Autores y consultores claves comportamiento y desarrollo organizacional. Parte IV

Autor: Eric Gaynor Butterfield

GESTIÓN DEL CAMBIO

03-2006

Aquellos que están interesados en los procesos de cambio y desarrollo organizacional en Francia y en otras culturas como es el caso de las organizaciones en Latinoamérica, seguramente han de beneficiarse al tener en cuenta las originales ideas de Crozier en materia organizacional.
 
Michel Crozier ha liderado proyectos de cambio y trabajado con muchas empresas públicas y organismos gubernamentales en su país de nacimiento, Francia, estando expuesto también a diversas experiencias en organizaciones como resultado de sus años de residencia en los Estados Unidos de Norteamérica. Una diferencia notable de Crozier respecto de otros practitioners y consultores de empresas reside en que su visión de las organizaciones burocráticas es distintiva; para Michel las burocracias no son meramente organizaciones racionales de tipo monolítico, sino más bien entidades donde existe una continua interacción entre los participantes organizacionales y la entidad misma.
 
Estas organizaciones se caracterizan por tener y gozar de una estabilidad importante durante muchos de sus años de existencia que se ven modificados durante un período muy corto de tiempo caracterizado por algún tipo de crisis que gatilla la necesidad de un cambio organizacional. Durante muchos años la organización opera como si existiera dentro de un contexto estable, con reglas y normas que no se modifican mayormente, y los conflictos pueden llegar a ser barridos debajo de la alfombra.

Pero esta “calma chicha” lo único verdadero que hace es presagiar una explosión, y, por consiguiente las crisis son vistas como elementos necesarios que permiten potenciar y hacer emerger la transformación organizacional.

En esos momentos de crisis aparecen figuras que comienzan a reemplazar informalmente las reglas y normas establecidas, en la medida que las fuerzas a favor del cambio empiezan a tener un mayor peso relativo. La figura que surge es la que Michel denomina como “reformador autoritario” que sobresale más allá de las rutinas, reglas y normas durante ese momento de crisis, para lograr un nuevo arreglo organizacional.

De todas maneras no deberíamos ser totalmente críticos del modelo burocrático ya que, según Michel, jamás ha existido tanto cambio y a tan alta tasa de cambio, como la que vivimos hoy día, y especialmente dentro de organizaciones grandes.
 
Crozier sugiere que las organizaciones en Francia – y posiblemente también en otros países – tienden a no modificarse y a realizar pequeñas modificaciones de tipo transicional. Solamente las grandes crisis son las que han de presentar la oportunidad para un cambio de tipo radical.

Los conflictos se mantienen dentro de ciertos límites hasta el momento que llega la explosión. Por lo tanto, a pesar del carácter endémico de las crisis que sufren las organizaciones burocráticas, ellas son necesarias para movilizarlas hacia el cambio.
 
Existen diferencias entre la organización burocrática francesa y la de los Estados Unidos de Norteamérica que Michel Crozier saca a la luz.

Dentro de todo este panorama Michel es optimista sugiriendo que el sistema de administración pública en Francia junto con su sistema de castas, puede reformarse a través de diversos mecanismos y privilegiando entre éstos el reclutamiento / selección de personal como asimismo a través de los programas de entrenamiento. Un punto que Crozier sugiere tengan en cuenta todos aquellos que están involucrados en alguna manera en cambio y desarrollo organizacional – sustentado en los juegos de poder que existen en las entidades burocráticas – son los “juegos de poder” que frenan el desarrollo de la organización.
 
Estos “juegos de poder” como los denomina Michel Crozier se basa en un conjunto de juegos ensamblados que guardan preponderancia por encima del “diseño organizacional” que los directores tienen en su cabeza (mejor dicho su mente).

A través del juego se canalizan relaciones de poder dentro de la organización algo que March & Simon tratan de un modo algo diferente, pero al que también le prestan atención. El concepto de inducements-contributions juntamente con el de racionalidad limitada (de James March y Herbert Simon) guarda cierta relación con la concepción de Crozier, ya que los distintos participantes organizacionales y sus respectivas sub- unidades y sub-grupos se entretienen en juegos donde se distribuyen el poder por encima de la distribución formal de poder que previeron los que están en la cúspide de la pirámide (Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo Organizacional, 1999- Argentina). Estos juegos de poder donde existe una multitud de coaliciones tanto formales como informales entre superiores, subordinados, contratados, tercerizados, clientes, proveedores, profesionales, expertos, consultores, entre otros llegan a conformar lo que Michel Crozier llama –sarcástica e irónicamente – el “modelo estratégico de la empresa”.
 
Michel Crozier pone bien en claro que todos los que participan de este modelo estratégico lo hacen hasta cierto punto; todos tienen “su límite”. Todos ellos se distribuyen el poder pero son conscientes que por sobre todo “la organización” debe seguir existiendo.

Las luchas en los “juegos de poder” se refieren a distintas posiciones que adoptan los participantes organizacionales pero estas luchas se caracterizan por no ser de vida o muerte, ya que existen muchos mecanismos sutiles de apropiarse de poder sin matar al contrario (ver material adicional en el Libro del Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”)
 
Nuevamente vuelve a coincidir el trabajo de James March y Herbert Simon con el de Michel Crozier cuando éste último señala que “el nivel de incertidumbre incide sobre el poder”. En un “study- case” importante realizado en una industria tabacalera Crozier sustentó la posición mencionada. Personal de mantenimiento estaba en condiciones – y así lo hizo – de parar totalmente la fábrica haciendo dependientes a toda la empresa del ejercicio de esta muy pequeña dotación de empleados. El personal de mantenimiento tenía un conocimiento sumamente puntual respecto de “como hacer andar las máquinas” que no eran enseñados ni compartidos con otras personas de la empresa y entonces, a su discreción regulaban la marcha de la entidad hasta el punto de paralizarla totalmente.

Esto sucedió hace unos 60 años en Francia pero tenemos ejemplos de hoy día con líneas aéreas de aviación donde los pilotos y personas a cargo de los instrumentos pueden llegar a paralizar totalmente la empresa. (durante un trabajo de consultoría en la Argentina donde una empresa tenía un alto nivel de dependencia de cierto grupo, el propietario, al participarle yo la experiencia de Crozier me manifestó que esto no es muy probable que suceda en este país ya que gran parte de los especialistas no conoce su propio trabajo...y además no se los puede despedir con lo que se generaliza la ignorancia).
 
Existe una manera de reducir la incertidumbre y esa es a través de normas, reglas y procedimientos y esto se encuentra “democráticamente distribuido en toda la organización” cubriendo tanto a superiores como a subordinados, donde éstos últimos las rechazan porque reducen su grado de discrecionalidad, pero por otro lado las fomentan ya que también reducen el nivel de discreción de sus superiores.
 
Resumiendo podemos decir que Michel Crozier coincide grandemente con nuestro punto de vista (Eric Gaynor Butterfield: “Jornada de Desarrollo Organizacional y Eficiencia Organizacional”, Buenos Aires – 1997) al sugerir que muchas organizaciones burocráticas son entidades donde “los gerentes miran para arriba esperando instrucciones de la dirección superior que nunca llegan... y para peor estas instrucciones deben ser cumplidas y obedecidas por los subordinados de los gerentes, que tienen realmente poco interés en cumplirlas”.
 
En el caso estudiado por Michel Crozier y que se detalla más arriba, se intentó reducir el poder del personal de mantenimiento como resultado de la emisión de precisas instrucciones respecto de que tenía que hacer el personal de mantenimiento y también respecto de cómo hacerlo.

Esto se buscaba ya que la propuesta de organización burocrática sugiere que en la medida en que podemos rutinizar el grado de incertidumbre existente, estaremos consiguientemente en condiciones de eliminar fuerzas de poder adversas a los objetivos organizacionales. Pero aquí también se aprendió – y así lo detalla Crozier – que la documentación relacionada con estas instrucciones nunca fue tenida en cuenta por el propio personal de mantenimiento de la empresa al punto que ni siquiera las mismas podían ser encontradas en la fábrica.

Para aquellos lectores interesados en los procesos de rutinización les sugerimos ver en referencias los trabajos de Charles Perrow y de James D. Thompson.

Un interesante hallazgo y que vale la pena compartir como resultado del trabajo de campo a que hace mención Crozier consiste en que los ingenieros-técnicos resistían cualquier cambio que la dirección de la empresa quería realizar y que pudiera debilitar la posición de los trabajadores a cargo del mantenimiento en la empresa.

Esta postura es bastante común en las organizaciones dentro de muchas culturas latinoamericanas y Eric Gaynor Butterfield llama a esta situación bajo el nombre de “consenso hacia abajo”.

El consenso hacia abajo está presente cuando la gerencia tiende a consensuar con sus subordinados las instrucciones que recibe desde la cúspide de la organización.

Gaynor ha encontrado evidencia que – con la excepción de las filiales de corporaciones multinacionales – muchas empresas y organizaciones en las culturas latinoamericanas son gerenciadas – si así puede llegar a describirse esta realidad – por consenso hacia abajo, en lugar de hacia arriba. En Chile se suelo denominar al consenso hacia arriba como consenso “presidencialista”, pues la gerencia responde hacia la dirección superior.

Las consecuencias disfuncionales de “consensuar hacia abajo” son visibles y pueden ser en muchos casos letales; es muy difícil realizar el cambio y desarrollo organizacional con consensos hacia abajo, especialmente cuando hace falta la aprobación de éstos últimos para su implementación. Gaynor cita el caso de mejoras que se pueden introducir en diversas unidades y gerencias como resultado de la implementación de nuevos software y metodologías de trabajo.

Al ser estas presentadas a la dirección de la organización es común que este sugiera que el consultor externo presente la metodología al gerente responsable quien a su vez participa a sus subordinados respecto de la implicancia del proyecto.

De hecho, no existe una sola nueva metodología en materia de tecnología informática que NO modifique las pautas de trabajo de los incumbentes. Y éstos, en su esfuerzo por repetir “eficientemente todo lo que no deben hacer” han de encontrar formas de boicotear los nuevos proyectos.

A pesar de todas estas desventuras, Michel Crozier sigue pensando que el modelo burocrático representa un arreglo efectivo en especial si uno tiene en cuenta algunos de sus aspectos disfuncionales los cuales pueden ser atenuados prestando consideración a privilegiar el expertise de los miembros organizacionales como forma de reducir el poder de las elites. Afinando los procesos de reclutamiento y selección de personal como así también los mecanismos de promoción, y sumando a ello una comunidad orientada hacia constante superación via entrenamiento y capacitación, la organización burocrática es un mecanismo puede superar los “juegos de poder” que frenan su propio desarrollo.

Bibliografía:

James March & Herbert Simon: “Organizations”; Wiley & Sons – 1958
 
Crozier, Michel: “The Bureaucratic Phenomenon”; Tavistock Publications, University of Chicago Press – 1964.
 
Crozier, Michel: “Comparing structures and comparing games”, in G. Hofstede & S. Kassim (eds.), European contributions to organization theory, Van Gorcum – 1976; reprinted in D. S. Pugh (ed.), Organization Theory, Penguin, 1960.
 
Crozier, Michel & E. Friedberg: “Actors and systems”; Unviersity of Chicago Press – 1980.
 
Charles Perrow: “Organizational analysis: a sociological view”; Brooks / Cole – 1970.
 
James D. Thompson: “Organizations in Action”; McGraw-Hill, 1967.
 
  Muchas gracias por compartir.

PD. Se reciben sugerencias, aportes y contribuciones las que son muy bienvenidas, especialmente si se vinculan con las ideas de Michel Crozier y en que medida muestran semejanzas y diferencias sistemáticas con sus concepciones originales. Nuevamente, Gracias!
 

Eric Gaynor Butterfield - www.theodinstitute.org   informesarrobatheodinstitute.org 

Ph. D. (abd) - Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide)

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