo efectivo, es decir, aquél en el que se logran resultados concretos en el debate.
• Disminución de las interrupciones.
• Una más adecuada frecuencia en la cantidad y duración de las intervenciones del director general.

b) Se ha mejorado el trabajo en equipo, derivado de lo cual, los jefes asignan
tareas con más facilidad y perfeccionan la evaluación del desempeño de los subordinados.  Durante el proceso de capacitación se aplican encuestas dirigidas a incrementar el autoconocimiento de los integrantes del grupo.

El objetivo que se persigue es que cada uno de ellos conozca con mayor profundidad sus fortalezas y debilidades, sus habilidades y destrezas fundamentales, aquellos aspectos en los que debe perfeccionar sus conocimientos, etc. Este autoconocimiento trae aparejado que cada vez más los integrantes del grupo se conozcan entre sí y se puedan complementar según sus habilidades, capacidades, etc.
 
Este proceso se logra con mucha más facilidad cuando el entrenamiento se realiza con todo el equipo de dirección (cursos “in company”) ya que la asistencia individual de alguno(s) de sus integrantes a Centros de Capacitación donde reciben cursos con directivos de otras entidades no permite trabajar con la realidad de su propia organización ni interactuar con el resto del equipo al cual pertenecen.

Posteriormente, al concluir la capacitación, tampoco existe un lenguaje común con su grupo, lo cual impide aprovechar totalmente los conocimientos adquiridos.

c) Se ha logrado un mayor dominio de los términos gerenciales y una más adecuada aplicación de los mismos, lo cual ha facilitado:
 
Ø  una mayor efectividad en el trabajo grupal.
Ø una más rápida asimilación de nuevos contenidos durante el proceso de capacitación.
Ø intervenciones más efectivas y presentaciones con elevado nivel de elaboración, tanto en el seno del Consejo de Dirección como ante los organismos superiores.

d) Se ha desarrollado una tendencia a elaborar proyecciones estratégicas que tienen en cuenta el carácter sistémico de la gestión.

 Desde hace varios años se ha trabajado intensamente en la capacitación sobre Dirección Estratégica por Objetivos. Estos cursos incluyen la elaboración de estrategias a partir de determinados horizontes de visión, e incluyen la definición de objetivos estratégicos y anuales.

 Los directivos que han recibido estos cursos, además, se han visto en la necesidad de aplicar estos conocimientos ya que deben responder ante su organismo superior por la elaboración y cumplimiento de la planificación estratégica de su entidad.

La fuerte vinculación de conocimientos y práctica han ido modificando los enfoques de estos directivos, manifestándose una tendencia a trazar estrategias a corto, mediano y largo plazos como una vía probada de garantizar el cumplimiento de las misiones que se les encomiendan.

Asimismo, la capacitación recibida sobre el enfoque sistémico de la gestión, priorizando los procesos más que la estructura organizacional, perfecciona estos enfoques al conferirle una integralidad imprescindible en la dirección empresarial.

e) El Diseño Estratégico participativo ha elevado la estabilidad en la gestión, ha perfeccionado los mecanismos de control y ha estimulado el autocontrol. La capacitación para el diseño estratégico de las entidades, y su ulterior aplicación, obliga, como parte esencial de dicho diseño, a la elaboración de los planes de acción que garanticen su cumplimiento.

Dichos planes contienen, entre otros elementos, los responsables de las tareas, las fechas de chequeo y cumplimiento de éstas, etc.

 Todo ello ha traído como consecuencia una reducción lógica de la operatividad que caracteriza a las empresas, en sentido general, incrementándose la estabilidad en la gestión así como mecanismos de control derivados de dichos planes. Todo ello ha provocado un mayor autocontrol para garantizar el cumplimiento individual de las tareas asignadas.
 
f) La preparación a especialistas, secretarias y otro personal no directivo le proporciona un carácter sistémico al proceso de capacitación que ha propiciado enfrentar adecuadamente la resistencia al cambio, ha favorecido la involucración y ha proporcionado mayor apoyo a la gestión empresarial.
 
g) El enfoque “aprender haciendo” a partir de la realidad propia de cada entidad, permite asumir los resultados como otro importante beneficio del curso. Los cursos de capacitación a los directivos, realizados bajo el enfoque de “aprender haciendo”, se realizan en la modalidad “in company” antes referida.

Esto permite que se utilice la realidad propia de cada entidad como laboratorio de estudio y trabajo. Debido a ello, las clases donde los directivos aprender a formular diagnósticos, diseños estratégicos, planes de acción, etc. no se imparten a través de conferencias sino que adquieres los conocimientos mediante la propia elaboración de éstos. Esta vía de capacitación tiene múltiples ventajas, entre ellas:
 
Ø se eleva la motivación de los participantes por el grado de familiaridad que tienen con la realidad de su empresa.
Ø los ejemplos surgen de forma dinámica y fluida ya que no es algo ajeno a los alumnos.

Ø según se avanza en la elaboración de estos diagnósticos, estrategias, planes, etc. se va conformando un resultado que le será de total utilidad para la gestión de la entidad, es decir, que reciben un beneficio adicional al propio conocimiento adquirido.

A modo de Conclusiones
 
El tema de la medición del impacto de la capacitación sobre el desempeño organizacional constituye un aspecto relevante para el mejoramiento constante de la preparación del capital humano en las entidades y exige continuar desarrollando investigaciones que permitan avanzar al encuentro de formas más efectivas para su perfeccionamiento.

BIBLIOGRAFÍA

· Colectivo de autores: Impacto de la capacitación, Editado por la Dirección de Capacitación de Cuadros y Estudios de Dirección del Ministerio de Educación Superior, Ciudad de la Habana, Cuba, Primera Edición, 25 de febrero de 2004.
· Crosby, P., “Reflexiones sobre Calidad: 295 máximas del gurú mundial de calidad”, McGraw Hill Interamericana Editores S. A. de C. V., México, 1996
· Enebral, F. José: Formación continua de los directivos, www.gestiopolis.com, 2004.
· Jiménez, María L. y Barchino, Roberto: “Evaluación e implantación de un modelo de evaluación de acciones formativas” www.gestiopolis.com, 2003.
· Norma Internacional ISO 9001/2000 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos”
· Ramírez, J. y García, S., “La Gestión por Competencias y el Impacto de la Capacitación”, Editorial de Ciencias Sociales, La Habana. 2005.
· Robbins, S., P., “Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica”, Prentice Hall, Séptima Edición, Méjico, 2000.
· Vargas, J.N: Evaluación de impacto de la capacitación. Una reflexión desde la práctica. www.canalwork.com, 2003.

[1] Robbins, S., P., “Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica”, Glosario, Prentice Hall, Séptima Edición, Méjico, 2000.
[2] Crosby, P., “Reflexiones sobre Calidad: 295 máximas del gurú mundial de calidad”, McGraw Hill Interamericana Editores S. A. de C. V., México, 1996
 
[3] Ramírez, J. y García S.- “ La Gestión por Competencias y el Impacto de la Capacitación”
[4] Ver: Ramírez, J. y García S.- “ La Gestión por Competencias y el Impacto de la Capacitación”
[5] María Lourdes Jiménez y Roberto Barchino: “Evaluación e implantación de un modelo de evaluación de acciones formativas”
[6] Puede verse el artículo “Evaluación e implantación de un modelo de evaluación de acciones formativas” de María Lourdes Jiménez y Roberto Barchino.
 

DrC Jorge R. Ramírez García Y Ms Silvia F. García García -

DrC Jorge R. Ramírez García Y  Cubano. Licenciado en Economía en la Universidad de la Habana, Cuba. Master en Consultoría Gerencial y Desarrollo Organizacional en la Maestría del Centro de Estudios de la Economía Cubana, de la Universidad de la Habana, Cuba. Doctor en Ciencias Económicas. Profesor Titular. Facilitador de cambios organizacionales. Consultor en Cultura Organizacional, Comunicación Organizacional, Comportamiento Organizacional, Diseño de Sistemas de Gestión de la Calidad, Gerencia del Tiempo, elaboración de Diseños Estratégicos y Diagnósticos Organizacionales. Experiencia en consultorías, entrenamientos y diversas variantes de capacitación en más de 60 organizaciones productivas y de servicios en y fuera de Cuba, en hotelería y turismo, la industria, la agricultura y entidades de servicios para la salud humana. jrramirez@uh.cu Ms Silvia F. García García Cubana. Licenciada en Periodismo en la Universidad de la Habana, Cuba, MSc en Consultoría Gerencial y Desarrollo Organizacional en la Maestría del Centro de Estudios de la Economía Cubana (CEEC), de la Universidad de la Habana, Cuba. Profesora Auxiliar. Facilitadora de cambios organizacionales. Consultora en Cultura Organizacional, Comunicación Organizacional, elaboración de Diseños de Sistemas de Gestión de la Calidad, Diseños de Estructuras, Diseños Estratégicos, Diagnósticos Organizacionales, Gerencia del Tiempo, Negociación, Manejo de Conflictos, Marketing y otras temáticas de la gerencia moderna. Experiencia en consultorías, entrenamientos y diversas variantes de capacitación en más de 100 organizaciones productivas y de servicios en y fuera de Cuba, en la industria, la agricultura, entidades de hotelería y turismo y cadenas de tiendas comerciales. Profesores y Consultores  Centro de Estudios de la Economía Cubana Universidad de la Habana

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