Construcción de equipos de trabajo de alto desempeño

Autor: Gustavo R. Parés Arce

TRABAJO EN EQUIPO

04-2006

Este artículo describe las características y procesos a través de los cuales se crean los equipos de alto desempeño, entro los cuales se destacan los temas de liderazgo, comunicación y como se favorece la alineación de la estrategia con estos equipos.

Introducción

Uno de los principales retos de los gerentes, directores o líderes de equipos, es la formación de equipos de trabajo de alto desempeño.

La creación de equipos de alto desempeño no es un tema mítico, sin embargo no es fácil encontrarse con este tipo de equipos frecuentemente.

Para que se pueda construir un equipo de alto desempeño se debe crear un ambiente de confianza, liderazgo, buena comunicación, un claro entendimiento del objetivo a lograr y la participación de cada miembro tratando de aprovechar al máximo sus fortalezas.

Lo anterior nos orilla primero a tratar de entender un poco mejor las características y dinámicas que tienen los equipos de alto desempeño, lo cual revisaremos en este artículo. La comprensión de este marco de referencia nos ayudará a dirigir de forma adecuada las personas y a construir equipos de trabajo de alto desempeño.
 
En una nueva era de conocimiento y cambios rápidos, aquellas compañías que logren desarrollar sistemas de liderazgo a través de los cuales los equipos de alto desempeño puedan potenciar sus competencias principales y se entienda que la alineación estratégica de sus diferentes áreas es un proceso continuo, en el cual los participantes de estos equipos participarán activamente en la negociación, discusión y replanteamiento de las estrategias buscando siempre mantener óptimos niveles de ejecución. Aquellas compañías que logren crear mecanismos como el descrito anteriormente lograrán una verdadera ventaja competitiva.
[http://www.gestiopolis.com/estilos/primer-scroll.htm] 
“As the sociologist Max Weber argued a century ago, institutions that endure thrieve not because of one leader´s charisma, but because they cultivate leadership throughout the system.” (Goleman 2002)

En la naturaleza podemos encontrar muchos ejemplos de cómo el trabajo en equipo favorece a los participantes del equipo. Algunos de los ejemplos más claros son cómo las manadas de animales se protegen entre si y buscan sinergia a la hora de cazar su alimento.

Asimismo es importante entender que en una etapa tan competitiva en las organizaciones es indispensable formar líderes que puedan formar equipos de alto desempeño. Algunos de los elementos principales identificados en los equipos efectivos son:

Los equipos efectivos tienen miembros interdependientes.
Los equipos efectivos procuran que sus miembros trabajen de forma más eficiente juntos que solos.
Los equipos efectivos funcionan tan bien que generan su propio magnetismo.
Los equipos efectivos no siempre tienen el mismo líder.

Los equipos efectivos tienen miembros que apoyan al líder y viceversa.
Los equipos efectivos tienen un alto nivel de confianza entre sus miembros.
Ya que el ser humano es sociable existen varios beneficios del trabajo en equipo desde permitir la especialización de tareas como a la repartición del trabajo y complemento de ideas. Existen varios elementos que vuelven atractivo el trabajo en equipo.

Trataremos de homologar nuestra percepción de lo que se considera un equipo a través de la siguiente definición. Un equipo es un grupo de personas quienes están relacionados a través de actividades interdependientes, que su interacción impacta en los demás miembros por lo tanto se ven a si mismos como una sola unidad.

Pueden existir muchas más definiciones de lo que es un equipo, sin embargo la definición anterior tiene los elementos básicos de un equipo, los cuales son actividades interdependientes, una visión de un objetivo común y cuya interdependencia tiene un impacto en el resultado global del equipo. Ahora al conocer los elementos principales de un equipo vale la pena explicar por qué es muy importante construir y madurar los equipos de alto desempeño en las organizaciones. Las investigaciones realizadas demuestran que la productividad, calidad y moral de las personas es mejor cuando se tienen implementados mecanismos para fomentar el trabajo en equipo. A continuación se muestra un resumen de los resultados encontrados al analizar 439 empresas dentro de las Fortune 1000.

Criterio de desempeño

% indicando una mejora

Cambio en el estilo de gestión a uno más participativo

78

Mejora en procesos y procedimientos

75

Mejora en el estilo de toma de decisiones

69

Mejora en la confianza de los empleados en la administración

66

Mejora en la implementación de la tecnología

60

Eliminación de capas de supervisión

50

En la tabla anterior podemos revisar que existe un argumento muy sólido en la relación existente entre una sana mecánica de trabajo en equipos y una mejor obtención de resultados en la organización. Sin embargo también es necesario conocer algunos de los elementos conflictivos del trabajo en equipo.

En ocasiones los equipos pueden tardar mucho tiempo en tomar una decisión o pueden caer en el error de “groupthink” o estar todos de acuerdo en una postura relacionada a un proyecto, para poder minimizar estos riesgos a continuación analizaremos con más profundidad los elementos primordiales que deben estar presentes en un equipo de alto desempeño, así como las etapas de creación y conformación de lo equipos.

En los equipos de alto desempeño, el comportamiento de los miembros es interdependiente, y las metas personales se sublevan a la obtención del objetivo del equipo. Existe un deseo de pertenencia a los equipos. A pesar de que un grupo de individuos sean designados formalmente miembros de un equipo, si ellos actúan de forma individualista buscando obtener todo el crédito o cumplir primero sus metas que las del equipo no estaríamos hablando de un verdadero equipo.

El reto principal en la construcción de equipos de alto desempeño es encontrar la forma de lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad compartida, apoyo mutuo y confianza entre las tareas y los miembros del equipo.

Un atributo primordial de los equipos de alto desempeño es que tenga un líder efectivo en coordinar y liderar al equipo. El primer paso para ser un líder es crear credibilidad. Los líderes efectivos tienen el respeto y compromiso de los miembros del equipo.

Establecer la credibilidad y la capacidad para influenciar a los miembros del equipo es el primer reto del líder. El estudio realizado por Kouzes y Posner (1987) identificó la credibilidad como el requerimiento más importante para liderar equipos efectivos. Una vez que se ha establecido la credibilidad existen 7 comportamientos que favorecen la construcción de credibilidad:

1. Demostrar integridad.- Implica hacer lo que uno dice, ser congruente con los valores pregonados, la integridad es indispensable para que los miembros del equipo no perciban que existe una doble agenda.

2. Ser claro y consistente.- Es necesario expresar y transmitir certidumbre de que es lo que se quiere sin ser necios ni dogmáticos.

3. Crear energía positiva.- Es muy importante mantener al equipo optimista y
evitar críticas o impugnaciones.

4. Usar empatía y reciprocidad.- Los miembros del equipo tienen una tendencia estar más de acuerdo con el líder si han recibido reciprocidad y comprensión a cambio.

5. Gestionar acuerdos y desacuerdos.- Cuando los miembros del equipo están de acuerdo con el líder, el resultado será mejor que si se utiliza un argumento de un solo lado.

6. Motivar y aconsejar.- Es muy importante ayudar a los miembros del equipo a evitar temores y encaminar los esfuerzos a la obtención de resultados.

7. Compartir información.- A través de compartir información se podrá identificar y comprender las perspectivas de los miembros del equipo.

Una vez que los equipos han desarrollado confianza en el líder, es posible para el líder articular una visión motivante para el equipo. Todos los equipos tienen metas y objetivos específicos a cumplir, sin embargo una visión es algo diferente. La visión ayuda a iluminar los valores centrales y principios que guiarán el futuro. La visión da guía a las acciones y algunas de sus características son:

1. Cerebro izquierdo y derecho.- Una visión efectiva contiene el objetivo, metas y acciones a cumplir así como metáforas, lenguaje colorido y emoción. Debe capturar la razón e imaginación de las personas.

2. Interesante.- Una visión deberá estrechar las perspectivas y contradecir el status quo o metas sencillas de lograr.

3. Principio y pasión.- Una visión efectiva debe estar fundamentada en los principios y valores en los que los miembros del equipo creen.

Los individuos en distintas culturas pueden presentar particularidades, por eso es muy importante conocer y entender su orientación de acuerdo a su percepción de colectividad, y locus de control. En el caso de contar con un equipo de varios países si no se consideran las diferencias culturales y de percepción no se podrán sumar las fortalezas de los participantes.

Sin importar el rol que juguemos en un equipo, en orden de funcionar efectivamente en un equipo es muy importante que se conozcan las etapas de construcción de un equipo. A continuación se muestra en la siguiente tabla las características principales de cada etapa del desarrollo y construcción de un equipo.

Etapa

Explicación

Formación

El equipo se encuentra con la necesidad de compenetrarse, lograr un entendimiento común en su objetivo y límites.  Las relaciones se deben formar  así como la creación de confianza.

Normalización

El equipo se enfrenta con la creación de cohesión y unidad, existen roles, se identifican las expectaciones de los miembros y el compromiso se incrementa.

Tormenta

El equipo se encuentra en desacuerdos y diferencias, es necesario gerenciar el conflicto. El reto incluye superar el groupthink.

Desempeño

El equipo se encuentra con la necesidad de una mejora continua, innovación, velocidad y capitalización como su núcleo de competencias.

El conocer estas etapas nos permite desarrollar una estrategia para suavizar y optimizar las fortalezas de cada etapa, de esta forma se puede planear en qué momento se deberán exigir resultados y renovaciones equipos y objetivos de acuerdo a estos ciclos.

Conclusión

La creación de grupos de alto desempeño es uno de los retos de las organizaciones modernas, ya que deben habilitar mecanismos de estructura y recompensa que eviten el tributo al puesto y orillen a las personas a buscar por sus propios intereses para cumplir sus objetivos y obtener su bono.

Es una realidad que en la cultura laboral mexicana no se presentan de forma explícita ni continua estas características, mucho menos existen los mecanismos para fomentar su continuidad. Por eso es muy importante conocer la teoría como un marco de referencia y tomar la evidencia de las investigaciones para aprender y poner en práctica estas recomendaciones con el objetivo de conformar equipos de alto desempeño.
 
Para construir equipos de alto desempeño las empresas deberán crear mecanismos para apoyar en la cultura y forma de vida de los empleados una nueva visión a este respecto.

Los equipos de alto desempeño no necesariamente trabajan más, ni son más inteligentes que los demás, la principal diferencia consiste en que pueden organizarse para trabajar y entregar resultados excepcionales dadas la suma de sus fortalezas y organización interna. Este tema se puede complementar con lecturas adicionales respecto a gestión en base a competencias, incentivos de alto poder, alineación estratégica de RRHH, liderazgo y motivación.

Bibliografía

· Whetten, David & Cameron, Kim. Developing Management Skills. Prentice Hall, Sexta Edición. EUA 2004
 
· Goleman, Daniel. Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business School Press. EUA 2002, p. 38

[http://www.gestiopolis.com/estilos/cierre-lectura.htm]Gustavo R. Parés Arce -

Maestro en Administración (MBA) con especialidad en Alta Dirección por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) Campus Ciudad de México. Ha recibido educación ejecutiva en EUA, México, Francia, Chile y Argentina. Autor de diversos artículos de TI publicados en foros en EUA, Canadá, China, España y Rusia. Ha trabajado en puestos gerenciales en ING México, ha sido practicante en Nestlé de Chile, consultor para una entidad del gobierno mexicano y ha participado en proyectos de TI para la Universidad de Illinois en EUA. gustavo.paresarrobagmail.com 

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"Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tendremos dos ideas"
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