CAPACITAR PARA ACEPTAR EL CAMBIO

Autor: Jorge E. Pereira

GESTIÓN DEL CAMBIO

07-2006

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Las "buzz words" abundan en la boca de los asesores de empresas. "Estrategias genéricas", "jerarquía de estrategias", "creación del sentido de la urgencia", "generar enfoque de competencia", son solo algunas de ellas.

Conocerlas es bueno para tener un "vocabulario empresarial e impresionador actualizado".

Pero, si las empresas de nuestros países de habla hispana quieren sobrevivir al actual proceso de globalización, que significa más y más competencia por segundo, las palabras no bastan.

Lo primero y fundamental es tener un claro, profundo y documentado concepto del "cambio".

De hecho una empresa tiene como objetivos producir, vender, satisfacer a los clientes y remunerar a los accionistas. Para ello necesita tener estabilidad, equilibrio y orden.

El "cambio" se contrapone a estos conceptos. El cambio no es de ninguna forma el estado "natural" para la empresa. La resistencia al cambio es directamente proporcional al perfeccionamiento organizacional logrado por la empresa. Esto es: a mayor perfección, mayor resistencia.

Esa resistencia consciente o inconsciente, como se manifiesta más claramente, es cuando se crea internamente una "dirección de cambio", a cargo de un antiguo funcionario de la empresa, lo cual asegura que el cambio será totalmente controlado o paralizado.

Esto es cambios impuestos basado en la autoridad de la dirección, que está probado no funcionan.

Pero, la única forma de conseguir éxito en el proceso del cambio es que sean "consensuados", lo cual se traduce en una fuerte adhesión de los interesados, en los proyectos de renovación desde sus inicios. Ningún cambio puede darse exitosamente sin la participación de todos lo interesados.

Previamente a la introducción de tácticas para el cambio, se debe instruir a todos los miembros de la organización sobre el cambio mismo, utilizando técnicas de capacitación generalmente aceptadas.

Capacitar para la aceptación y ejecución de cambios, requiere de la definición de un modelo de capacitación para el cambio, adaptado a cada empresa en particular.

Los pasos recomendados para definir el modelo de capacitación son entre otros: identificar síntomas, escoger alternativas, definir conducta terminal, decidir contenido de la capacitación, identificar población candidato, etc.

La preparación para la aceptación del cambio requiere de dos tipos de capacitación: 

  la primera orientada a informar, en las que se da fuerza a las ideas, y
 
  la segunda de desarrollo de habilidades, esto es la creación de nuevos hábitos que patrocinen la aceptación del cambio.

Son muchas las empresas que tratando de introducir calidad total o reingeniería, fracasaron estruendosamente en su intento. Luego de análisis de las causas del poco o ningún éxito en sus intentos, se determinó que ni la dirección, ni el personal estaban "preparados" para el cambio.

Previo a cualquier intento de introducir nuevas prácticas o nuevos sistemas, está el de capacitar para conocer y aceptar lo que el cambio es y representa para una organización.

Esto se hizo evidente en las organizaciones cuando se trataba de introducir los primeros sistemas de cómputo, y se debió vencer la resistencia que ello provocaba. Resistencia muy poco pasiva en muchos casos.

Del mismo modo, no se puede aplicar tácticas de modificación, sea reingeniería, calidad total, o círculos de calidad, sin antes implementar una estrategia medular de "entendimiento y aceptación del cambio", a todos los niveles de la organización.

De lo contrario el dinero gastado en las estrategias para ser más competitivo, serán "letra muerta" en manuales y notas técnicas, guardadas y clasificados celosamente por los encargados de los archivos de las empresas.
 

Jorge E. Pereira -