En grandes y medianas empresas seguimos refiriéndonos a los trabajadores como recursos humanos, colaboradores, subordinados o, indirectamente, como seguidores de otros individuos a quienes llamamos líderes.
Puede que haya habido, y haya todavía, algún fundamento para hacerlo así, pero los cambios culturales y la emergente economía parecen exigir a las personas el protagonismo, la dimensión, que quizá se les ha hurtado en el pasado.
Nuevos y más profesionales perfiles de directivos y trabajadores parecen abrirse espacio en el siglo XXI, y quizá debamos ya reconsiderar en algún caso el propio lenguaje utilizado, si no —y si no suena revolucionario o herético— la vigencia misma de algunos de los numerosos modelos líderes-seguidores que se nos ofrecen.
Atendiendo a la excelencia en el management, y a sólidos y legítimos intereses, las consultoras y escuelas de negocios han venido adulando tal vez en exceso a los jóvenes o futuros directivos, y han estado sonando con insistencia en las grandes empresas buzzwords como potencial, talento, liderazgo, etc. Una profesional y efectiva dirección de personas resulta inexcusable, pero quizá habría que distribuir mejor los esfuerzos de formación y desarrollo, en beneficio del perfil del nuevo trabajador experto, el knowledge worker de que nos hablaba Peter Drucker: un trabajador responsable, actualizado en sus conocimientos, leal a su profesión y con mayor autonomía (fruto del empowerment) en su desempeño. Este nuevo trabajador experto compartiría con el directivo el derecho a cultivar su autoliderazgo, lo que es en buena medida decir, su dimensión intrapersonal.
En la década anterior se hablaba del liderazgo y se hacía referencia a importantes ejecutivos como Welch, Iacocca, Gerstner, Grove… y hasta Lay, el del escándalo Enron; luego se dijo que, en realidad, los líderes tenían que serlo de otros líderes, y que el liderazgo habría de extenderse por las organizaciones. Cuesta imaginarse una comunidad en que cada uno sea, a la vez, líder y seguidor, pero todo depende de cómo se entienda el concepto. También podemos referirnos, en efecto, a un cierto liderazgo intrapersonal, al que nos invitaban Covey o Senge, y aparcar por un momento el liderazgo interpersonal que hemos venido postulando entre los directivos intermedios, y que sitúa a los trabajadores como seguidores suyos. Los trabajadores pueden, sí, seguir metas compartidas y contribuir a su consecución, pero tal vez, dejando fuera lo transaccional, no resulta siempre sencillo seguir, en el día a día, a líderes que uno no ha elegido; sobre todo cuando el trabajador no tenga perfil de seguidor, sino vocación profesional en un campo determinado, que desea dominar suficientemente. Pensemos, sí, en trabajadores que, en su campo, saben más que sus jefes.
Las personas en las organizaciones
En cuanto a la consideración de las personas, podría tal vez hablarse de dos tipos referenciales de organizaciones para el siglo XXI: aquellas en que casi todas las personas están integradas en la empresa y comparten objetivos declarados y auténticos, y aquellas otras en que el círculo de integración se limita al personal directivo más estratégico, quedando fuera los denominados seguidores, colaboradores, recursos humanos, etc., a quienes se hacen llegar mensajes distintos. Hasta ahora, y a pesar de que se venía declarando la importancia de las personas, ha venido funcionando el segundo modelo, a veces con apariencia de aproximación al primero; sin embargo, un creciente valor del conocimiento (que reside en personas) podría hacer que las cosas evolucionaran hacia una relación más profesional, más de cliente-proveedor, entre directivos y trabajadores, lo que de hecho ya está generando diferentes formatos de relación, no siempre bien resueltos.
Siempre pensando en el trabajador del saber como elemento clave de la emergente economía, si en el precio a pagar por el mantenimiento del puesto de trabajo entrara la subordinación o seguimiento transaccional a un jefe-líder, cada trabajador-seguidor resolvería su caso particular; pero no se nos escapa el potencial profesional que podría desaprovecharse en una relación de subordinación, sutil o declarada, que afectara a un trabajador experto, en la era del conocimiento.
¿Qué prefiere el trabajador senior del saber para dar lo mejor de sí mismo, un buen líder, o un suficiente grado de autonomía? Observen todas las combinaciones posibles, incluida la de un líder junior y un trabajador senior.
Leía hace poco, en la edición para profesionales de RRHH de la revista Observatorio, en un interesante y documentado artículo de José Manuel Casado, que sería más propio hablar de capital humano que de recursos humanos, y creo que esto está en la mente de muchos de nosotros.
A mí lo de recursos humanos me suena un poco a la era industrial, ya en cierto declive, salvo que lo interprete como “recursos de los humanos” (intelectuales, cognitivos, emocionales, etc.); en cambio, lo de capital humano parece más en sintonía con la emergente economía del conocimiento y la innovación.
El lector tendrá su punto de vista en relación con los términos utilizados, pero aceptará que un experto en un área determinada, que además está dispuesto a seguir aprendiendo, constituye un valor sólido en nuestros días.
También tengo ahora mismo delante una entrevista publicada en la revista Coaching Magazine. Magda Gálvez pregunta a Javier Fernández Aguado la diferencia entre el líder-coach y el líder tradicional, y él responde: “Para mí, liderazgo y coaching son términos casi sinónimos. Un buen líder lo es, entre otras cosas, porque sabe obtener lo mejor de sus colaboradores…”.
Esta frase me pilla en pleno estudio de los perfiles que demanda la economía del conocimiento de que venimos hablando, y concretamente me pilla cuestionándome algunos modelos líderes-seguidores.
Apelo al pensamiento crítico del lector para que disienta libremente de lo que sugiero, pero creo que los nuevos trabajadores, los del aprendizaje y desarrollo permanente, los del empowerment, los que están en disposición de innovar…, quizá habrían de ser considerados un poco más como profesionales, y un poco menos como seguidores, colaboradores o subordinados. (Por otra parte, y aunque el contexto de la referida entrevista a Fernández Aguado conduzca sólidamente a la idea formulada, yo defendería la distancia conceptual entre el coaching y el liderazgo interpersonal, a pesar de que me venga interesando más el liderazgo intrapersonal).
Recuerdo cuando, en los años 80, a la vez —por cierto— que empezaba a oír hablar de “recursos humanos”, comencé a sentir la llegada de nueva burocracia en nombre de la calidad; los lectores pueden haber vivido, en su caso, la experiencia antes o después, pero yo sentía en los años 80 que si, con adicional esfuerzo, hacía las cosas mejor, los responsables de calidad estarían ahí para arrogarse los méritos. Quizá fuera algo injusto, o estuviera equivocado, pero debo ser sincero al formular recuerdos; desde luego, mis criterios sobre la calidad —más a los fondos— no coincidían con los oficiales —más a las formas—.
Me ha venido a la conciencia este anterior pensamiento al leer lo de “Un buen líder lo es, entre otras cosas, porque sabe obtener lo mejor de sus colaboradores”. Sin duda la idea tiene su fundamento, pero yo vuelvo a pensar que quizá, si uno da lo mejor de sí mismo, la cosa podría quedar como mérito del jefe, en su atribuido rol de líder. Ya se ve que ha de haber plena confianza entre directivos y trabajadores; lo que yo someto al lector es que esta confianza habría de sustentarse en el respeto profesional mutuo, y no tanto en una relación líderes-seguidores. (Al hablar de líderes y seguidores, recordemos que habitualmente éstos no han elegido a aquéllos, sino, más bien, aquéllos a éstos, y que lo han hecho valorando el conocimiento y otras competencias, a menudo sin olvidar la sumisión. Fue en los años 90, pero supe que, en una encuesta a los empleados de una gran empresa, éstos declaraban que una de los rasgos que más valoraban los jefes era la sumisión; temo que aún hoy sea un valor pendiente de revisión, y cierro el paréntesis digresivo).
Hablábamos de la confianza entre directivos y trabajadores. No se trataría sólo de confiar en la lealtad mutua, sino también en la competencia profesional de cada uno; dicho de otro modo y en condiciones normales, vería más valiosa la autonomía y la responsabilidad, que la subordinación o la sumisión. Dicho con provocadora contundencia: “Cuando el trabajador se aproxima al perfil ideal que se proclama, entonces no habría de ser visto como seguidor, ni el directivo como líder, sino todos como profesionales”.
Pero la idea que, sobre el rendimiento de los colaboradores, nos recuerda Fernández Aguado me trae más reflexiones. “En mi experiencia de e-learning —me decía un colega consultor de formación—, lo que peor he llevado es que mi jefe me obligara a hacer chapuzas; a que los presupuestos me dieran apenas 2 ó 3 días para diseñar el guión de una píldora on line de liderazgo que iban a seguir cientos de directivos de… El tiempo se me iba en averiguar cómo se interpretaba el liderazgo en aquella empresa”. Seguramente hay jefes que piden a los trabajadores que hagan las cosas siempre bien, y facilitan que así sea; pero también hay probablemente otros, o quizá los mismos, que en ocasiones les piden, sutil o explícitamente, a los trabajadores que hagan las cosas sin tanto esmero, es decir, deficientemente a sabiendas. No es posible ver como líder a quien nos obligue alguna vez a renunciar a principios, como, por cierto, tampoco podemos ver como grandes líderes a delincuentes codiciosos de la talla de Kenny Lay y tantos otros, incluso sin salir de nuestro país.
Algunos colegas me dicen que los trabajadores juniors sí han de ser liderados (y no hay que descartar que también algunos seniors), y es verdad que, como ya lo hacía Peter Drucker, hemos de distinguir entre trabajadores seniors y juniors; pero también habría que distinguir estos grados entre los directivos-líderes. Aquí aprovecho para recordar lo que el citado y desaparecido maestro de gurús decía sobre el liderazgo: “El liderazgo es visión; no hay nada más que decir”. Así de pragmático era a menudo Drucker, que asociaba aquí el liderazgo con la Alta Dirección; pero otros expertos han escrito muchos libros para hablarnos del liderazgo situacional, transformacional, inspirador, emocional, resonante, relacional, capacitador, carismático, ético, etc.
Nuevos modelos de liderazgo
De que hay diversidad de puntos de vista sobre el liderazgo de los directivos y de que éste debe ser reconsiderado en las empresas, hay suficientes síntomas. Hace poco me refería yo mismo a una consultora (élogos) que ofrecía, como producto estrella, la dirección por hábitos (DpH) como idóneo modelo de liderazgo: como una posible solución a la confusión de modelos existentes. Así habla Fernández Aguado de la DpH, en la entrevista a que me he referido: “La Dirección por Hábitos, otro de los modelos de Gestión que he creado y desarrollado en los últimos años, es la cima del paradigma antropomórfico en el que se encuadran muchas de mis propuestas para el gobierno de organizaciones y personas. Consiste en poner en marcha los valores, evitando que se limiten a una enumeración fría y descarnada de propuestas enmarcadas en la pared de una empresa”.
Pero disponemos de otras formulaciones relacionadas con la DpH. Miguel Ángel Alcalá, director general de la Asociación Internacional de Estudios sobre Management, nos decía:
“Los retos de la DpH son dos: definir cuáles son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste en que la persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realización del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser”.
Y Sandra Díaz, de élogos —la empresa que lo ofrece como producto estrella—, subraya el papel de ejemplo que corresponde a los directivos-líderes: “La herramienta de gestión para implantar la DpH son las propias conductas de los directivos, que servirán de ejemplo para lograr los hábitos de los colaboradores”. Y también: “El directivo debe atender a todos los aspectos de la persona de forma íntegra. El verdadero líder conquista la voluntad y las emociones de los colaboradores, no las manipula. Entiende sus deseos y sus decisiones. Trabaja la inteligencia, la voluntad y las emociones”.
Yo sigo preguntándome si el nuevo trabajador del conocimiento, experto, aprendedor permanente, amante de las cosas bien hechas, responsable, integrado en el empowerment —como nos lo dibujara Drucker—, se sentirá a gusto dejando al líder que trabaje su inteligencia, su voluntad, sus emociones…
¿De verdad es necesario que los trabajadores seniors entreguen todo esto a un señor que se dice líder, aunque no le vean como tal? ¿No sería mejor que los trabajadores para ello preparados pusieran su inteligencia, voluntad y quizá emociones al servicio de unas metas compartidas, y no al de unos señores determinados? Y si hubiera trabajadores no suficientemente preparados, ¿no sería mejor acelerar su preparación para asumir la responsabilidad por su trabajo?
No es necesario castigar al lector con más párrafos: vengo a pedir su reflexión sobre el acierto o error de perpetuar el modelo líderes-seguidores, al establecer las mejores relaciones entre directivos y trabajadores en nuestro tiempo. Disculpen que, precisamente para abreviar, haya ido quizá deprisa en alguna inferencia; recuerden que no pretendo llevar razón, sino alentar el debate sobre el exceso de modelos de liderazgo que se nos ofrecen. Hojeen y ojeen ustedes mismos los catálogos de las editoriales y encontrarán nuevos libros sobre el liderazgo de los directivos.
