ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Autor: Roxana Jofre

Gestión del cambio

05-2006

Hace algún tiempo hablábamos de un entorno cambiante, caracterizado por la globalidad, el dinamismo y la complejidad.
 
¿Cuál es ese entorno?
P Velocidad
P Incertidumbre
P Nivel de competencia
P Mezcla de culturas – diversidad
P Búsqueda de talentos (no me gusta hablar de “guerra de talentos” ya que aquí nadie tiene que matar a nadie)
 
Las empresas han tenido que ser creativas y capaces de adaptarse y anticiparse a estos cambios, desarrollando su capacidad de aprendizaje, tienen que aprender a aprender (según palabras de P.Senge).
 
El trabajo cada vez más se vincula con el aprendizaje de manejo de tecnología, idiomas, modalidades culturales, manejo del tiempo (en el caso de trabajar con el exterior-interior) etc.
 
Por eso se considera el aprendizaje organizativo como un proceso duradero y articulado con la adquisición de conocimiento y la mejora continua de la actuación empresarial
 
Para comprender este proceso, este es un momento de transición entre la era industrial y la era de la información con la introducción de nuevas tecnologías como Internet, e-learning (formación a distancia)
 
Esto hace que la Gestión de RRHH se transforme

Desde	Hacia
Local	Global
Administrativo	Autoservicio
Programas suministrados internamente	Suministros de outsourcing –externalización de actividades
Planes orientados a empleados	Planes individualizados a empleados y ejecutivos

Fuente: Simon Dolan
 
Pensemos cuales son las nuevas reglas de juego
 
P Mayor volumen de información
P Grado de adaptación y flexibilidad: lo rígido se quiebra, hay que tener una escucha activa manejar las circunstancias
P Mayor valor por el conocimiento
P Se necesita de una capacidad de aprendizaje continuo
 
Hay que RE – INVENTARSE como organización , como empleado, como profesional.
 
En la actualidad escuchamos hablar en las empresas sobre retener a las personas con talento desarrollemos este punto.
 
Podemos definir primero que es el talento

 Hay distintos tipos de talentos: individual, grupal, artístico, musical, negociador, etc.
 
Lo primero que los directivos tienen que hacer es:
 
Identificarlos: las personas tienen capacidades escondidas por eso hoy se trabaja con el arte, la música, el deporte….
Destacarlos el talento y le damos la oportunidad de brillar
Estimularlos-lo ayudamos a crecer le damos feedback
Apoyarlos- le damos soporte, invertimos en el (trabajo en equipo)
 
Fuente: businessandswing (tomado de una comparación del jazz y la organización)
 
Por ejemplo:
 
El acceso de la información por parte de los empleados se ha ido transformado a través del uso de Internet, la intranet (que es una Internet interna), bases de datos, los servicio prestado por RRHH, un menú de capacitación articulada con su evaluación de desempeño, completar su formación a través de centros de aprendizaje (salas equipadas por PC, biblioteca, sala de video). Capacitación estilo taller vivencial utilizando lo lúdico, outdoor, la participación del participante.
 
Hay compañías que envían a su gente a talleres de arte, de actuación para que justamente las personas descubran sus talentos. Partamos de que estos aspectos no se trabajan en la formación profesional.
 
Por lo antes dicho hablamos de talento organizativo que es igual a personas más la organización.
 
La responsabilidad de RRHH es gestionar estos talentos (individual y organizativo) y obtener el máximo valor que sumados a la tecnología van a dar mejores resultados.
 
Los cambios tecnológicos tienen un alto impacto  en proceso y funciones que actualmente son de tipo electrónico como:
 
1. Reclutamiento y selección on- line
2. Procesos administrativos on- line
3. Gestión de desempeño on- line
4. Portal de RRHH.
5. Formación y desarrollo on- line
6. Encuestas on- line
 
fuente Watson Wyatt-Barcelona en el 2003
 
Todo lo antes expuesto, hace que la manera de trabajar sea distinta, cambia la forma de trabajo.
 
La gestión de los recursos humanos gira en torno a las personas, su fundamento es la GENTE. Respecto a este punto hace algún tiempo atrás con algunos colegas reflexionábamos sobre la palabra “factor humano” (ya que hay algunas empresas por ej, en Chile que los Dpto. de RRHH se denomina así) que es el factor humano= Gente= LA EMPRESA!!!
 
En mi exposición estoy hablando de Gestión no de administración de RRHH pues cuando hablamos de Gestión de RRHH nos referimos a todas aquellas actividades que afectan al comportamiento de las personas a la hora de formular e implementar las estrategias de la compañía.
 
Y a esta denominación le agregamos “Gestión estratégica de RRHH” pues se piensa que ella contribuye a la eficiencia de la empresa y aumenta la contribución a los resultados
 
La gestión de RRHH puede implementar distintas estrategias por ejemplo:
Estrategias emprendedoras
Estrategia de obtención de beneficios
Estrategia de crecimiento
 
Me sorprende ver aun algunas empresas exitosas que no tienen Dpto. de RRHH, otras que solo hacen capacitación y la mayoría de ellas sin un alineamiento a objetivos estratégicos del negocio.
Hay empresas que al personal lo administran el Dpto. Comercial o Gerencia General donde aun se piensa que la capacitación es un gasto y no una inversión.
 
Pienso que para provocar un cambio, hay que generar un cambio de modelo en la Gerencia de RRHH, sustituir el esquema tradicional: re-activo - administrativo-cortoplacista a uno que se integre a la estrategia y agregue valor y se sienta parte de ella: pro-activo-integrado-estratégico-asesor y con visión de largo plazo.
 
El Gerente de RRHH debe cumplir con el rol de:
 
Consultor interno
Facilitador del cambio – agente de cambio
Asesor de la estrategia para con los otros gerentes de línea
y poseer una fuerte orientación al cliente interno y externo. -conocimiento del negocio.
 
Tenemos que preguntarnos ¿como hacemos las cosas? (como es nuestra cultura - manera de interactuar con clientes, entorno) e identificar debilidades y fortalezas y reflexionar sobre que estilo gerencial queremos en función de nuestra cultura. Lo que nos llega de “afuera” hay que adaptarlo a nuestra realidad y no perder la identidad de la organización por el simple hecho de implementar “modas” que a la larga no da ningún beneficio ni resultado.
 
A este rol tendríamos que sumarles competencias como:
 
1. Liderazgo para gestionar cambios (hay gerentes que son solamente conductores y no lideres)
2. Credibilidad a partir de la coherencia entre su pensamiento, palabra y acción.
3. Solidez ética.
4. Capacidad para trabajar en equipo.

5. Formación humanística complementada con elementos de gestión
6. Manejo de conflictos y situaciones criticas (manejo de incertidumbre y complejidad)
7. Manejo de la inteligencia emocional.
 
Otro de los puntos importantes es evaluar la gestión a través de la generación de indicadores que reflejen la gestión de recursos humanos.
 
Para ello hay que evaluar y controlar las actividades ya que a través de estas mediciones se puede conocer el aporte que esta efectuando a toda la organización la Gerencia de RRHH (en especial la productividad)
 
Además de los indicadores standard como ausentismo, índice de accidentes de trabajo, productividad, otros que podemos implementar son:
 
v Tiempo medio para cubrir puesto de trabajo
v Calidad de producto y de servicio antes y después de la formación-capacitación
v Edad y antigüedad promedio
v Nivel de idiomas y estudios

v Rotación de personal (bajas de empleados/nro. total de empleados)
v Horas/persona por nivel de capacitación interna
v Horas/persona por nivel de capacitación externa
v Días/persona por nivel de capacitación interna/externa

v Nivel de satisfacción del participante (capacitación interna-externa)
v Costo promedio de horas de capacitación
v Cumplimiento de presupuestos
v Entre otro
 
Lo importante de estos indicadores es que ayudan a la credibilidad y aceptación de la gestión como “socio estratégico del negocio”
 
Muchas de los gerente de RRHH se encuentran con el dilema de que les piden (en la mayoría de los casos la dirección) que argumenten.
 
¿Cómo presentan los resultados tangibles que han previsto lograr de un sondeo de actitudes, de programa nuevo para el control del estrés o tabaquismo o una nueva metodología de evaluación de desempeño?
 
En general se comprende y respeta la gestión de recursos humanos cuando sus costos y beneficios se traducen en dinero.
   
Hay 3 razones importantes para evaluar la eficacia y eficiencia de la gestión:
 
Son las personas las que hacen que una organización sea exitosa o fracase
Las personas cuestan dinero (el sueldo es un costo importante para la empresa- capacitación-desarrollo)
Evaluar en forma continua (sistemática) la gestión y evaluar las áreas criticas, anticipar problemas futuros y generar un plan de acción
 
Venimos planteando cambio en el rol , en la gestión para ejemplificar, veamos cuál es el impacto de la tecnología.
 
Tomemos el proceso de selección.
 
1. Cobertura y Alcance mas amplio a través de Internet
2. Mas contenido que un aviso en el diario
3. Costos reducidos: por Internet es casi 10 veces mas bajo
4. Igualdad para todos. las empresas mas chicas pueden competir con las grandes compañías por los mejores candidatos
5. Mayor presencia queda publicado el anuncio durante 30 días (seria imposible mantener esto en un diario)
6. No es necesario esperar el diario los domingos. Internet funciona con un acceso de “7/24/365” (días-hs-año)
7. Comunicación instantánea entre candidato y empresa
8. El candidato no pone en riesgo su puesto actual.
9. Mejores candidatos pues las personas que ingresan on-line tiene habilidades en el manejo de la tecnología.
 
fuente: www.rrhh.net/art10226.htm
 
Pienso que para trabajar en esta área como en cualquier otra de la organización hay que tener un objetivo, perseverancia para enfrentar la incertidumbre y complejidad y pasión, entusiasmo para planificar el futuro y motivar a las personas que integran la organización ya que ellas son en definitiva el indicador de éxito o fracaso.
 
Hay empresas que no son las mejores pagas en el mercado pero la gente desea trabajar en ellas por el simple hecho de ser formadoras, de poseer tecnología de punta, de las posibilidades de capacitación interna y externa y de ofrecer el descubrir y desarrollar sus talentos profesionales.
 
Fuentes consultadas: Peter Senge-S.Dolan-Suller R.
 

Roxana Jofre

Es Psicóloga Social y Profesora en Disciplinas Industriales especialidad Matemática y Matemática aplicada. (INSPT-UTN). Directora de Nexus Recursos Humanos Consultora y facilitadora en organizaciones y empresas Ex - Directora de la Obra Social de Personal de Dirección ASE Ex - Integrante del Comité Estratégico de Salud de Unilever de Argentina SA Consultora y capacitadora interna en temas de Calidad Total en Unilever River Plate (Argentina-Uruguay y Paraguay) Facilitadora en desarrollo de recursos de Calidad Total y de Grupos de trabajo Ex-Docente en el Instituto Nacional Superior de Profesorado Técnico (UTN) Facilitadora de la cátedra de Conducción de Equipos de trabajo (UBA). Autora de varios artículos publicados en revistas especializadas sobre calidad de vida, Cambio Organizacional, Empresas libre de humo, Diversidad Entre las organizaciones en las que ha desarrollado su gestión se encuentra Unilever River Plate , Sistema de Salud Privado Medifé SA, Grupo ASE.

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