OFICINA DE GERENCIA DE PROYECTOS (OGP)

Autor: Juan Jose Miranda M.

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

02-2006

La historia del estudio sistemático de "proyectos" se remonta hacia mitad del siglo pasado.

La mayoría de las agencias internacionales que impulsaron el tema como el BM, el BID, posteriormente las Naciones Unidas a través de la CEPAL y su organismo especializado el ILPES, se dedicaron casi que exclusivamente a la "preinversión".

Solamente a finales de la década de los sesenta con el nacimiento del PMI[1] se comenzó a observar en forma integral el concepto del "ciclo del proyecto",

 incluyendo, desde luego, la necesidad de buscar eficiencias en la fase de ejecución de los proyectos, donde se registraba pérdidas notables de dinero y se asumían grandes costos de oportunidad y frustración por parte de los beneficiarios,

al no recibir oportunamente las obras y en buena parte de los casos se percibía una baja calidad en el producto final (entregable) que determinada la necesidad de repetición, una y otra vez, de algunas actividades, con todas las consecuencias negativas que de allí se derivan.

En el sector público de la mayoría de los países de América Latina liderados por Chile se comenzó a hablar y establecer el concepto de “banco de proyectos”.

Se trata de una Unidad adscrita a la entidad líder y responsable de la planeación (ministerio, departamento administrativo u otra denominación homóloga en diferentes países), que se encargaría de viabilizar las propuestas de inversión dentro del Presupuesto Nacional, Regional o Local según el caso.

El “banco de proyectos” se convierte entonces en un sistema de información sobre la inversión pública e instrumento idóneo para desarrollar las políticas de asignación de recursos oficiales.

Más adelante muchas organizaciones privadas utilizarían el mismo concepto para identificar, analizar y evaluar las propuestas de inversión necesarias para alcanzar su misión institucional definida en los “planes estratégicos”.

 En principio, la mayoría de los bancos de proyectos de empresas privadas se dedicaban exclusivamente a la identificación,

formulación y evaluación de las propuestas de inversión, vale decir, la preinversión, dejando a otras áreas de la empresa, especialmente a la función de producción, la tarea de ejecutar y monitorear los proyectos. Ante resultados precarios en la ejecución de los proyectos en términos de alcance, costos, tiempo y calidad,

 se nombraron gerentes responsables de cada proyecto en particular, y más adelante, cuando se tenían que ejecutar varios proyectos en forma simultánea, surgió la idea de diseñar una “oficina de proyectos” que hiciera homogéneos los procesos, definiera procedimientos comunes,

determinara pautas metodológicas para abordar las diferentes áreas del conocimiento (integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, riesgos, comunicaciones y procura y logística), a más de aprovechar las economías de escala y capitalizar las lecciones aprendidas.

También la tarea permanente de difundir sus herramientas, técnicas y métodos y, adelantar procesos de capacitación para apuntalar la cultura de proyectos en la empresa.

Indudablemente, la oficina de proyectos surge como consecuencia necesaria en las “empresas proyectizadas”, vale decir, aquellas organizaciones que han tomado el proyecto como herramienta válida para lograr sus objetivos expresados en los planes estratégicos.

Más allá de la rutina propia de una empresa, como en el caso de un banco comercial, que diariamente maneja giros, avales, créditos, etc.,

tiene la obligación de abordar nuevos productos o el mejoramiento de los ya conocidos; o la necesidad de una planta industrial de electrodomésticos o vehículos, que continuamente tiene que ofrecer nuevos modelos o versiones mejoradas de los ya existentes, para ser competitivos.

 De ahí surgen ideas de múltiples productos y servicios que serán sometidos a comités temporales formados para conocer y valorar la bondad de dichas nuevas propuestas. La “oficina de proyectos” moderna, trabaja en los dos frentes:

por un lado identifica, formula, negocia y evalúa la nueva propuesta y sugiere a los directivos decisiones adecuadas alineadas a los parámetros y misión institucional, pero además, en caso de aprobación, dirige la ejecución de cada proyecto y le hace el seguimiento y control correspondiente, hasta garantizar su entrada en operación.

Ratificamos, la “oficina de proyectos” moderna atienda tanto la preinversión como la ejecución de los diferentes proyectos, además, diseña metodologías y procedimientos para adelantar la “evaluación expost”

 con el fin de capitalizar experiencias exitosas o fallidas (lecciones aprendidas), utilizar estándares suficientemente comprobados, a más de difundir el mensaje permanente de garantía de cumplimiento en términos de presupuesto, tiempo y calidad.

Por otro lado, es importante anotar, que el éxito de una oficina de proyectos de cualquier empresa, supone la coadyuvancia, el aval y respaldo de los altos niveles de dirección (spónsor) que poco a poco se van cautivando en la medida que los proyectos exitosos se convierten en parte esencial de la vivencia cotidiana de la organización.

El proyecto es el vehículo necesario para los cambios organizacionales emprendidos por las empresas que quieren competir en un mundo globalizado con permanentes desafíos y oportunidades.

Este escenario exige la participación de profesionales y técnicos idóneos que han tenido algún nivel de formación y entrenamiento en gerencia de proyectos.

 Lamentablemente, con frecuencia, buena parte de los profesionales involucrados en operaciones de rutina de las empresas son llamados a ejercer la función de gerentes de proyectos apenas con base en la experiencia técnica adquirida previamente y los planteamientos teóricos escuchados en el aula de clase.

La implementación de la oficina de gerencia de proyectos en las empresas requiere el reconocimiento de la disciplina como algo que demanda del practicante habilidades, actitudes y comportamientos específicos.

 Como individuo, el gerente de proyectos necesita conocer y saber usar las herramientas de gestión de tiempo, costo, enfoque, comunicaciones, riesgos, adquisiciones y otras.

 En el nivel organizacional, es imprescindible conocer el ambiente del proyecto en su entorno y realizar los esfuerzos necesarios para que los recursos humanos y materiales estén disponibles.

Así como la práctica de la gerencia de proyectos ha crecido, hay también una presión creciente para involucrar en forma sistemática las metodologías, técnicas y herramientas de gerencia de proyectos en las organizaciones.

La demanda por una gerencia eficaz, la multiplicación del número de proyectos, así como la creciente complejidad de los mismos, son aspectos que justifican la implementación de una Oficina de Gerencia de Proyecto (OGP) [2].

La disciplina gerencia de proyectos ha sufrido cambios significativos en las dos últimas décadas.

 Por un tiempo, los proyectos eran administrados de forma espontánea según decisión discrecional de las directivas, o sea, para cada proyecto era designado un gerente que tuviera experiencia técnica previa en aquel determinado asunto. Sin embargo, los índices de fallas en proyectos llevaron a cambios progresivos en la forma de dirigirlos.

 Surge la moderna gerencia de proyectos que se preocupa por métodos y técnicas que sean aplicables a proyectos de diferentes portes y complejidad, aunque con un énfasis gerencial y no meramente técnico.

 De la misma forma como la disciplina de gerencia de proyectos empezó a ser reconocida como una habilidad específica, comenzaron a surgir las oficinas de proyectos, como una manera de proveer una respuesta organizacional responsable de viabilizar las planes estratégicos.  

La OGP pasa a ser el hábitat natural de los gerentes de proyectos, donde ellos encuentran el respaldo necesario para administrar sus proyectos dentro del plazo, costo y calidad requeridos, por medio de la utilización de métodos y procesos de planeamiento, acompañamiento y control.

 Además de eso, esta oficina es responsable de la comunicación entre el gerente de proyecto y la alta administración, por medio de un sistema de retroalimentación que permite el perfeccionamiento continuo de la disciplina en la organización.

En general, las OGP´s son responsables por :

Ø Prestar servicios internos en gerencia de proyectos (entrenamiento y desarrollo de profesionales, consultoría interna, gerencia y acompañamiento de proyectos críticos, etc.);

Ø Desarrollo e implementación de métodos, procesos y medidas de monitoreo, evaluación y control;

Ø Análisis de mejores prácticas (documentación de los éxitos y fracasos, investigación externa sobre prácticas utilizadas;

Ø Ser depositario de la memoria técnica de los proyectos para que modelos y estimaciones puedan ser usadas por otros gerentes de proyectos en el futuro.

Ø También la OGP, en esta moderna concepción, es responsable de todo el proceso de preinversión y la calificación de viabilidad de las nuevas propuestas.

La OGP debe comenzar a operar de forma más sencilla y focalizada, principalmente para mostrar resultados rápidamente. Paulatinamente, sus encargos pueden ir sofisticándose, conforme va ganando confianza ante las directivas.

 Una OGP, para obtener éxito, debe funcionar como un catalizador, estableciendo lazos internos y transformando las informaciones dispersas en conocimiento organizacional. El mayor beneficio de la implantación de una OGP es hacer las cosas más fáciles.

Administrar proyectos es una tarea compleja y cabe a la oficina de proyectos,  por medio de la automatización de tareas, del uso de modelos, de adecuada utilización de la metodología, crear una atmósfera positiva para liderar la búsqueda de la misión institucional a través de proyectos estratégicos.

El soporte otorgado por la Oficina de Proyectos puede ir desde el simple funcionamiento como un repositorio de información acerca de prácticas recomendadas de Project Management (gerencia de proyectos) hasta la completa responsabilidad sobre los proyectos en una empresa.

 En este último caso, la Oficina de Proyectos es la encargada de la administración de la cartera de proyectos de la organización, la supervisión de los mismos y de su gerenciamiento.

[1] PMI (Project Management Institute)
[2] También llamada PMO (Project Management Office)
 

Juan Jose Miranda M. - juanjoarrobacable.net.co

Economista, experto en Proyectos de Desarrollo; Exconsultor Planeación Nacional - BID, OEA, exconsultor asociado Nueva Colombia Industrial; exconsultor Consultores Regionales Asociados (CRA), consultor asociado (CID -Universidad Nacional de Colombia); exconsultor CIDER (Universidad de los Andes) profesor y conferencista (Universidad Nacional, Andes, Rosario, Javeriana, Antioquia, Industrial de Santander, Esap, Incolda, Findeter, Directores, Secretaría de Salud, Ministerio del Medio Ambiente, la CAR, Invías, Empresa de Energía, BP, Comisión Nacional de Regalías, Colciencias, DNP de Colombia;