“Si tienes dos fanáticos del deporte, tienes al menos tres opiniones".
Red Barber
Siempre me he sentido muy impresionado por la forma en la cual consiguen sus objetivos equipos de trabajo en misiones de las llamadas críticas.
Esto es, en las actividades que desarrolla, por ejemplo, un equipo de
profesionales en un quirófano; o el equipo de vuelo de una aeronave. En
todos estos casos vidas humanas dependen del trabajo en equipo.
Eficacia, coordinación y disciplina son indispensables en todos ellos.
El sentido de misión en la gente que entra en un quirófano está muy bien
definida: salvarle la vida a un paciente. Los desempeños de cada
elemento involucrado están definidos en forma clara y son perfectamente
medibles.
Como se sigue procedimiento fijados de antemano, se tienen siempre
alternativas para casos de emergencia. Igual sucede con los tripulantes
de un avión, o el equipo que tiene a su cargo hacerlos aterrizar en
forma segura.
Las organizaciones que tienen a su cargo crear y mantener esos equipos
de trabajo, reconocen la importancia de tener fines claros, capacitarlos
permanentemente, darles soporte y proporcionarle los mejores equipos
para desarrollar sus funciones.
A diferencia de la enorme presión que deben soportar los equipos
mencionados, existe una gran cantidad de parecido, con otros equipos.
Todos tiene en común algunos de los siguientes aspectos:
Tener metas y funciones perfectamente definidas y comprendidas por
todos.
Estar perfectamente capacitados para desarrollar sus funciones.
Ser capaces individualmente de tomar decisiones.
Saber resolver los eventuales conflictos interpersonales.
Tener los recursos necesarios para las actividades.
El estudio y análisis de la forma de operar de los equipos de trabajo en
misiones críticas pueden proporcionar enseñanzas muy valiosas a los
equipos profesionales de marketing (y en especial de venta), en las
empresas privadas.
Objetivos claros y determinados
No solo se debe tener objetivos claros, determinados y perfectamente
definidos. Se debe hacer que todos los componentes del equipo los
entiendan y sean partícipes de ello.
Al igual que en un quirófanos, todos deben trabajar para un mismo
objetivo.
Siempre menciono el caso de un grupo que me correspondió asesorar, hace
alguno años. Se trataba de una revista de circulación internacional, que
había comenzado a editarse hacia un año, sin lograr penetrar al mercado,
pese a los esfuerzos hechos. Mi primera pregunta tanto al director, un
respetado periodista; así como al gerente, fue cual era la razón para
editar la publicación. Luego seguí con los miembros de la Junta
Directiva y el Consejo Editorial, periodista y el personal de planta. Mi
sorpresa fue enorme al darme cuenta que nadie tenía la más mínima del
objetivo del esfuerzo que se hacía.
Si no existe una finalidad absolutamente vital y definitiva para tener
un equipo de trabajo, y en el cual todos estén metidos hasta las orejas,
es muy difícil que las cosas caminen.
La pregunta surge de inmediato es: ¿Se dejaría usted operar del corazón
por un equipo que se encuentre en las condiciones del equipo que
manejaba la revista antes mencionada?
Sin liderazgo no se va a ningún lado
El líder de un grupo es muchas veces la causa de los problemas de un
equipo. El líder debe ser capaz de auto criticarse y evaluar con
regularidad acerca del estilo de liderazgo que utiliza. Es bueno que el
líder se pregunte: ¿Estoy conectado con las necesidades de los demás
miembros del equipo? ¿Presto atención a la conducta interpersonal?
¿Escucho adecuadamente a mis compañeros de equipo? ¿Puedo dar ejemplo de
eficiencia y productividad?
El líder de un equipo que trabaja en un quirófano es siempre un cirujano
de primer orden, del cual todos sus miembros tratan de aprender y con el
cual quieren colaborar espontáneamente. Ser parte de un equipo exitoso,
de liderazgo ejemplar, es el sueño de cualquier profesional de la
medicina.
Recuerdo, como ejemplo, otro caso, el de un gerente de mercadeo, a cargo
de un equipo de marketing. Era un ex maestro de escuela. Estaba
acostumbrado a dar órdenes y esperaba que todos hicieran sus tareas a su
manera. Sin embargo, los miembros del equipo eran ex gerentes y
ejecutivos experimentados y creativos.
Constantemente se rebelaban contra el estilo de dirigir de su líder,
ocasionando que él recurriera más a la mano dura. Resultado: un completo
desastre.
Capacitar, capacitar y capacitar
Los equipos especializados reciben capacitación permanente. Los
profesionales de la medicina deben recurrir a continuada capacitación
para mantenerse al día en sus conocimientos. Se estima que un
profesional, que no renueve sus conocimientos al menos cada tres años,
se queda obsoleto en sus habilidades.
Muchos empresarios estiman que invertir en capacitación de su personal,
de ventas especialmente, es un gasto innecesario. No lo ven como una
valiosa inversión en el activo más importante que tiene toda
organización: sus recursos humanos.
Otros empresarios, pretenden que una charla de dos o tres horas es
suficiente para cambiar actitudes, desarrollar lealtad y aprender
técnicas. Se olvidan que un programa de capacitación parte haciendo un
diagnóstico de las necesidades individuales. No todos los integrantes de
un equipo son iguales y se encuentran en igual situación. Lograr
integrarlos a la cultura de la empresa, puede ser largo y difícil.
Participación en el grupo
La idiosincrasia conductual de los individuos puede perjudicar a un
equipo. Un integrante puede guardar silencio absoluto en una reunión, y
hacer críticas fuera de ella.
En un equipo de mercadeo de línea de productos combinada, a cada
integrante le puede resultar difícil, hacer a un lado sus preocupaciones
de la línea de productos a su cargo, para participar activamente en el
grupo.
Interacciones de grupo
Con dos o más personas en un grupo, necesariamente se tiene diferencias
de opinión, estilos, ritmos de trabajo, niveles de educación y
experiencia, maneras de aprender, todo lo cual puede originar conflictos
interpersonales. (Piense solamente lo que cuesta integrarse con su
pareja, ya sea su novia o esposa).
Las formas en que los miembros de un equipo interactúan entre sí deben
fortalecer en todo momento la confianza, la clarificación de metas y la
toma de decisiones, aspectos esenciales en todo desempeño de alta
productividad.
Ver el todo y no el detalle
Los miembros de un equipo deben mantener lo que los psicólogos
industriales llaman “conciencia situacional”, es decir, deben ver
primero el todo, y después los detalles.
Para ver la reacción de los miembros de un equipo y demostrar la
importancia de este punto, se hace en un pizarrón totalmente limpio un
punto grande en el medio del mismo. Luego se pregunta a cada uno de los
participantes lo que ven en el pizarrón. La gran mayoría menciona que
ven un “punto”. La verdad es que muy pocos ven todo el tremendo espacio
en blanco, no manchado del pizarrón.
Todos estamos muy orientados a ver el detalle, a veces intrascendente y
banal. Cuando se trabaja en equipo se debe ayudar a reforzar la
percepción de la imagen global y dar a los detalles una prioridad
secundaria.
Conclusión
Si usted nota evidencias de problemas de equipo en diferentes áreas, le
ofrecemos un solo consejo: consulte a su médico. Obtenga ayuda de un
experto interno o externo: un consultor de proceso o un consultor de
desarrollo organizacional.
