Pigmalión es el nuevo gerente

01-2006

Emil Ludwig, en su famosa biografía de Napoleón, refiere que éste fue convencido desde muy temprano por su madre de que podía realizar cosas extraordinarias. Sea cierta o no tal anécdota, hoy sabemos que el célebre militar actuó, a lo largo de su vida, con gran confianza en su persona y sin titubear al tomar decisiones.

De otro lado, a mediados del siglo xx, el norteamericano Robert Merton designó con el nombre de “Efecto Pigmalión” las consecuencias que generan sobre el comportamiento de una persona las expectativas y creencias que se tienen de ella. Si percibe que se le valora poco o que es tratada con desconfianza, esto se reflejará en sus acciones posteriores.

Esto es, mostrará resultados mediocres. Si, por el contrario, percibe que sobre ella se deposita confianza y se le trata con consideración, su desempeño se elevará. Merton tomó el nombre Pigmalión de un mitológico rey de Chipre de quien se cuenta produjo una hermosa escultura de la cual se enamoró. La diosa Afrodita accedió a sus ruegos y la convirtió en una mujer de carne y hueso con todas las cualidades que Pigmalion siempre había soñado encontrar en una esposa.

Hay que decir, en honor a la verdad, que a principios del siglo xx el dramaturgo británico George Bernard Shaw bautizó también como Pigmalión a una de sus obras en la que un refinado caballero inglés emprende la tarea de “re-educar” a una rústica muchacha –vendedora callejera-para hacerla pasar como una dama de sociedad. Esta obra se convirtió en película en los años treinta.

En los años sesenta, los psicólogos Rosenthal y Jacobson mostraron que las actitudes que los maestros expresan hacia sus alumnos y que éstos perciben influyen sobre su rendimiento.

En dicho trabajo, aplicaron un test de inteligencia a varias secciones de una escuela y se dijo a los maestros que determinados estudiantes a su cargo habían mostrado un alto índice de inteligencia y que por tanto su desempeño subsiguiente sería superior. Como se imaginará el lector, tal advertencia carecía de verdad y los estudiantes referidos fueron tomados al azar.

Meses después, tras aplicarles nuevamente un test, se descubrió que, en efecto, los estudiantes en cuestión incrementaron su cociente intelectual y los docentes estaban muy satisfechos con ellos. De hecho, les habían dedicado, en promedio, más atención que a los demás. Estos trabajos parecen probar que la actitud del maestro tiene un papel preponderante en el desempeño del estudiante.

Casi por la misma época, algunos estudiosos de la empresa, como McGregor y Likert, afirmaron que la conducta del directivo genera un efecto trascendental en la de sus subordinados. En otras palabras, los empleados responderán según como crean son las expectativas de sus superiores.

A todo lo dicho debe agregarse que la interacción humana es tan compleja que entraña una serie de factores. Por ejemplo, cada día se destaca más el papel que desempeña el lenguaje no verbal en nuestras relaciones sociales. Verbalmente podemos decir algo pero nuestro cuerpo puede estar declarando exactamente lo opuesto.

Pues bien, aquí viene la pregunta del millón: ¿No estaremos condicionando al personal con nuestras propias actitudes y comentarios? Recordemos que tanto o más importante que lo que se dice es el cómo se dice.

Profundicemos en el mundo de la empresa. Es muy común oír a empresarios y ejecutivos encasillar a sus trabajadores en determinados roles y conductas. Por ejemplo: “Mi personal es incompetente”; “No sé que hacer con esta gente”; “¿Por qué no le pones más fuerza al trabajo?”, etc.

Si vamos un poco más allá descubriremos las enormes diferencias que hay al impartir una misma directiva de dos modos distintos. Un jefe podría decir a su subordinado, casi sin mirarlo, “Mira qué puedes hacer” o, en tono irónico, “Por lo menos haz algo, ¿quieres?”. Mientras que otro supervisor, mirando a los ojos a su empleado, diría “Necesito te encargues de esta tarea, confío en que obtendrás los resultados que esperamos”.

A modo de conclusión, debiera quedarnos el compromiso de mejorar nuestro trato para con todos los empleados, sin excepción y no prejuzgarlos. Debiéramos mostrar actitudes equitativas hacia todos.

La confianza que ellos perciban de nosotros generará significativos resultados en su actuación. Mostremos fe en la capacidad de las personas para poder cambiarlas y hacerlas mejores.