LA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL FRENTE A LA EMPRESA NACIONAL

Autor: Dr. Raúl Arrarte Mera

Competitividad

26-02-2008

RESUMEN

Para hablar de clase mundial definamos antes qué es una mejor práctica. Las mejores prácticas de negocios son aquéllas que nos permiten generar ventaja competitiva probada y capacidad de absorber cambios de la mejor manera para incrementar nuestras posibilidades de permanecer en los mercados (local, nacional e internacional).
 
La clase mundial consiste en una serie de prácticas, criterios y resultados consistentes, inmersos en modelos bien dimensionados y desarrollados en base a planificación estratégica. Las mejores prácticas tienen diversos campos de aplicación, como son: planear recursos de manufactura, administrar la estrategia del negocio, identificar y segmentar mercados, reducir actividades que no generan valor al cliente, diseñar nuevos productos, distribuir, manufacturar, administrar la demanda y mejorar procesos, entre otros. Son aplicables según el tipo de negocio y dependen de nuestra gestión responsable.
 
En este artículo pretendemos llamar la atención, en la urgente necesidad de implementar sistemas de costos en nuestras organizaciones para promover el mayor y mejor uso de la capacidad instalada ociosa que ahora tienen las empresas que no miran al mercado exterior para exportar sus productos.

LA ALTERNATIVA TECNOLÓGICA

A Las empresas que venden tecnologías de información si les plateáramos la solución, ellos nos responderían en adquirir sus productos software a medida que aún tienen un valor muy alto, fuera del alcance de las mayorías. Y propondrían lo siguiente:
 
Analizamos sus necesidades y lo ayudamos a plantear soluciones.
No suponemos que el cliente es experto definiendo su problema de sistemas.
Diseñamos la solución.
Realizamos prototipos o modelos interactuando con el cliente.
Ejecutamos la construcción de las aplicaciones.
Probamos las aplicaciones metódicamente.
Brindamos Servicio de Operación y/o Mantenimiento.
El desarrollos de la idea lo plantearían proponiendo las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las brechas entre las Empresas Latinoamericanas Medianas y Pequeñas y las Empresas de Clase Mundial?

Las jóvenes organizaciones, así como las pequeñas y medianas empresas no cuentan con la infraestructura necesaria ni con los recursos económicos suficientes para adquirir, manejar y mucho menos sostener algún tipo de ERP, CRM o VP; dejándolas al margen del proceso globalizador y lejos de las Mejores Prácticas de Negocios de las Empresas de Clase Mundial. Ciertamente, los altos costos tecnológicos y de adquisición de estos sistemas así como los elevados desembolsos por mantenimiento, constituyen una barrera de entrada a la eficiencia y a la competitividad, limitando de esta manera el desempeño eficaz en un entorno altamente competitivo.

¿Qué son las Mejores Prácticas de Negocios de las Empresas de Clase Mundial?

Mantener la competitividad en un mundo global y sin fronteras se ha vuelto el objetivo central de la planificación estratégica. Es así como los sistemas ERP - Enterprise Resource Planning (Planificación de Recursos Empresariales), CRM - Customer Resource Management  (Administración de Recursos de Clientes), así como las VP - Aplicaciones Verticales para industrias específicas, incorporan Las Mejores Prácticas de Negocios de las empresas exitosas que tienen como norma la excelencia y que les han permitido posicionarse como las Empresas de Clase Mundial
 
¿Cuál es la perspectiva tecnológica en los próximos años?

Las nuevas realidades de la economía sugieren por parte de las organizaciones un replanteamiento de sus sistemas de información Back Office y Front Office; exigiéndoles Flexibilidad ante los cambios del entorno, Rapidez de adaptación a los nuevos procesos, Integración multiempresa y multiplataforma en un esquema de Colaboración, y en definitiva una herramienta estratégica que les permita aprovechar puntualmente las oportunidades de los mercados para lograr oportunamente las ventajas competitivas .

EL PROBLEMA DE LA EMPRESA NACIONAL Y/O LATINOAMERICANA

Sin pretender construir castillos en el aire, pongamos los pies en la tierra y veamos “desde adentro” el problema de un empresario común y corriente latinoamericano que podemos ubicar en cualquier lugar de nuestro continente desde el sur del Río Grande hasta la Patagonia. El caso con el que desarrollaremos nuestras ideas la hemos tomado de la obra del Profesor Ramírez Padilla del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey([1]), al que hemos adaptado a nuestro estilo personal:

La empresa TOTUS TUUS SAC, inició sus actividades el 12 de enero de 1990. produciendo calzado para bebé. En 1991 empezó a fabricar calzado para dama y caballero. En 1995 se lanzó a fabricar bolsas para dama y portafolios. En 1996 inició el manejo de muebles de comedor con revestimiento de piel. y en el 2004 lanzó su línea de chaquetas y sacos de piel. En el 2005 se inició en la venta de calcetines, calcetones y ropa interior para caballero. En 2006 inauguró un almacén de venta de artículos para caballero: vende chaquetas, portafolios, cintas, porta trajes, etcétera.

A pesar del éxito obtenido durante sus 16 años de vida la gerencia observa que el desarrollo de sus ejecutivos y del área administrativa no corresponde a este crecimiento, lo que preocupa al presidente de la Compañía.

Pide a un despacho de consultores que diagnostique su problema de información y diseñe un sistema de información que permita consolidar ese crecimiento y planear su futuro.

Se envía un Consultor a dialogar con el presidente de la compañía para recabar información y determinar qué pasos habrán de seguirse en la Consultoría para lograr lo que está pidiendo el Director de Totus Tuus, SAC. Este fue el diálogo entre el Consultor y el presidente:

Señor Danor, ¿cuáles son los principales problemas que tiene Ud., con la información?.
Mis problemas son los siguientes:
1. No sé cuánto me está dejando cada una de las líneas que fabricamos.

2. Tenemos continuamente problemas de pedidos no entregados a tiempo y exportaciones con demasiada tardanza. Nadie se hace responsable de este problema.

3. La Cartera, es decir, las Cuentas por Cobrar, fluctúan demasiado a pesar que tenemos políticas bien establecidas. Lo mismo sucede con los inventarios.

4. En producción tenemos constantemente fuertes incrementos en los costos a diferencia de lo que pensábamos que ocurría.

5. El departamento de Ventas gasta mucho, pero se justifica diciendo que de otra forma no se lograría lo que estamos vendiendo. Además, ellos fijan las políticas de crédito de acuerdo con el mercado.

6. Nuestra capacidad está demasiado saturada. Hace poco un amigo me aconsejó que encargara a terceros la fabricación de ciertas partes de mis productos, pero no sé cuáles deben ser.

7. Pienso que hay mucha ineficiencia en producción porque todos los obreros hacen cualquiera de las líneas que fabricamos de acuerdo con los pedidos que más nos urge surtir.

8. Tengo un Departamento de Abastecimiento que se encarga de comprar todo lo que Producción solicita. El jefe del Departamento es responsable del inventario. Hace poco tiempo lo amonesté porque encontré piezas que se pidieron en 2004 y otros años, pero que nunca se han usado. Él afirma que las tiene ahí porque se las pidieron los jefes de Producción.

9. El jefe del Departamento de Mantenimiento me comentó que existe mucha maquinaria vieja en buen estado que no se usa. Esto se debe a que los jefes de Producción constantemente están solicitando nueva maquinaria, argumentando que la anterior les generará muchos artículos defectuosos. No sé cómo manejar esta situación.

10. El Jefe del Departamento de Surtido de Cuero está disgustado porque sus costos siempre se elevan. La causa de esto es que Producción requiere con urgencia constante demasiado cuero sin importar si aprovecha o no oportunidades de precio, e incluso en ocasiones lo obliga a trabajar horas extra.

11. He oído hablar de reexpresión, ¿qué es eso, señor Consultor?

12. Perdón, señor Danor, sus costos, ¿cuáles son?
• Sólo sé que por cada peso que vendemos quedan 18 centavos.

13. Los productos, ¿se fabrican en áreas separadas?
No. Sólo tenemos un área y allí producimos todo
14. ¿Usan ustedes presupuestos?
Más o menos cada año les subo a los presupuestos en promedio la inflación a los ingresos del año pasado, pero a los gastos sólo la mitad de la inflación esperada. Es que usted sabe... mientras más presupuesto recibe el personal, más desperdicia.
15 ¿A qué nivel de ventas usted no gana ni pierde?
Es lo que yo quisiera saber.
16. ¿Cuánto tiene invertido en activos monetarios y cuánto en no monetarios?
¿Pero a qué se refiere con esos nombres?
17. ¿Qué rentabilidad tiene usted ahora?
Aproximadamente 13%.
18. ¿Cuánto es su margen sobre ventas y rotación de activos?
Perdone, ¿pero de qué me está hablando?
Correcto, señor Danor, espero traerle dentro de quince días un plan de trabajo con los cambios que efectuaremos para cumplir su deseo.
19. ¡Ah, señor Contador, se me olvidaba decir que con frecuencia tengo que pedir prestado a los bancos, porque tengo serios problemas de liquidez.
Muy bien, señor Danor. Hasta luego.
¿No le parece familiar este diálogo amigo lector?. Nuestros empresarios, con honrosas excepciones, son agresivos, crecen, crecen y crecen, despreocupándose de la parte administrativa mientras los ingresos superen a los gastos. Pero cuánto ahorro y, por supuesto, en cuánta rentabilidad mejorarían si supieran cuál de las líneas que explotan es la más beneficiosa y en cuál de ellas su retorno es mínimo. Porque en este escenario, están los altamente productivos que subvencionan a los que se venden por debajo de los precios de venta. Lo que sucede es que la gerencia no conoce dónde gana y dónde pierde. El problema está en su sistema de costos, que brilla por su ausencia. Vamos a proponer la instalación de un Sistemas de Costos por Actividad (ABC).

NUESTRA RECOMENDACIÓN
El proceso que a continuación desarrollaremos, pasa por la calidad de información 
que deseamos proporcionar a la Empresa, y la cantidad de recursos que se asignarán al proyecto. Las empresas muy fácilmente generan problemas de planificación, organización y dirección pero salir del hoyo toma su tiempo y recursos. En nuestro caso, la empresa se tomó 16 años para desarrollarse en forma desordenada. Y probablemente su Dirección, espera una solución dentro de los próximos 2 meses.

LAS ETAPAS DE LA CONSULTORÍA

En nuestra opinión la solución del problema pasa por cuatro etapas bien marcadas. Si los superamos, habremos alcanzado la meta: hacer de ella una empresa de clase mundial: competitiva, innovadora y con sostenibilidad en el largo plazo (principio de empresa en marcha). Se indican a continuación: ([2])

1 Vender la Idea de Cambio.
2 Desarrollar el Plan de Implementación de los Costos ABC
3 Recopilación de los datos necesarios para Diseñar el Modelo de Costos ABC.
4 Elaboración del Plan de utilización de la información que proporcionará el Modelo de ABC.
5 Uso y aplicación operativa del Modelo.

PRIMERA ETAPA. VENDER LA IDEA DE CAMBIO

El primer obstáculo que encuentra el Consultor, es el costo y el tiempo. Para el empresario el menor costo y al más breve plazo. “Para ayer”. Piensa que el problema es de toma de decisiones sin tener en cuenta que ha ido acumulando una bomba de tiempo con el paso de los años y en el desarrollo vertiginoso de las operaciones. El éxito en un proceso de cambio pasa necesariamente por la premisa que la Dirección de la empresa crea firmemente en mejorar el actual sistema, y esté deseosa de asignar los esfuerzos y recursos necesarios para su implementación. Sin embargo, no es extraño encontrarse con actitudes de rechazo por parte de los cuerpos directivos de las empresas, bien por no estar preparados para aceptar la futura información a revelar, bien por haberse diseñado un modelo de costos, que por su excesiva simplicidad o complejidad, no se adapte a las necesidades de la Organización en la que debe prestar servicio. Es por ello que sea preciso asegurarse el apoyo de la Dirección de la compañía en la introducción del sistema, para lo que es aconsejable seguir el método que a continuación exponemos, que se basa en tres pasos cruciales:

1) Generación de interés por el ABC

Es muy importante contar con defensores del ABC en todos los niveles de la compañía, incluyendo especialmente a la Alta Dirección de ésta, así como a los Departamentos de Fabricación, Ingeniería, Financiero y de Marketing.

Para convencer a la Alta Dirección es preciso mostrarle qué es lo que el ABC puede hacer por la compañía, y cuanto costará, con el fin de que el ABC sea percibido como una herramienta estratégica altamente rentable, que proporciona ventajas competitivas.

Con respecto al Departamento de Marketing, es posible encontrar reticencias en el mismo, puesto que la información que el ABC les va a proporcionar alterará sensiblemente su visión de la situación comercial de la empresa, provocando en algunos casos una reacción defensiva de incredulidad ante la información proporcionada por el ABC. Por contra, los Departamentos de Fabricación y de Ingeniería serán normalmente grandes defensores del ABC, puesto que encontrarán en el mismo respuesta a muchas preguntas que los sistemas
convencionales de costes eran incapaces de contestar razonablemente.

Por último, decir que el Departamento Financiero y de Contabilidad es el que debe ser tratado con más "mano izquierda", puesto que al ser el responsable del existente sistema de costes, puede percibir la implantación del ABC como una amenaza a su experiencia y conocimiento. Sin embargo, en el caso de que se comprometa con el mismo, será una fuente de apoyo y asesoría técnica de incalculable valor.

Esta labor de generación de interés por el ABC en la compañía se basa fundamentalmente en explicar en qué consiste y por qué es muy superior a los sistemas convencionales de costes.

2) Eliminación de las barreras

El ABC puede generar una serie de comentarios negativos, que se derivan de lo que se ha dado en llamar "mitos" del ABC, que deben ser reconocidos dentro de la empresa para poder superar las barreras que suponen. Los citados "mitos" son los siguientes:

· El ABC es demasiado difícil y caro de implementar y usar: Con respecto al coste del ABC y a su complejidad de manejo, afirmar que éste es un mito nacido a partir de los sistemas tradicionales de costes, puesto que la experiencia práctica de las compañías que han implementado modelos de ABC nos permite afirmar que su coste es sorprendentemente modesto y que es mucho más fácil de entender por el personal al ser coherente con la realidad económica de la empresa. Un camino utilizado con frecuencia para demostrar la simplicidad y efectividad del ABC es el desarrollo de un pequeño proyecto piloto que abarque un par de productos o algún Departamento.

· Una mejora del actual sistema de costes será suficiente: Una buena forma de destruir este mito es buscar aquellos productos que se encuentren infravalorados y que no podrían ser reconocidos por el sistema actual de costes, a pesar de que se introdujeran mejoras en el mismo. Otra opción es enfatizar otros beneficios que reporta el ABC, como la información que proporciona acerca de las actividades y los clientes.

· No es necesario conocer con una mayor razonabilidad el coste de los productos: Un sistema habitualmente utilizado para combatir este mito es la preparación de casos prácticos en los que se llegue a las conclusiones expuestas.

· Los sistemas de costos juegan un papel limitado en el Proceso de Mejora: Con el fin de dejar a un lado este mito, es frecuente realizar un Análisis de Valor Añadido en alguno de los Departamentos de la empresa en el que se espera detectar una mala gestión de los costes, con el objeto de reducirlos de una forma drástica.

3) Obtención de la aprobación de la Dirección

Después de haber generado interés por el ABC y llevado a cabo una concietización acerca de su utilidad y coste, el siguiente paso es conseguir la aprobación de la Dirección para el proyecto, que dependerá en gran medida de la contestación que reciben estas dos preguntas:
 
1) ¿Es nuestra compañía el tipo de empresa que puede beneficiarse del ABC?;
2) ¿Hay alguna evidencia que sugiera que el sistema de costes actual no funciona adecuadamente?

Con respecto a la primera pregunta, podemos afirmar que como norma general cualquier tipo de empresa puede aprovecharse de las ventajas que proporciona el ABC, si bien es cierto que las que más se beneficiarán del mismo serán aquellas en las que concurran separada o conjuntamente alguna de las siguientes características:

Los gastos generales representan un alto porcentaje de los costes totales.
Existe una gran diversidad de productos dentro de la compañía.
El volumen de producción de los distintos productos es muy diferente.
Existe un alto nivel de competitividad en el sector.
Contestando la segunda pregunta, hay que señalar que su solución pasa por localizar dentro de la empresa una serie de síntomas que nos indiquen que el sistema de costes existente no está realizando su trabajo. De entre éstos, podemos citar los siguientes:
La Dirección no tiene confianza en los informes de costes.
Los Departamentos de Marketing y Ventas no utilizan la existente información de coste para fijar el precio de los productos, para decidir la entrada en nuevos mercados o para tomar decisiones acerca de la cartera de productos.
· Los beneficios decrecen a pesar que las ventas aumentan.
·    Existe un sistema de costes extraoficial en algún Departamento o División de la compañía.
· La tasa de gastos generales es enormemente alta.
· La Mano de Obra Directa representa una pequeña proporción de los costes de producción.
Una previsión de reducción de costos es seguida por un incremento de los costos generales.
En definitiva, podemos afirmar que la detección de los síntomas que muestran el mal funcionamiento del sistema de costes existente y la demostración de las ventajas que reportaría el ABC para la compañía, traen aparejado inevitablemente la aprobación del proyecto por parte de la Dirección, aunque en algunos casos se pueda tardar más tiempo en lograr su cometido.

SEGUNDA ETAPA. DESARROLLO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL COSTO ABC

El éxito de la implementación del ABC está íntimamente ligado a una adecuada planificación que ha de ser desarrollada por la propia empresa y/o por una Consultora Externa, puesto que de esta forma se obtienen las siguientes ventajas:
Se incrementan las posibilidades de una implementación coronada por el éxito, puesto que al tratarse de personal de la propia empresa, es el mejor conocedor de los recursos que pueden ser asignados a la aplicación del ABC, y por otro, se encuentra estrechamente familiarizado con el Plan de implementación, por lo que está en condiciones de monitorizar y facilitar el proceso.
El know-how adquirido en la planificación y diseño del modelo de ABC permanece en la empresa, convirtiéndose en una importantísima base para la toma de decisiones estratégicas y de reducción de costos.
El modelo de ABC pertenece a la compañía, aumentando sensiblemente ese sentido de propiedad y las posibilidades que el ABC sea aceptado y utilizado.
Siendo plenamente aplicable a este caso la regla de las 7 P´s (Proper Prior Planning Positively Prevents Poor Perfomance, que podríamos traducir diciendo que una adecuada y previa planificación evita con seguridad una mala realización).
 
A la hora de desarrollar el citado Plan, entendemos que con independencia del tipo de empresa de que se trate, se deben seguir los ocho pasos, que a continuación pasamos a identificar:

1) Formular los Objetivos del Proyecto.
2) Seleccionar los beneficios tangibles que se persiguen.
3) Fijar el ámbito de aplicación del proyecto.
4) Detallar la estructura organizativa del Equipo de Proyecto.
5) Seleccionar los miembros del Equipo de Proyecto.
6) Determinar los requerimientos de formación del Equipo de Proyecto.
7) Preparar un calendario del Proyecto.
8) Estimar los costes de la implementación del Proyecto.

TERCERA ETAPA. RECOPILACIÓN DE LOS DATOS NECESARIOS PARA DISEÑAR EL MODELO DE ABC

Superada la etapa de “laboratorio de oficina” luego de una dura negociación, presentada, discutida y aprobada la propuesta procedemos al encargo de desarrollar el trabajo en TOTUS TUUS SAC. Hay gran expectativa en la empresa, lo que se demuestra con las facilidades que se ha otorgado al equipo: un buen ambiente de trabajo para el desarrollo futuro del proyecto.
 
Se proceden a dar los siguientes pasos en forma ordenada:
a) Identificación de las actividades.
b) Creación de Centros de Actividades.
c) Definición de los Inductores de Recursos
d) Determinación de los atributos.
e) Seleccionar los Inductores

CUARTA ETAPA. ELABORACIÓN DEL PLAN DE UTILIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN QUE PROPORCIONARÁ EL MODELO DE ABC

A este nivel ya se ha redefinido los Centros de Costos, de Ingresos, de Utilidades y los Centros de Inversión. Toca ahora establecer la forma de presentar los informes que emitirá el sistema para facilitar la toma de decisiones. Aquí se tendrá en cuenta los siguientes pasos:

a) Creación de informes útiles

Los informes, son una poderosa herramienta de comunicación, siempre que cumplan los siguientes requisitos: Ser comprensibles, relevantes, razonables, adecuados en el tiempo y actualizados.

b) Actualización del modelo de ABC

La frecuencia de las actualizaciones de la información proveniente del modelo de ABC depende directamente del ritmo de cambio de la empresa y su sector, del tipo de información de que se trate, y del coste y facilidad asociados a la actualización. Sin embargo, a pesar de la dificultad que ello pueda suponer, se debe establecer de un modo formal la responsabilidad de actualización del modelo de ABC, asignando concretamente la responsabilidad de controlar los procedimientos del sistema y el feedback que el mismo proporciona acerca de los cambios en las actividades, puesto que ésta es la única manera de asegurar la actualización continua del ABC.

Si es un sistema de ABC aislado, requerirá una actualización periódica y procesos de transferencia de nueva información desde el sistema informático central; por el contrario, si se trata de un modelo de ABC integrado, el sistema se actualizará de forma automática al tiempo que procesa el sistema central. La responsabilidad relativa a la obtención de feedback acerca de los cambios en las actividades, y por consiguiente, sobre el diseño del sistema, debe estar en manos de los Jefes de
Departamento, debiendo éstos proporcionar información actualizada con periodicidad mensual. De esta forma se cuenta con tres ventajas:

1) Se tiene la certeza que los usuarios de la información del ABC se involucren en el diseño del sistema.
2) No se hace necesario el mantenimiento permanente del equipo de diseño original del modelo de ABC.
3) Se asegura que toda la información relacionada con las actividades, incluyendo los resources drivers, cost drivers e indicadores del perfomance, se mantengan actualizados.
 
c) Mejora de los sistemas de apoyo

Hasta un cierto grado, el coste y facilidad de las actualizaciones es controlable, puesto que la introducción de mejoras en las técnicas de recopilación de datos y en el propio sistema reducen los costos y aumentan la facilidad de las actualizaciones. De entre las principales mejoras, podemos citar la confección del Libro Mayor en base a actividades, o bien la integración del sistema de ABC dentro del sistema central.
 
d) Hacer accesible la información del ABC al conjunto de la Organización

La información ha de llegar a las manos de aquellos que estén capacitados para impulsar los procesos de mejora, por lo que hay que implicar a la Organización en un verdadero proceso de information empowerment, basado en una distribución de la información proveniente del ABC a todos los niveles de la compañía de una forma selectiva en cuanto al
acceso y presentación de la misma.
 
e) Formación de los usuarios del ABC

El nivel de aprovechamiento de la información del ABC es proporcional al nivel de formación de los usuarios en el modelo de ABC, siendo la formación un factor clave en el proceso de information empowerment, puesto que cuanto más descienda jerárquicamente la información, mayor impacto tendrá el ABC, y más sencilla y ágil será su actualización.

f) Gestión del proceso de cambio

Es muy importante dirigir el papel que el ABC va a jugar en el proceso de cambio de la Organización. El objetivo es crear expectativas positivas de mejora, unir el ABC con los objetivos de mejora de la empresa, definir cuáles han de ser las áreas en las que se van a producir las mejoras, facilitar a los usuarios apoyo técnico, y comunicar las conclusiones que se han obtenido en otras partes de la Organización. Para ello es importante definir los siguientes pasos:
Informar a la Dirección de los logros que se han ido alcanzando, señalando los beneficios de los mismos.
Identificar los objetivos de mejora, integrando el ABC dentro de un modelo más amplio de Gestión de la Calidad Total, como base muy útil para el mismo, ya que permite clasificar las actividades según generen o no valor añadido, identificar las oportunidades de mejora y priorizarlas en orden a sus ahorros de costes y a sus beneficios potenciales, y seleccionar los objetivos sobre los que se va a actuar.
Asignar responsabilidades concretas dentro del proceso de cambio a cada uno de los usuarios del ABC.
Facilitar apoyo a los usuarios, complementando su formación con ayudas puntuales acerca de cómo preparar informes que remarquen los objetivos claves, y de cómo realizar análisis “Qué pasa si...?. Proporcionar feedback sobre los resultados conseguidos, comunicando, a cada usuario y al conjunto de la Organización, el grado de cumplimiento de los objetivos concretos y globales, respectivamente.
Desarrollar recomendaciones para un futuro diseño y uso del sistema.

QUINTA ETAPA. USO Y APLICACIÓN OPERATIVA DEL MODELO

Superados todos los problemas y definido el modelo que está operativo, recién la empresa tendrá respuesta a sus preguntas que anteriormente la afectaban:
1) Conocer la rentabilidad por línea de productos.
2) Cumplir con la entrega a de los productos y probablemente en el futuro definir nuevos mercados.
3) Habrá un mejor control de los clientes y de sus estados de cobranza.
4) Se podrá explicar, cuando ocurran, el incremento en los costos, y la necesidad de reducir las actividades que no generan valor para el cliente.
5) Se establecerán políticas para el control de desempeño.
6) Se definirá la necesidad de incrementar la capacidad instalada o dejar de fabricar los productos con menor rentabilidad o encargar su producción a terceros.
7) Permitirá revisar y definir nuevas políticas de crédito lo suficientemente competitivas que no afecten la posición del fondo de maniobra.
8) El control interno será interactivo y facilitará las disponibilidades de caja que apoyen a Logística en sus adquisiciones que tendrá la suficiente capacidad para negociar con los proveedores los mejores precios para la Empresa.
9) El proceso de mantenimiento superará la etapa correctiva para desarrollarse como preventiva o predictiva en determinados casos.
10) En resumen, se habrá definido el punto de equilibrio óptimo por línea de ventas y probablemente mejorado la rentabilidad porque permiten los costos, tomar las medidas correctivas.

Como es de notar, el origen de los principales problemas en la empresa, es consecuencia directa de la ausencia de un sistema de costos. Que son la base para desarrollar las demás actividades que necesita aplicar la empresa para considerarse de clase mundial.

LAS OTRAS MEDIDAS COMPLEMENTARIAS

Simplificando el tema bajo estudio diremos, a partir de un sistema de costos, continuamos desarrollando los temas que son problemas que en el correr de los años la empresa va superando día a día:

1) Actualizar anualmente su Organigrama Estructural.
2) Revisar constantemente su Manual de Actividades y Funciones.
3) Modernizar su Reglamento Interno de Trabajo acorde las disposiciones laborales que emite permanentemente el Gobierno Central. El control del sobre tiempo es tema nacional.
4) Simplificar, hasta donde es posible, el Plan Contable General Revisado.
5) Introducir el Sistema de Código de Barras en base al Plan Contable.
6) Mejorar los sistemas de información.
7) Planificar, planificar, planificar: el Plan Anual de Utilidades y, finalmente,
8) Definir la cultura de Establecer el Plan Estratégico Corporativo.

LO QUE DICEN LOS EXPERTOS SOBRE LA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL

Según el Sr. Jorge Varela de la página www.soyentrepeneur.com nos señala las siguientes 17 mejores prácticas de negocios:

1. Administración del Inventario por parte del proveedor. También se le conoce como cadenas de suministro (SCM por sus siglas en inglés). Se trata de un proceso administrativo que involucra la integración de todas las actividades necesarias para abastecer productos o servicios al mercado: desde la adquisición de materias primas fundamentales, hasta la entrega a los clientes o usuarios finales.
Estas actividades se integran a las que se efectúan internamente, como aquéllas que se realizan externamente y en conjunción con empresas proveedoras y distribuidoras. Generalmente, las empresas comunican en tiempo real a sus proveedores, mediante redes de sistemas, sus necesidades de abasto en cada punto de venta para que el proveedor acuda a cubrir lo que hace falta. Consorcios como Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart emplean este formato con sus proveedores.

2. Administración de la Relación con el Cliente. También se le conoce como CRM (Customer Relationship Management). Estas siglas se refieren a una filosofía de trabajo que intenta enfocar a toda la empresa hacia la relación con los clientes. Consiste en recopilar eventos e información generada en los puntos de contacto con los consumidores con el fin de conocerlos y hacer valoraciones que permitan dirigirse a los compradores más rentables.
Hace tres años Chase Manhattan Bank (hoy JP Morgan Bank) la utilizó para integrar todos los canales de comunicación con sus clientes, quienes no estaban conformes con hablar con máquinas grabadoras para tratar sus inversiones. Con el CRM lograron abrir vías de retroalimentación directa con su clientela e identificar a las cabezas del grupo inversor, para que la información se diera directamente a quienes toman las decisiones.

3. Benchmarking. Herramienta de comparación que sirve para descubrir y analizar las mejores prácticas de negocio de otras empresas. Estos hallazgos se adaptan a la empresa que los observa. Simplificando: analizar, aprender y adaptar para ser competitivos. Se dice que un hospital estadounidense introdujo mejoras en su servicio de urgencias después de un exhaustivo análisis de los sistemas de respuesta de Domino´s Pizza. Y otro hospital mejoró su sistema de admisión y registro de pacientes después de estudiar los sistemas de reservas de los hoteles Marriot.

4. Cruce de Andén. Término de logística que implica el traslado de mercancías de un transporte a otro en un punto intermedio del destino final. De esta forma abastece Wal-Mart a sus diferentes tiendas, luego de concentrar la mercancía en centros de acopio estratégicos.

5. Customer Contact Center o 3C. Consiste en idear un centro de operaciones de respuesta rápida al cliente mediante una infraestructura tecnológica, operada por personas involucradas en diferentes ramas de la producción. Las líneas 01-800 (de consulta gratuita para los consumidores de ese producto) son un ejemplo de esta práctica.
 
6. Customización masiva. Es la flexibilidad de los procesos y acabado de los productos a través de la modularización, lo que permite el desarrollo de productos y servicios adecuados a las necesidades específicas de cada nicho de mercado. El objetivo de este sistema es garantizar que cada cliente encuentre lo que necesita a un precio razonable. Una empresa que aplica constantemente esta práctica es Kimberly Clark, concretamente en sus líneas de pañales, que se han segmentado por edad y peso de los bebés, género, actividad y hasta gusto por los personajes de moda. De igual forma, maneja distintos precios y presentaciones para ir acorde a la capacidad de compra de los padres de familia.
 
7. Despliegue de la Función de Calidad. (QFD, Quality Function Deployment) Se denomina así a la función que desarrolla un equipo interfuncional, compuesto por miembros del departamento de marketing, investigación y desarrollo, fabricación y ventas, ayudándolos a centrarse en la innovación de productos. Brinda procedimientos y procesos para mejorar la comunicación, centrándose en el lenguaje del cliente. Transnacionales como Coca-Cola o Nike suelen trabajar con este tipo de células para la innovación de sus productos o campañas de publicidad.
 
8. Despliegue de Políticas de Calidad. Es un sistema que sirve para fijar, a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta dirección, para luego desplegarlas a toda la organización.
 
9. Empresa virtual. Se denomina así a las organizaciones que se comunican por medios tecnológicos flexibles y que poseen sistemas que pueden transformarse fácilmente si el mercado lo demanda. Su objetivo es satisfacer la demanda en el menor tiempo posible. De remate.com, empresa de subastas por Internet, maneja todos sus procedimientos a distancia, a través de la tecnología, con transferencias directas a diversos bancos.
 
10. Ingeniería concurrente. Conocer e integrar las necesidades del mercado que vas a cubrir, los requisitos de calidad e inversión donde intervienen los medios y métodos de fabricación, la venta y el servicio necesario para garantizar la satisfacción del cliente. La empresa Argentina C.I. COLORSIETE, fabricante de ropa, utiliza esta herramienta para el lanzamiento de sus colecciones. Cruzan los datos socio gráficos de su mercado con las tendencias de moda y a partir de la información que obtienen desarrollan sus propuestas. Esto les permite agilizar sus procesos de producción y abatir costos.
 
11. Justo a Tiempo. También conocido como Kanban, postula que las existencias mínimas y suficientes que llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse, constituyen todo el inventario que se necesita en cualquier momento dado.
El exceso de existencias absorbe capital innecesariamente, supone mayores costos de almacenaje, aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia y, ante todo, puede ocultar oportunidades de realizar mejoras operativas. Toyota emplea esta práctica en sus líneas de ensamble.
 
12. Manufactura ligera. Actividades económicas que no implican altos niveles de procesamiento industrial. Como ejemplos se mencionan la agroindustria, el calzado, el tabaco, la joyería, artículos de piel, cartón e impresos. Para generar empleos y dar valor agregado a las materias primas que produce Costa Rica, el gobierno de ese país ha desarrollado parques industriales que trabajan con este tipo de manufactura.
 
13. Planeación de Recursos de Manufactura. Manufacturing Resource Planning (MRP). Es un sistema para manejar todos los recursos de una empresa manufacturera. Enlaza en un solo juego de números la planeación estratégica, con el plan de ventas y operaciones y la administración de la demanda. A éstos los liga con el plan maestro de producción que da origen a la planeación de requerimientos de materiales, hasta la ejecución de los planes de compras y producción.
 
14. Planeación de Requerimientos de Distribución (DRP). Planea los requerimientos de producto final en cada nivel de la red de distribución. Proporciona una relación de los productos terminados que se necesitan, así como del lugar donde se demandan. Se requiere contar con información sobre pronósticos de demanda, pedidos colocados, niveles de inventario y cálculos por eventos relevantes.
 
15. Planeación de ventas y operaciones. También conocido como PVO. Es un proceso de negocio que provee a la alta dirección la capacidad de dirigir estratégicamente la empresa para alcanzar ventajas competitivas de manera continua, integrando los planes comerciales, los negocios, así como los productos nuevos y existentes con la administración de la cadena de suministro.
 
16. Respuesta Eficiente al Consumidor o ECR. Se encarga de analizar el tipo de producto y negocio para proporcionar el nivel más alto de ganancias a fabricantes y detallistas; al mismo tiempo ofrece una satisfacción completa al consumidor en cuanto a sus expectativas y necesidades. La Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD), actualmente tiene a prueba este sistema entre sus agremiados. Buscan disminuir los costos a lo largo de la cadena de distribución y aumentar la satisfacción de sus compradores.
 
17. Respuesta rápida. Sistema estandarizado de reacción a preguntas comunes y frecuentes parta resolver problemas de los clientes. La página electrónica de la Escuela Bancaria Comercial (http://www.ebc.mx) maneja este sistema para brindar información de su bachillerato, licenciaturas y maestrías.
 
Dados los acelerados cambios que día a día se viven en materia tecnológica, cultural, social, política, económica y científica, ya no basta tomar en consideración sólo factores estáticos, sino que cobran fundamental trascendencia aquellos elementos dinámicos que permiten a las empresas responder y adaptarse con velocidad y eficacia a los cambios del entorno, y si es posible ser causante y motivador del cambio.
 
Otro experto sobre el tema, Mauricio Lefcovich, ([3]), nos propone los siguientes tópicos:
Seguridad
Fuerza de trabajo comprometida
Fabricación y entregas a los clientes justo a tiempo
Enfoque en el flujo de producto
Mantenimiento preventivo - predictivo
Administración de los cuellos de botella
Gestión de la Calidad Total
Rápidos tiempos de preparación y/o cambio de herramientas
Nivel mínimo de inventarios
Políticas y procedimientos de apoyo
Automatización de los procesos
Reducción y/o eliminación sistemática en los niveles de desperdicios.
Mayor hincapié en la tarea de diseño de productos y procesos. Reducción sistemática en el número de partes.
Políticas y estrategias de innovación permanentes en materia de productos y procesos
Cuentan con bases estadísticas y sistemas de información que les permiten monitorear de manera permanente la evolución en materia de calidad, productividad, costos, tiempos de procesos, tiempos de respuesta, y niveles de satisfacción entre otros.
Controlan y evitan la contaminación, tanto en los productos como en sus procesamientos y eliminación de desechos.
Se adaptan rápidamente a las nuevas necesidades del mercado
Capacitación de directivos y personal

CONCLUSIONES

Actualmente lo que necesitan nuestras empresas nacionales para convertirse en organizaciones, rentables con competitividad a nivel mundial, es inculcar tanto en los colaboradores como en sus líderes, la implementación de los Costos por Actividad, mediante la integración de todos con una filosofía y valores corporativos. Es importante mencionar que siempre trabajamos para el Jefe o para los resultados cuando a lo que debemos dar mayor valor es laborar para el cliente, atender sus necesidades, porque lo que el necesita es sentirse escuchado.
 
Establecer una filosofía y valores de la empresa, son el marco de referencia sobre el cual deben girar las actividades que desarrollamos, las decisiones de lo que se debe y lo que no se debe hacer. Es importante hacer hincapié en que la filosofía y valores no son políticas, ni reglamentos es en lo que la empresa CREE. Debemos saber que si queremos realmente trascender así como ser competitivos y rentables a nivel mundial, debemos cambiar la forma tradicional de trabajar, para convertirnos no sólo en empleados sino en colaboradores, para satisfacer las necesidades de los clientes, ya que gracias a ellos existimos.
 
 ¿Alguna vez tendremos una mayoría de empresas nacionales en el nivel de clase mundial?. Nuestra respuesta es afirmativa, si directivos como el Sr. Danor, están prestos a recibir la colaboración de los Consultores Empresariales Independientes que abundan en nuestros países.


([1]) Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. 7ª. Edición. Mc Graw-Hill. Caso No. 11-11. Página No. 544. México.
([2]) Gonzáles Soria y Moreno de la Santa, Javier. Profesor de la Universidad Pontificia de Salamanca. “Fases de la Implementación de un Modelo ABC/ABM.
([3]) Características de una Planta de Clase Mundial en el Comienzo del Siglo XXI. www.tuobra.unam.mx/publicadas/051102084137.
 

Dr. Raúl Arrarte Mera - mago1arrobaterra.com.pe

 Doctor en Ciencias Contables y Empresariales por la UNMSM. Maestro en Administración por la Universidad San Martín de Porres. Contador Público Colegiado por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Experto en Costos y Finanzas. Profesor Investigador de la Facultad de Ciencias Contables de la UN MSM. (Lima-Perú).