E-BUSINESS: CÓMO DESARROLLAR SU ESTRATEGIA EN 7 PASOS...

Autor: Luis Fernando Sanchez Maldonado

Nueva economía internet y tecnología

26-02-2008

Resumen

La nueva economía ha traído para las industrias, una transformación de los modelos tradicionales de pensamiento sobre estrategia, uso de la tecnología, procesos y capital humano en las organizaciones. Las estrategias de e-business se han convertido en caminos para descubrir posiciones estratégicas superiores y por ende la formulación de una estrategia de negocio, no puede estar aislada del apoyo que brindan las nuevas tecnologías, a través del uso de canales electrónicos. ¿Qué es una estrategia de e-business? ¿Cómo se relaciona la estrategia de e-business con la estrategia general del negocio? ¿Cómo abordar la formulación de lo que sea ha denominado “e-strategy”? ¿Cómo pasar de la estrategia a las acciones concretas, cuando se introducen canales electrónicos para apoyar el negocio?. Este artículo, revisa la forma en que se están abordando los conceptos de negocio a la luz de las oportunidades que ofrece el e-business y conduce una respuesta a estos interrogantes.

Introducción

Las organizaciones acuden a estructuras que faciliten la entrega de productos y servicios a sus clientes. Con ese fin, diseñan sus canales de distribución, fuerzas de ventas, formas de pago, exposición de productos etc. La infraestructura física, la tecnología y los procesos complementan esta labor. Cada vez es más común, que en la formulación de la estrategia de negocio, estas estructuras estén apoyadas por procesos de innovación tecnológica. Sin embargo, no en todos los casos la apropiación de tecnología se realiza de manera organizada, contemplando el riesgo inherente a la complejidad y teniendo total conciencia del beneficio.

En el caso de e-business la situación no es diferente. Entre otras muchas razones, lo que motiva a actuar a los directivos manteniendo la inercia de presupuestos anteriores, es sencillamente que no tienen claro el tema. Es necesario entender, en que consiste una estrategia de e-business y cuales son sus componentes estructurales, con el fin de canalizar el esfuerzo al interior de las empresas. Canalizar el esfuerzo, significa diseñar procesos y adaptaciones tecnológicas al interior de la organización, que permitan visualizar resultados en corto plazo, pero manteniendo una línea de acción en el largo plazo. Pero, ¿Qué significa una estrategia en este sentido?

El concepto del e-business. No se puede abordar la formulación de una estrategia de e-business, sin tener claro su concepto y como se relaciona con la estrategia general del negocio. Si bien es cierto, no existe una única definición del término e-business, la mayoría de autores coinciden en que es una evolución del modelo tradicional del negocio, que implica cambios estructurales apoyados en tecnologías que conservan los estándares de Internet y que incluye una visión de multicanalidad, es decir una trasformación de los diferentes canales que un individuo o negocio utiliza para relacionarse con la organización. Entre estos canales se cuentan el teléfono, Internet, correo electrónico, la fuerza de ventas, fax, etc.

Como complemento del modelo tradicional, las estrategias de e-business ofrecen ventajas que tocan las diferentes actividades del negocio. Desde reducciones de costos asociadas a la automatización de procesos, mejoramiento de la relación con los clientes a través de nuevos canales de contacto, pasando por el fortalecimiento de los canales de ventas a través de la automatización de los mismos, hasta el aprovechamiento de la experiencia y conocimiento que adquiere la organización; entre otros, son ventajas de utilizar canales electrónicos.

Si tanto la estrategia general como la de e-business se basan en visiones de largo plazo, ellas comparten características que las hacen complementarias. ¿De que manera se relacionan estas dos estrategias?

Estrategia & e-estrategia. Las estrategias de e-business no están desligadas de la estrategia general de la compañía y viceversa. Como todas las compañías que participan en el mercado tienen acceso a las diferentes tecnologías disponibles, la adquisición de las mismas no genera por sí sola ventajas competitivas. Es lo que cada compañía esta en capacidad de hacer y el máximo retorno que pueda obtener de estas inversiones, lo que hace la diferencia. En la práctica estas dos estrategias se fusionan de tal manera, que es difícil diferenciar claramente lo que corresponde a la estrategia de e-business y a la estrategia global de negocio.

Adicionalmente, el hecho de que la estrategia de negocio involucre a las diferentes áreas de la organización y la estrategia de e-business ofrezca oportunidades de mejora para cada una de ellas; indica un alto grado de cohesión. Con estos conceptos claros, ¿Cuál es la ruta para formular y actuar estratégicamente al apalancarse en modelos de e-business?.

De la estrategia a la acción estratégica. Si bien es cierto, la conciencia sobre la implementación del tema de e-business ha ido incrementando paulatinamente, en algunos casos no se tiene claridad sobre la manera de abordarlo. En otras palabras, una estrategia organizada que parta de entender el impacto de los cambios del entorno y la situación interna de la organización, que permita definir las iniciativas a diseñar; que oriente la construcción de las soluciones que tecnológicas, que facilite proyectar la continuidad en el tiempo; para finalmente acompañar su implantación, con el fin de asegurar la apropiación de la nueva forma de hacer el negocio.

Hasta aquí se ha esbozado la esencia de un proceso ordenado para formular una estrategia de e-business. Aunque no todos los modelos y metodologías siguen en estricto orden las actividades propuestas; en la práctica conservan lineamientos similares. Hay pequeñas variaciones en los detalles de cada paso, pero en el fondo mantienen una misma filosofía de acción. ¿Qué consideraciones son relevantes en cada uno de ellos?. A continuación se describen los 7 pasos para formular una estrategia de e-business.

Paso 1: Pensar la estrategia de e-business.

Antes de emprender esfuerzos y comprometer recursos, es conveniente planear el proceso de formulación de la estrategia. Es conveniente tomar conciencia de la situación que enfrenta la compañía y el momento por el cual atraviesa; ya que el proceso deberá acoplarse como parte de las actividades diarias y ello, conlleva el riesgo de caer ante el acoso del día a día. Tomar un tiempo para definir las metas en la formulación y los puntos de chequeo que involucrará para garantizar que va avanzando en la dirección correcta, es útil para evitar esfuerzos innecesarios.

Algunas organizaciones emprenden iniciativas sin considerar el esfuerzo que requerirá diseñar la estrategia y terminan abandonado el objetivo; abatidas por la falta de tiempo y el afán típico de la denominada cultura “de apagar incendios”. Evitar estas situaciones, implica dedicar tiempo para discutir la forma de abordar el desarrollo de la estrategia. Es necesario que el estratega, identifique los aspectos a considerar, liste las actividades que deberá realizar para formular la estrategia, consulte temas que no domina y las posibles alternativas para obtener ese conocimiento. Adicionalmente, se hace indispensable formular un plan que permita estructurar la estrategia desde su línea base y considere la logística para hacer de su ejecución un proceso dinámico y flexible.

Es útil indicar preguntas simples que le ayuden a identificar los pasos a seguir. Su formulación apropiada favorece la búsqueda de soluciones, facilita la delimitación del problema real y la forma de abordarlo. ¿Cómo se realizará el entendimiento del negocio?, ¿Qué herramientas utilizar para lograr este entendimiento? ¿Que disponibilidad de tiempo existe para implementarla? ¿Cómo verificar el avance en la formulación? ¿Qué tiempo hay disponible para formular su estrategia base? ¿Qué personas deben involucrase en estas actividades?, ¿Qué conocimiento es necesario para formular e implantar su estrategia y como obtenerlo? ¿Qué nivel de profundidad es necesario en cada una de las fases de la estrategia?; son algunos ejemplos para comenzar la tarea. Finalmente, conviene validar si las respuestas obtenidas obedecen a preguntas correctamente formuladas y si muestran un camino que a la luz del sentido común, expresa confianza y tranquilidad.

Descrita la forma de iniciar el desarrollo de la estrategia, es necesario entender lo que sucede dentro y fuera de la organización para determinar hacia donde enfocar los esfuerzos.

Paso 2: Entender la estrategia de e-business.

Uno de los pasos iniciales en la formulación de la estrategia de e-business, es entender los que esta pasando tanto dentro de la compañía como fuera de ella, con el fin de identificar los aspectos internos y externos que indiquen como proceder.

Entender lo que sucede fuera de su compañía. Entender implica lograr una visión del negocio, su entorno, factores internos y externos, para encontrar los elementos que permitan realizar la mejor recomendación, sobre el uso de Internet y otros canales electrónicos. Adicionalmente para determinar su aporte como generadores de ingresos, reductores de costos de operación o facilitadores de posiciones estratégicas distintivas para la organización.

Nuevamente la formulación de preguntas adecuadas facilita la realización esta tarea. ¿Qué están haciendo los proveedores directos en el tema de e-business? ¿Qué están haciendo los clientes?, ¿En qué consisten estas estrategias? ¿Qué buscan en el largo plazo? ¿Qué avances tecnológicos se han dado últimamente en su sector? ¿Qué regulaciones están vigentes o planean salir sobre el tema de e-business? ¿Quién provee este tipo de soluciones? ¿Qué esta haciendo la competencia sobre el tema? ¿Qué estrategias se han implementado en otras regiones del mundo, relacionadas con su actividad productiva y como se han apoyado en el uso de canales electrónicos?.

Responder y validar tanto las respuestas obtenidas como las preguntas formuladas, debe llevar al estratega a punto donde minimiza la incertidumbre y donde se refleja de manera pertinente la realidad que percibe sobre el entorno de la organización.

Entender lo que pasa dentro de su compañía. Entender, significa lograr claridad sobre los cambios que están ocurriendo al interior de la organización, sus causas e impacto. En otras palabras; significa entender la evolución en las fortalezas y debilidades de la empresa y como ellas se verán apoyadas por la estrategia de e-business. Para complementar esta actividad, es apropiado identificar los problemas, que suceden en los diferentes frentes de la compañía, procurando asociar unidades que permitan cuantificarlos en términos de tiempo, dinero, etc.

Dado que las percepciones sobre los problemas y oportunidades son diferentes, es conveniente realizar estas sesiones de manera organizada, involucrando a aquellas personas que están relacionadas con los problemas. Nuevamente, formular preguntas correctas facilita la labor. ¿Cómo esta la organización atendiendo a los clientes? ¿Qué ineficiencias tiene en el proceso de llevar las ofertas al mercado? ¿Que oportunidades puede aprovechar con el manejo de proveedores?.

El análisis prospectivo, la planeación por escenarios, el manejo de modelos mentales [1] entre otros, proveen herramientas que ayudan a elaborar mejor la formulación en este punto. Lo importante al final es, que el resultado obtenido del análisis mantenga coherencia, pertinencia, y verosimilitud con la realidad de la compañía.

Una vez entendidos los aspectos internos y externos que direccionan su estrategia de e-business, es necesario definir los servicios que se involucraran, su orden, el momento en el tiempo en que serán implementados y el nivel de profundidad que requieren para soportar la estrategia global.

Paso 3: Definir la estrategia de e-business.

La definición de la estrategia de e-business que contenga los procesos a mejorar, tecnología necesaria y la forma de prestar los servicios, de acuerdo a la imagen e identidad de la organización; implica buscar las oportunidades en las áreas de mejora identificadas del análisis del entorno y situación interna.

Pensar creativamente. La definición de los componentes de una estrategia de e-business, requiere un modelo de pensamiento diferente. Cuando se habla de e-business, se abre una ventana de oportunidades en cuanto a la forma de ofrecer el servicio, la ubicación geográfica del consumidor, forma de pago etc.; que obligan al estratega a pensar lateralmente [2]. En otras palabras, a partir de una clara y profunda visión de la situación de la compañía, usar la información recopilada, para generar nuevas ideas mediante la reestructuración de los conceptos ya existentes.

Generar un plan de mejoramiento y una línea base para la estrategia. Listar ideas y organizarlas con su respectiva prioridad no es suficiente para continuar con la implementación de la estrategia. Es necesario analizarlas y estructurarlas de tal manera que constituya una línea de continuidad en largo plazo. En la práctica se trata de identificar aspectos comunes entre todas las ideas, que permitan crear una base sobre la cual, llegado el momento se apoyarán las demás iniciativas.

Así como en la construcción de un automóvil, el diseño del chasis, lleva especial cuidado para que soporte las demás piezas (llantas, suspensión, motor, puertas, etc.), en la formulación y definición de la estrategia de e-business se busca crear una línea base, que soporte los cambios surgidos con el paso del tiempo, sin verse avocados a cambios drásticos o “timonazos” en el planteamiento inicial. Sobre esta línea base estarán colocados los demás componentes de su estrategia de e-business que le darán la flexibilidad de adaptación ante cambios inesperados. Aceptar la sugerencia de Michel Godet [3], resulta apropiado para esta definición: “Sitúese en el tiempo y trate de identificar lo que no cambiará”.

Para definir la línea base, es apropiado contrastar la situación del entorno y el estado actual de la compañía, evaluando la estrategia actual del negocio frente los cambios identificados, para definir cursos o rutas alternativas de acción. El esfuerzo debe concluir, definiendo cuales de los aspectos representan oportunidades al desarrollarlos con el uso de canales electrónicos y detallando aquellos en los que se va a enfocar inicialmente la organización.

Nuevamente la formulación de preguntas adecuadas y el cuestionamiento de los paradigmas actuales de negocio, suele ser una forma útil de identificar los componentes de la estrategia. ¿Que áreas del negocio se pueden beneficiar con el uso de canales electrónicos y en que orden se debe abordar su mejoramiento?

Una aproximación a la estructuración de las ideas en este paso, se puede hacer con ayuda de los conceptos enunciados por Deise [4], donde ilustra la forma como evolucionan las estrategias de e-business. Desde la ampliación de canales en una primera instancia, seguida por la integración de la cadena de valor de la compañía; continuando con la integración de compañías del mismo sector y donde cada una de ellas se enfoca en las competencias que constituyen el núcleo de su negocio; hasta las iniciativas que permitan ofrecer servicios con proveedores de diferentes industrias.

La utilización de herramientas, facilita la claridad a la hora de definir las ideas que darán lugar a la estrategia. Entre las herramientas y métodos disponibles se encuentran el método Delphi, los árboles de pertinencia, métodos clásicos para manejo de incertidumbre, todos ellos tratados con profundidad por autores como Godet [5] y Porter [6]. Estas herramientas facilitan el florecimiento, estructuración y claridad de las ideas antes de continuar con el diseño.

Paso 4: Diseñar la estrategia de e-business.

Una vez definidos los cambios es necesario diseñarlos. El diseño implica analizar y cambiar la forma de operar de la organización. En otras palabras: procesos, tecnología y capital humano.

Aunque dependiendo de estas iniciativas y el foco que la compañía defina como punto inicial en la estrategia, depende el modelo a utilizar (B2B, B2C, etc.), una aproximación sencilla al diseño, sugiere revisar los segmentos de clientes que serán los directos beneficiados de los servicios implantados, los canales actuales con que cuenta la organización para atenderlos y los canales electrónicos (web, Internet, correo electrónico, etc.) mas adecuados para ofrecer nuevos servicios a estos segmentos de clientes.

El diseño de la estrategia se enfocará en el análisis y modificación de procesos y tecnología requerida.

Foco en los procesos. En la práctica, se revisan los procesos actuales de la compañía, identificando que actividades se ejecutan para atender las diferentes solicitudes de los diversos clientes. El foco es encontrar cuales de ellos se repiten o requieren ser optimizados, cuando el cliente contacta la organización por diversos canales para realizar el mismo requerimiento.

Nuevamente la formulación de preguntas facilita la tarea de diseño. Por ejemplo ¿Qué sucede desde la solicitud del servicio por parte del cliente hasta la entrega del mismo?¿Que áreas de la compañía participan en ese proceso? ¿Que actividades son comunes a diferentes procesos, que se pueden fusionar para optimizar el desempeño al interior de la empresa?.

Los procesos cambian dependiendo del grado de madurez de su estrategia. En la figura 2, se sugirió una forma de organizar las iniciativas de mejora y candidatas a ser implementadas en la estrategia de e-business. También se agruparon en fases en el tiempo, donde cada fase representa un mayor grado de madurez de la organización en el uso de canales electrónicos. Pues bien, dependiendo de este grado de madurez la estrategia involucra cambios los diferentes procesos del negocio.

En una fase inicial de ampliación de canales, se cambian los procesos actuales que no son radicalmente diferentes a los ya existentes, pero que si representan una nueva forma en que la organización asume el día a día. Los procesos que normalmente son rediseñados en esta fase, están relacionados con mercadeo, ventas, gestión de ordenes de pedido, servicio al cliente, procesos de compras y abastecimiento.

En una fase de integración de cadena de valor, se requiere un cambio radical en la forma de ver los procesos. Los procesos ya no son vistos como conjuntos de actividades al interior de la empresa, si no que vinculan actividades realizadas en otras organizaciones como proveedores y socios de negocio. El proceso pierde su carácter interno; por lo que están en su gran mayoría completamente automatizados.

La automatización de procesos se apalanca en tecnología, para lo cual se requiere especial atención en la identificación de su arquitectura.

Foco en la arquitectura tecnológica: El diseño se enfoca también en identificar la arquitectura tecnológica que soportará a la estrategia.

El objetivo es diseñar el esqueleto tecnológico de toda la operación. De manera similar a la construcción de un edificio, donde se diseñan las bases, cimientos, estructuras de cada piso, redes eléctricas, sistemas de ventilación etc., la arquitectura tecnológica dará un vistazo a los aspectos requeridos por la estrategia de e-business.

En la práctica es importante verificar que la arquitectura definida resuelva el problema de negocio y contemple los sistemas actuales, incluyendo las formas de pasar de las tecnologías actuales a las siguientes versiones en cada uno de los canales.

Adicionalmente los siguientes aspectos forman parte de lo que debe estar claro en cuanto a componentes tecnológicos: Seguridad que requiere la información, nivel de desempeño mínimos para los procesos, nivel disponibilidad de los servicios, entre otros. Finalmente, es fundamental asegurar que los resultados del diseño son claros y entendidos por el equipo directivo de la organización. Dado que los cambios que implica la implantación de una estrategia de e-business afectan directa e indirectamente a varias áreas de la compañía, es pertinente que el equipo directivo evalúe la claridad, coherencia y pertinencia de la tecnología que se ha seleccionado, antes de iniciar la construcción.

Paso 5: Construir la estrategia de e-business.

La construcción implica aplicar el diseño. Consiste en la implementación de los cambios a los procesos, la tecnología y la gente involucrada. Aunque existen diversas metodologías para realizar los cambios en los procesos, la línea tradicional esta dada por el análisis, diseño, desarrollo e implantación del proceso a modificar.

La modificación de procesos, inicia con una documentación de los procesos actuales para los servicios que se van a habilitar y la ubicación de los mismos dentro del modelo de procesos global de la compañía. En este punto, se determinan los flujos de información, documentos y los costos involucrados en su realización.

Normalmente se continúa con la revisión del proceso, buscando formas alternativas y optimizadas de reorganizarlo; aprovechando las posibilidades que los canales electrónicos ofrecen. Esto incluye la reubicación de actividades humanas y la definición de necesidades de capacitación y equipos de computo necesarios para el proceso modificado. Posteriormente se evalúan los productos y servicios buscando la facilidad en su fabricación y mantenimiento. A esta tarea le sigue el desarrollo de las soluciones de tecnología necesarias y finalmente la preparación de ambientes de pruebas, donde se realizan simulaciones que integran gente, aplicaciones y los procesos rediseñados.

Dados los niveles de complejidad inherentes a estos cambios, es conveniente planificar la construcción de tal manera, que permita realizar cambios paulatinos; que aborden la solución con resultados intermedios que puedan ponerse en producción rápidamente y donde la organización perciba el beneficio, sin necesidad de esperar a que toda la estrategia este finalizada.

Seguimiento continuo al proceso de construcción. Los planes detallados, las revisiones constantes y la evaluación objetiva sobre el avance, son fundamentales para garantizar el entendimiento total y el éxito de la construcción. En este punto, la estrategia pasa de ser un documento a convertirse en hechos concretos, lo que conlleva un alto riesgo de perder el foco con los detalles técnicos y los problemas derivados de la reestructuración del proceso. Frecuentemente y por falta de control, se construyen soluciones que difieren del diseño inicial y que implican esfuerzos adicionales posteriores para adaptar o retomar el camino.

Finalmente, es necesario evaluar constantemente los servicios implantados. Una aproximación para realizar esta tarea, es definir un modelo de medición de los procesos y servicios, de tal manera que faciliten el establecimiento de métricas efectivas para evaluar niveles de calidad prestados y los grados de satisfacción que expresan los destinatarios.

Una vez terminadas las pruebas en ambientes de operación y estén vinculados los involucrados en el uso de los nuevos servicios; se proyecten los siguientes pasos que darán continuidad a su estrategia de e-business.

Paso 6: Proyectar la estrategia de e-business.

Garantizar continuidad de la estrategia. Preparar los siguientes pasos en la estrategia de e-business, para dar una línea de crecimiento continuo al negocio, consiste en seleccionar un nuevo conjunto de servicios y planear otra iteración de los pasos anteriores.

Para definir los siguientes pasos es necesario revisar la visión general y evaluar los resultados obtenidos en la fase que culmina. En esta evaluación, se identifican los aspectos que constituyeron fortalezas y los problemas que dificultaron la labor en los pasos anteriores, con el fin de corregir posibles errores para el siguiente paso de la estrategia y apropiar conocimiento a partir de las experiencias que culminan.

Documentar y difundir las buenas prácticas. Es necesario garantizar que en los futuros pasos de la estrategia, no se cometan los errores iniciales. No se puede esperar que tanto la situación de la empresa en este momento, como las personas, perduren indefinidamente en la organización. Como consecuencia; las experiencias adquiridas se pierden, cuando la competencia se lleva a las personas que han aprendido en los proyectos realizados en la estrategia. Esto tiene un costo representado en tiempo, esfuerzo, dinero, etc. Es fundamental entonces, registrar la historia de la compañía y garantizar que aprende del pasado.

Construir un sistema de conocimiento orientado a la colaboración o a la publicación de buenas prácticas, es indispensable para garantizar este objetivo. Dependiendo de la naturaleza de las tareas, podrá identificarse si se requiere un esquema que propicie la colaboración entre los miembros de la organización, o la conformación de repositorios de documentos donde se consoliden y publiquen las experiencias adquiridas.

Barreras culturales, fallas en la coordinación de las tareas, acciones e impacto de salidas inesperadas de miembros clave en los equipos de trabajo, nivel de profundidad necesario en la documentación levantada, tiempos estimados para la realización de las tareas versus tiempos reales incurridos, etc.; son temas candidatos para incluir en la documentación. El objetivo, es identificar prácticas que le ayuden a la organización a mejorar su capacidad para llevar a cabo su estrategia en el futuro.

Tanto el entorno como la situación interna de la compañía cambian, por lo que al realizar la proyección, es conveniente validar la pertinencia y oportunidad de las alternativas definidas al iniciar su estrategia. Seguramente los cambios del entorno, sumados a la experiencia adquirida en el proceso; son elementos para ajustar el siguiente paso.

Definir los nuevos paquetes de servicio. Luego de validar y ajustar los supuestos iniciales, es necesario estructurar los nuevos servicios. Hay varias vías para realizar esta tarea. Una de ellas es llevar los servicios ya implementados a un mayor nivel de profundidad, es decir, agregar mayor automatización a los procesos y aplicaciones. En otras palabras, aquellos con lo que la compañía esta haciendo presencia, llevarlos a una mayor integración con los sistemas del negocio. Otra vía es seleccionar nuevos servicios que por su importancia ayudan a lograr posiciones estratégicas superiores.

Finalmente, se puede lograr una combinación entre las dos, de tal manera que la estrategia fortalezca las iniciativas ya implementadas y presione la creación de nuevas oportunidades para la empresa derivadas de la utilización de canales electrónicos. Desde la fase más simple, como es; el utilizar un canal de Internet para publicar información básica de productos y servicios; hasta la integración de esos canales con los sistemas del negocio, para brindar información y permitir transacciones comerciales de compra y venta; son bienvenidas para focalizar el avance.

El paso de proyectar las ventanas de oportunidad futuras derivadas de su estrategia, se traslapan con el acompañamiento y monitoreo de la implantación y transición del esfuerzo realizado.

Paso 7: Acompañar la estrategia de e-business.

El último paso consiste en acompañar las actividades para asegurar su apropiación por parte de la organización. Implica hacer el seguimiento y participar activamente en la adopción de los resultados de la estrategia. Sugiere el monitoreo de la implantación de las mejoras y la medición constante del impacto positivo y negativo de los nuevos servicios.

Cambio en la dinámica mental de la gente. En muchas compañías, cuando se ha finalizado la construcción de los sistemas y los procesos se han reorganizado; se considera que la mayor parte de la tarea ya esta terminada. Esto no es cierto. El mayor reto del estratega es lograr que la organización apropie la nueva forma de trabajo. En otras palabras, que ésta incluya los medios aportados por la estrategia como parte de sus hábitos de acción.

Aplicando los conceptos de Covey [7], lograr hábitos que caractericen el comportamiento organizacional, conlleva un proceso que va desde la experimentación con los nuevos paradigmas, procesos y tecnología, seguida de una repetición constante de dicho comportamiento, hasta alcanzar la costumbre y finalmente con su profundización convertirlos en principios que determinan los hábitos al actuar. Esta no es tarea fácil en los procesos de cambio.

En una estrategia de e-business, el reto del estratega va más allá de asegurarse que la gente apropie un cambio en un proceso, o se capacite para consultar un pedido a través de un sistema de Internet. Debe ser capaz de transformar la manera de pensar de la compañía, entorno a las posibilidades que frecen los canales electrónicos. Implica enseñar a su equipo humano, a reformular constantemente los paradigmas de trabajo, y con ello lograr una dinámica de cambio en la mente de las personas.

Control, monitoreo y ajuste permanente. Es necesario poner en práctica los cambios en el proceso, conjuntamente con la tecnología que asegure que las herramientas implantadas son interiorizadas por la organización y serán utilizadas para mejorar su desempeño. Muchas compañías en nuestro medio, emprenden esfuerzos de mejoramiento que no son utilizados, por que se pierde el impulso en el acompañamiento o porque la gente clave se retira, o porque llegan miembros que no le dan continuidad a las iniciativas. Se necesita control, monitoreo, persistencia y resistencia para obtener frutos.

Dar soporte a las actividades de iniciación. En un principió aparecerán muchas dudas, sobre la nueva operación, hasta que la curva de aprendizaje de las nuevas herramientas y procesos se haya alcanzado. Por lo tanto es conveniente, mantener un equipo continuo de soporte, para atender las dudas o solicitudes de información que garanticen la fluidez de los nuevos servicios.

Registrar información que permita evaluar periódicamente los beneficios obtenidos y comunicar los resultados a todos los involucrados, hacen parte de los factores que complementan el acompañamiento. Para ello se necesita definir un esquema de niveles de servicio, que le permita medir el desempeño de los servicios implantados, canalizar las energías y la percepción sobre los beneficios de las mejoras o los problemas encontrados; es fundamental para evitar que se afecten las expectativas de todo el equipo.

Si bien, los pasos propuestos para desarrollar una estrategia de e-business en la empresa, han sido descritos y constituyen una guía en la línea de acción, no son todo lo necesario para tener éxito en la práctica. Algunos aspectos adicionales explicados a continuación afectan el resultado esperado.

Eso no es todo

El construir una base sólida mientras se avanza, el cambio constante, la habilidad para reducir la incertidumbre, así como la capacidad de para minimizar la complejidad paulatinamente, se convierten en factores determinantes para hacer rentable la estrategia.

Proceso iterativo incremental: El entorno no es estático; cambia constantemente al igual que la forma de realizar los procesos en la organización; por lo que sería una equivocación formular una estrategia incapaz de adaptarse a dichos cambios.

Parte de la formulación de la estrategia es diseñar una forma que le permita incorporar variaciones dependiendo de aspectos inesperados. La organización debe contemplar los procesos necesarios que permitan una mejora incremental a la estrategia. Cada vez más, su estrategia se va robusteciendo e incorporando nuevos aspectos no contemplados en el pasado.

Michel [8] explica que el pensamiento estratégico requiere de una práctica constante y periódica cuando afirma:
“Making thinking a repetable business practice”

Por su parte, la dinámica de la estrategia la describe Markides , al explicar que en el proceso de identificar y ocupar una posición estratégica superior, las organizaciones deben convivir con posiciones viejas y nuevas simultáneamente; desarrollando procesos de transición constantemente. Al respecto explica:
“A medida que la vieja posición madura y declina con el tiempo, efectuar lentamente la transición a la nueva, y comenzar otra vez el ciclo”.

Abordar la complejidad y apropiar paulatinamente. Las estrategias de e-business, llevan asociada una complejidad inherente al uso de tecnologías hasta ese momento desconocidas para la organización. Es recomendable, que dicha complejidad se aborde paulatinamente de tal manera, que en una práctica sencilla se vaya digiriendo y apropiando el cambio organizacional. La simplicidad facilita el entendimiento; y la claridad es un aliado en estos procesos de trasformación. Al respecto Trout afirma:
“Pienso que ahora cada vez mas personas están aprendiendo que es necesario simplificar, no complicar. La simplicidad es la máxima sofisticación”.

La tendencia en estrategias electrónicas, es iniciar con procesos que hagan publicaciones de información sencillas y paulatinamente incrementen la interactividad; cuando los usuarios han alcanzado un nivel de uso adecuado.

Para terminar, es importante enfatizar que el e-business es una realidad y esta estrechamente relacionado con la estrategia general de la compañía. Por ello las organizaciones, necesitan involucrar a su estrategia los beneficios de las nuevas formas de hacer negocios, apoyados en la tecnología. La formulación de una estrategia de e-business, requiere de un proceso organizado y continuo para aprovechar las oportunidades que ofrece la nueva economía. Llevarla acabo, implica entender los cambios del entorno, evaluar la capacidad de la organización y desarrollar la forma de responder a dichos cambios a través de la creatividad y dedicación.

Contrariamente a lo que se percibe en la práctica, formular estrategias de e-business, conlleva a pensar mucho mas allá de la tecnología. Es más que instalar y configurar un sitio web, instalar un servidor de correo electrónico o habilitar un Call Center. Lleva integrada una visión del negocio y una manera coordinada de realizar los cambios en los procesos y en el capital humano necesario.

Notas

[1] MARKIDES, Constatinos C, En la Estrategia está el éxito: Guía para formular estrategias revolucionarias, Bogotá, Norma,2000, 32p
[2] DE BONO Edward, El Pensamiento Lateral: Manual de Creatividad, Barcelona, Paidos Plural,1998, 10p
[3] GODET Michel, De la anticipación ala acción: Manual de prospectiva y estrategia, Barcelona, AlfaOmega-Marcobo, 1995 21 p.
[4] DEISE Martin V, Executive Guide to e-business: from tactics to strategy, New York, 2000, John Wiley & Sons Inc, 2000.
[5] GODET Michel, De la anticipación ala acción: Manual de prospectiva y estrategia, Barcelona, AlfaOmega-Marcobo, 1995.
[6] PORTER, Michael E, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, 1980.
[7] COVEY Stephen R, Los siete hábitos de la gente altamente Efectiva, Paidos, 1999.
[8] ROBERT, Michel, e-Strategy: Pure & Simple Connecting your internet strategy to your business strategy. Bogotá: McGraw Hill, 2001, 149 p.

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Luis Fernando Sanchez Maldonado

Luis Fernando Sanchez Maldonado Ingeniero de Sistemas egresado de la Universidad Distrital en Colombia ,realizo estudios de postgrado en Gerencia Estratégica en la Universidad de la Sabana en el mismo país. Adelanta estudios de postgrado en Desarrollo de Software para Redes en la Universidad de los Andes en Colombia. Se graduó como (MBA) Magíster en Administración de Empresas en la Universidad Externado de Colombia. Ha liderado varios proyectos de comercio electrónico e ebusiness, implementación de servicios de pago electrónico y automatización de procesos de negocio para varias empresas en Colombia. Actualmente trabaja como consultor de la compañía BPM Global Solutions S.A especializada en mejoramiento de procesos de negocio bajo el concepto BPM (Business Process Management); de la cual es socio fundador.  Colombia www.degerencia.com