LA ESTRATEGIA Y EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Autor: Msc. Francisco Martínez Fernández

 

 

El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecución empleando indicadores y objetivos.

RESUMEN
 
El artículo trata sobre la definición de estrategias y para que se utiliza. Se plantea que la misma es elegir un camino y que a la vez lleve a tener ventajas competitivas.
 
El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecución, cumpliendo indicadores y objetivos. El CMI transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas:
 
Ø Financiera.
Ø Clientes.
Ø Procesos Internos
Ø Formación y Crecimiento.

Así mismo permite a los directivos vigilar y ajustar lo puesto en práctica de sus estrategias y si fuera necesario hacer cambios fundamentales en la propia estrategia.

En una economía con altos niveles de competitividad como la actual, donde día a día se vive los efectos de la globalización y los rápidos cambios tecnológicos y culturales,

en algunos casos los resultados empeoran sin tener muy claro si es debido a problemas estructurales o coyunturales. Ante esta situación, las organizaciones están en búsqueda de soluciones.
 
La estrategia y el uso del Cuadro de Mando Integral pueden ayudarnos a encontrar estas soluciones.
 
Independientemente de las distintas teorías sobre la definición de estrategia, lo primero que hay que tener claro es qué es y para qué sirve la estrategia.

La estrategia consiste en hacer un profundo análisis tanto de la organización como del entorno para definir un plan de acción que nos lleve a mejorar nuestra posición sobre los competidores en el medio largo-plazo. La estrategia es elegir un camino.
 
Es importante destacar que la estrategia no debe ser “proyectar” cifras a lo largo de “X” años, sino que hay que tener en cuenta que una estrategia que no nos lleva a tener ventajas competitivas es una estrategia inútil. El proceso de definición de la estrategia se representa en la Figura No.1.
 
En el proceso de dirección estratégica descrito anteriormente encontramos varios puntos débiles.

Existen grandes problemas en los diagnósticos realizados inicialmente.

 En ocasiones los directivos son “optimistas”, por lo que se suele tender a planes continuistas y no se ven necesarios planes de acción “radicales”.

Que la estrategia sea definida a nivel de alta dirección y no se comunique a toda la organización.

Que la estrategia no se consiga ejecutar debido a que no exista claramente una relación entre el nivel estratégico, táctico y operativo.

La definición de objetivos sin tener en cuenta las relaciones causa-efecto de la organización.

Que la estrategia sea estática y que no sea revisada con la agilidad que un entorno cambiante como el actual requiere.

No gestionar correctamente la cultura necesaria asociada a un proyecto de este estilo, ya que los indicadores y objetivos no solo hay que definirlos sino que hay que vivirlos.
 
Cada una de estas situaciones tiene una línea de solución distinta. En el primero y último de los casos, se debe promover una cultura en la organización abierta a la crítica constructiva y en la que todas las personas pueden aportar a la estrategia de la empresa y que sus visiones sean valoradas.
 
Para solucionar el resto de los puntos débiles se cuenta con una herramienta llamada CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
 
El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecución, empleando indicadores y objetivos. Los beneficios de la implementación del Cuadro de Mando Integral se pueden integrar en cuatro conceptos.
 
Relacionar le estrategia con su ejecución, definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo.

Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil.

Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con las estrategias.

Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
 
El Cuadro de Mando Integral transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, formación y crecimiento.

Perspectivas de un Cuadro de Mando Integral

A veces se piensa que un Cuadro de Mando Integral se caracteriza por las cuatro perspectivas: financiera, de clientes, procesos internos  y formación y aprendizaje (Véase Figura No.2). Y si no están estas cuatro perspectivas, entonces no es un Cuadro de Mando Integral.
 
Estas perspectivas son las más comunes, porque son aplicables en un gran número de empresas para organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la información. Pero no constituyen una condición necesaria para tener un Cuadro de Mando Integral.
 
Perspectiva Financiera: Para tener éxito desde el punto de vista financiero: ¿cómo deben vernos nuestros empresarios?
 
El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, esta contribuyendo a la mejora en un mínimo aceptable.
 
Esta perspectiva evalúa la rentabilidad de la estrategia, se concentra en la utilidad por operación y del rendimiento sobre la inversión, es el resultado de reducir costos e incrementar las ventas .

Se deben mostrar los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en las otras perspectivas, al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo y una gran parte de las reglas y premisas de procedimientos generales para las demás perspectivas.

Aquí se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales de control de gestión en forma de indicadores financieros que acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida por ejemplo,

 por los ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, por el valor económico añadido, entre otros objetivos financieros pueden ser el crecimiento de las ventas o la generación del flujo de caja.
 
Perspectiva del cliente: Para tener éxito con nuestra visión: ¿Cómo deben vernos nuestros clientes?
 
Los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados.
 
Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta demanda y porque el cliente acepta pagar por ello. Además identifica los segmentos metas del mercado y mide el éxito de la empresa en ello, para supervisar sus objetivos de crecimiento.
 
Los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta perspectiva.

Se podría decir que esta parte del proceso es el centro del Cuadro de Mando Integral, si la empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo las necesidades de los clientes, no se generarán ingresos y el negocio se marchitará hasta morir.
 
En esta perspectiva se debe en primer lugar:
 
Ø Determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes.

Ø Llegar a conocer todos los aspectos del proceso de compra que siguen los clientes.

Ø Desarrollar una idea exacta de lo que significa para ellos, el producto o servicio.

Ø En caso de un cliente industrial, determinar si el proceso es un elemento esencial del proceso de crear valor añadido para sus propios clientes, o si no tiene mucha importancia.

Ø Descubrir la importancia que el cliente le da al precio en comparación con otros valores como calidad, funcionalidad, plazos de entrega, imagen, relaciones, entre otros.
 
En segundo lugar: adoptar las estrategias básicas en relación con clientes y mercados y avanzar hacia otras perspectivas.
 
Dentro de los indicadores utilizados con mayor frecuencia se encuentran: satisfacción del cliente, retención del cliente, adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente, cuota de mercado. Debe incluir también indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los clientes.

Perspectiva del proceso interno: Para satisfacer a los empresarios y clientes: ¿En qué procesos empresariales internos debemos ser excelentes?
 
Esta perspectiva se concentra en operaciones internas que mejoran tanto la perspectiva del cliente al crear valor para ello, como la financiera al aumentar riquezas para la empresa, esta perspectiva comprende tres subprocesos principales.
 
Proceso de innovación.

Proceso de operaciones.

Servicio posterior a la venta.

Los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente.
 
Estos procesos permiten a la unidad de negocio:

Ø Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercados seleccionados.
Ø Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los empresarios.
 
¿Cuáles son los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los clientes y logran satisfacer también las expectativas de los directivos?.
 
Primero se tiene que identificar los procesos de la empresa con un nivel general.
 
La definición de la Cadena de Valor, es útil para este propósito. El mismo describe todos los procesos de una empresa, desde el análisis de las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o servicio.

 Dichos procesos son analizados con detalle, con el propósito de separar todos aquellos que no crean valor para el cliente, ni directa, ni indirectamente.
 
Perspectiva de formación y crecimiento: Para tener éxito con nuestra visión: ¿de qué forma apoyaremos nuestra capacidad de aprender y crecer?
 
Esta perspectiva identifica las capacidades en las que tiene que sobresalir la organización con el fin de lograr procesos internos superiores que creen valor para los clientes y empresarios. Esta insiste en tres capacidades.
 
 Capacidad del empleado, medidas con su nivel de educación y habilidad, encuesta sobre su satisfacción, rotación del personal, / proporción de empleados que se incorporan en la empresa cada año/ y su productividad.

Capacidades del sistema de información, medidas según el porcentaje de empleados de primera línea con acceso a INTERNET a información del cliente y porcentaje del proceso de la empresa con retroalimentación de tiempo real.

Motivación y concesión de autoridad, medidas con la cantidad de sugerencias puestas en práctica.
La perspectiva de formación y crecimiento tiene que ver con la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo.
 
Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo, utilizando las capacidades y tecnologías actuales.

En esta perspectiva la empresa debe considerar no solo lo que tiene que hacer para mantener y desarrollar el know-how necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes,

 sino también de que modo puede apoyar la eficacia necesaria y productividad de los procesos en que estos momentos están creando valor para ellos.
 
El Cuadro de Mando Integral permite a los directivos, vigilar y ajustar la puesta en práctica de sus estrategias, y si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia.

 El Cuadro de Mando Integral debería basarse en una serie de relaciones de causa-efecto, derivada de la estrategia, incluyendo estimaciones de los tiempos de respuesta y magnitudes de los vínculos entre las mediciones del Cuadro de Mando Integral.
 
En un momento como el actual, es bueno para una profunda revisión de la estrategia de la organización con una mirada crítica y emplear un Cuadro de Mando Integral para conseguir ponerla en funcionamiento, partiendo de una visión compartida por toda la organización y fomentada por los líderes de la misma.

CONCLUSIONES
 
Para solucionar los puntos débiles que en el proceso de dirección estratégica existen en la empresa se puede contar con una herramienta llamada CUADRO DE MANDO INTEGRAL, pudiendo integrarse en cuatro conceptos la implementación de los beneficios que se pueden obtener con su utilización.
 
1) Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo.

2) Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil.

3) Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización.

4) Tener una clara visión de las relaciones Causa-Efecto de la estrategia.

BIBLIOGRAFIA
 
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[ 6 ] Kaplan R.S y Norton D.P-2001- “Como utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar su estrategia”. Ediciones Gestión 2000. Barcelona.
 
[ 7 ] http://www.monografias.com
 
[ 8 ] http://www.people.hbs.edw/kaplán
 
[ 9 ]  http://www.cuadro de mando.unizer.es

Msc. Francisco Martínez Fernández - publioarrobaispgt.rimed.cu

Profesor Auxiliar e Investigador Centro Universitario de Guantánamo. Santiago de Cuba