LA RETENCIÓN, FIDELIZACIÓN Y POTENCIALIZACIÓN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES EXTERNOS: UN RETO PERMANENTE

Autor: Emigdio Antonio Martínez Lizarazo

Segmentación, posicionamiento y marcas

02-2006

Toda empresa que tiene suficiente claridad sobre las condiciones en que enfrenta el mercado hoy por hoy, ha entendido que la dinámica que sustenta la actividad productiva se centra en la adecuada gestión de las relaciones que se establecen con todos los agentes presentes en el mercado.
 
Así, la visión que han adquirido los gerentes y lideres de las organizaciones en este nuevo contexto, ha conducido a entender y valorar las relaciones que se establecen con los clientes y las diferentes categorías de comercializadores,

 para seleccionar las estrategias más adecuadas en función de la retención, fidelización y potencialización de este tipo de compradores.
 
Sin embargo esta nueva perspectiva ha sido trascendida en la medida que se ha tomado conciencia que la compañía puede contar con el apoyo de agentes económicos que hasta ese momento habían sido subvalorados en su funcionalidad y responsabilidad de cara a los clientes: los proveedores. Conceptos como “desarrollo de proveedores”

y otros de similar connotación han reflejado la nueva dinámica de esas relaciones establecidas entre proveedores y empresa, más allá de aquellos acuerdos que inciden en los estándares de calidad de los productos o en las estructuras de costos de los mismos,

para ubicarse en un conjunto integrado de acciones y medidas que, al estimular el consumo, estimulan la producción, en una serie de eventos que benefician toda la cadena productiva y a la economía en general.
 
En este momento, Cuando las organizaciones han llevado a cabo de manera eficiente y con total conciencia su articulación con los clientes y proveedores, la misma inercia de las relaciones establecidas y consolidadas, hacen que surja un tercer ciclo en la interacción de la empresa con su entorno: la generación de una opinión pública favorable,

sustentada en parámetros de gerencia social y responsabilidad cívica, que completan la esfera de la integración empresarial para garantizar su crecimiento, consolidación y permanencia, coherentemente con el ámbito en que adelanta sus labores productivas y comerciales.
 
No obstante, y a pesar de las evidentes bondades de llevar a cabo las fases anteriormente enumeradas, los empresarios han tropezado con diferentes dificultades e inconvenientes que no les han permitido,

o bien tomar conciencia de la problemática, o bien diseñar e implementar programas estratégicos que apunten a una eficiente gestión de las relaciones con los componentes de la estructura del mercado: consumidores o usuarios, competencia, comercializadores, sector productivo y proveedores.
 
Es así, como se encuentran diferentes estadios de conciencia frente al tema, los cuales pueden ir desde la absoluta despreocupación por esta gestión, hasta empresas con un alto nivel de compromiso y evolución en la misma,

siendo común que la visión de la alta gerencia marca la diferencia entre una y otra instancia, más allá de las eventuales limitaciones de recursos, las características de la actividad productiva o de los factores vinculados al entorno organizacional.
 
En este punto, cuando se entra a profundizar en las causas por las cuales no se han asumido acciones concretas para instaurar o afianzar las estrategias pertinentes,

 se descubre que muchas compañías centran sus esfuerzos y recursos en los eventos estrictamente comerciales, sin involucrar otras facetas que pueden lograr gran impacto y recordación ante los diferentes tipos de clientes externos.
 
Muchas organizaciones no dimensionan suficientemente el retorno de la inversión realizada y asumen cualquier actividad de retención y fidelización como un gasto innecesario, lo cual se constituye en un fuerte obstáculo para la implementación de estas estrategias.
 
Así mismo un número importante de compañías no adelantan ninguna actividad de esta naturaleza, bien por no contar con los recursos humanos técnicos y financieros, o bien por la ausencia de estrategas que tengan un buen grado de conocimiento y experiencia sobre la mejor manera para plantear y operativizar formatos de marketing relacional.
 
Otro descubrimiento que se hace cuando se estudian las medidas adoptadas por las diferentes entidades, es que se implementan algunas acciones discretas, aisladas y desarticuladas que, normalmente,

 son asumidas por diferentes integrantes de los equipos comerciales y cuyo origen se remonta a disposiciones coyunturales para enfrentar algún tipo de contingencia relacionada con la caída de los indicadores o ante el creciente número de reclamos e inquietudes que puedan tener los clientes o la opinión pública, con respecto a alguna situación en específico.
 
Por esta serie de razones enunciadas hasta el momento se hace visible que las empresas no le han dado el suficiente peso a la gestión de las relaciones con los clientes externos, o bien, se consideran satisfechas con las escasas medidas adoptadas en tal sentido,

 sin darse cuenta del gran potencial y de los amplios beneficios que reportan clientes fidelizados y productivos, para una empresa con una imagen favorable en el mercado.
 
Surge entonces la pregunta obligatoria con respecto a qué se debería hacer para encausar adecuadamente la compañía y lograr impactos rentables y de largo plazo, la cual puede responderse analizando los siguientes parámetros:
 
1. Los programas de fidelización deben contar con el claro y decidido apoyo y compromiso de la alta gerencia,

 en una serie de medidas y orientaciones que deben reflejarse en el direccionamiento estratégico de la organización y que suponen la adopción de las pautas necesarias para garantizar la apropiada respuesta a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes externos, integrando todas las áreas de gestión en torno a ese objetivo común.
 
2. Cada programa definido por la empresa debe ser congruente con la naturaleza de los clientes que atiende, el tipo de bienes o servicios con que acude al mercado, el entorno en el que se desenvuelven sus actividades,

la cobertura geográfica que abarca y, en fin, todos aquellos elementos que la hacen única y que definen su “personalidad” en concepto de los clientes y la opinión pública en general.
 
La generación de las estrategias y su modo de operación debe ser un proceso altamente participativo que vincule tanto a los clientes internos como a los clientes externos para estructurar actividades realmente atractivas que convoquen y estimulen a las diferentes categorías de consumidores o usuarios y a la demás población objetivo.
 
3. Todo proyecto estructurado en función de los clientes externos tiene como prerrequisito esencial contar con directivos y funcionarios capacitados, motivados y estimulados, para brindar la mejor respuesta posible a todos los requerimientos que demandan las actividades de fidelización.

4. La garantía de éxito de los planes de fidelización también tiene que ver con la modularización de las etapas que se pueden implementar al interior de la organización, a lo largo de periodos de tiempo definidos por la respuesta brindada por los clientes, para que, de acuerdo con el impacto logrado, se pueda evolucionar a la siguiente fase que se haya planificado,

con lo cual se minimiza el riesgo de montar una estructura compleja que no garantice la rentabilidad de la inversión y, simultáneamente, se pueden ir haciendo los ajustes requeridos para personalizar el esquema de trabajo.
 
5. La propuesta debe ser lo suficientemente flexible en su formato y generosa en sus resultados como para permitir importantes crecimientos ligados a una base de clientes que potencializan su capacidad de compra, con lo cual,

se mejoran los porcentajes de participación en el mercado, se desplaza la competencia y se genera una imagen corporativa sólida y trascendente.
 
Entonces, se podría plantear un objetivo corporativo que bien puede ser expresado como: “diseñar e implementar un plan estratégico para la retención, fidelización y potencialización de las relaciones con lo clientes externos, de manera coherente con el direccionamiento estratégico de la empresa,

 articulando todas las áreas de gestión para propiciar la satisfacción de necesidades y expectativas de éstos clientes, correspondan a consumidores o usuarios, comercializadores, proveedores u opinión pública en general”.

Una vez lograda esta claridad estratégica se hace más fácil empezar a armonizar las diferentes acciones y medidas que pueden implementarse y que siempre contarán con el apoyo de los instrumentos de mercadeo directo,

para comunicarse de manera interactiva con grupos particulares de clientes, obedeciendo a criterios que reconocen que cada segmento será abordado de forma diferenciada.

Bajo este panorama la empresa puede acoplar e intercalar campañas de telemercadeo, tele consulta, correos directos, web marketing, e-mailing, etc, para manifestarse en diferentes momentos coyunturales con los clientes,

 así como para vincularlos a programas sociales, culturales y recreativos que sean estructurados con la clara intención de mantener una comunicación dinámica, más allá de los mensajes transmitidos en las campañas publicitarias y promocionales y del lenguaje que se establece con los equipos comerciales,

 dando así sustento y pertinencia al montaje de eventuales clubes de fidelización.

Como bien se habrá notado, se debe dar absoluta prioridad a la etapa de diseño estratégico de los programas,

para que la operativización y puesta en marcha de los mismos se exprese en un uso optimo de los, siempre escasos, recursos humanos técnicos y financieros, que garantizarán la viabilidad del esfuerzo asumido.
 
Finalmente, para todos debe ser claro que una organización que no está pendiente de la forma en que evoluciona el comportamiento de sus clientes externos y la percepción que está generando en el mercado,

empezará a sentir la obsolescencia de unos programas que exigen permanente renovación y cambio para adaptarse de manera competitiva al entorno que se quiere impactar y así garantizar el cumplimiento de los logros corporativos, a corto, mediano y largo plazo.
 

Emigdio Antonio Martínez Lizarazo - emigdioarrobaemigdiomartinez.com  emigdiomartinezarrobacable.net.co

Docente y Consultor Colombiano, Master Executive en Gestión Internacional de la Empresa, de la Escuela de Organización Industrial E.O.I. de Madrid España, en Convenio con la Universidad Jorge Tadeo Lozano. Economista, con Postgrado en Administración de la Calidad, de la Universidad Santo Tomás, en Convenio con el ICONTEC. Diplomado en Gerencia de Mercadeo y Ventas, de La Universidad Industrial de Santander U.I.S. diplomado en Alta Gerencia en Servicio al Cliente, de la Universidad de la Salle. Diplomado en Gerencia de Marketing para Empresas de Servicios, de la Universidad de La Salle. C.A.P. (Certificado de aptitud profesional) de Docente en Ventas, del Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA.