DESARROLLO ORGANIZACIONAL E INTELIGENCIA EMOCIONAL. TERCERA HABILIDAD PRÁCTICA: LA MOTIVACIÓN

Autor: Eric Gaynor Butterfield

GESTIÓN DEL CAMBIO

04-2006

Existe una tendencia hacia “simplificar el estado de las cosas” lo que muchas veces puede llegar a resultar perjudicial, puesto que los fenómenos organizacionales – que tienen que ver con el comportamiento humano – son complejos.

Algunos participantes y lectores nos agradecen que incluyamos una lista importante de expertos en cada uno de los temas de Desarrollo Organizacional, como es el caso de:

 Toma de decisiones, Selección y Reclutamiento, Liderazgo, entre otros, y ahora con Motivación.

 También recibimos feedback de otros participantes y lectores que nos hacen saber que los “artículos son largos” y que hay demasiado material, y que están acostumbrados a lecturas “más cortas” en los medios que les interesa.

Los dos puntos de vista son valiosos e importantes; de todas maneras queremos compartir con ustedes que el fenómeno de la motivación dentro del mundo de las empresas y organizaciones aún no ha sido resuelto definitivamente;

en www.gestiopolis.com se puede encontrar un artículo sobre Bibliografía en Motivación donde exhibimos más de 400 importantes contribuciones mostrando de esta manera que existen diversas teorías y prácticas que se diferencian entre sí.

Teniendo en cuenta este hecho hemos de tratar de ser lo suficientemente abarcativo tanto en cuanto al alcance del tema de motivación como en cuanto a su profundidad.

Los elementos y materiales de auto-ayuda son de suma utilidad para algunas situaciones puntuales pero el mundo intrincado respecto de lo que sucede entre los participantes organizacionales y su empresa muchas veces requiere ir más allá.

Si sabemos que una sola persona “no cambia” incluso bajo la asistencia de un terapeuta que lo trata durante muchos años,

y es sabido que las empresas están compuestas por distintos grupos que se interconectan hacia ambos lados, hacia arriba y también hacia abajo, y que como resultado de algunos aspectos comunes que existen entre ellos, llegan a constituir una unidad de análisis adicional la que recibe el nombre de empresa u organización,

 comenzamos a tener una idea de que el comportamiento de esa entidad, sus niveles de eficiencia y efectividad, y su performance no pueden quedar librados al azar o a algunos “tres pasos claves” de algún elemento de auto-ayuda.

 Para ello debemos introducirnos en todo lo que hemos aprendido hasta ahora dentro de las Ciencias del Comportamiento, incluyendo todo lo que sabemos respecto de lo que “no-sabemos”.
 
En un Taller desarrollado anteriormente para empresarios de empresas medianas y pequeñas y que son las organizaciones que generan la mayor cantidad de trabajos genuinos en todos los países del mundo (Taller de “Inteligencia Emocional: ¿Es de utilidad para los Empresarios?” – ver en www.gestiopolis.com)

– por lo que me resulta paradójico que se hable de ellas como empresas pequeñas y medianas cuando en realidad son “Empresas Realmente Ingeniosas y Creativas” – muchos de los participantes que lideran este tipo de empresas y que se caracterizan por su “Inteligencia Práctica”,

habían comprado el libro de Daniel Goleman (“Inteligencia Emocional”; Bantam Books – 1995) y nos hicieron saber de su inquietud de cómo poder llevar a la práctica las ideas de Goleman.

Incluso un par de éstas personas altamente emprendedoras y creativas nos pedían ayuda respecto de “que es lo que podemos hacer en la práctica” y como podíamos nosotros ayudarlos en lo que ellos denominaron una “bajada a tierra”.
 
Incluso muchos de dichos participantes habían asistido al Taller de Inteligencia Emocional y Desarrollo Organizacional (ver: www.gestiopolis.com) donde se hizo una revisión general del trabajo de Daniel Goleman incluyendo las cinco (5) habilidades prácticas, y tenían – según ellos – problemas en comprender la necesidad de que la Motivación “fuera de la tercera habilidad práctica” en la secuencia total.

No cabe ninguna duda de que Daniel Goleman es el autor de uno de los libros más vendidos y que se caracteriza además por el hecho que muy pocos de sus compradores, lo hayan terminado de leer.

De allí que nos llegaran muchas consultas que han estado especialmente vinculadas con sus aplicaciones prácticas dentro de las empresas y organizaciones.
 
Todos los que desde el mundo académico, profesional y empresarial están interesados en mejorar las organizaciones saben respecto de la importancia de las 5 habilidades prácticas.

Todos ellos de una manera u otra han tenido que apreciar la importancia que tiene el entendimiento y conciencia de lo que sucede, la motivación, la forma de regular nuestras energías ya que los recursos son limitados, la importancia de la empatía por encima de las otras patías, y como el liderazgo termina energizando e impulsando a un grupo hacia el mejor logro de sus objetivos.

 Estos conceptos así contemplados dentro de las Ciencias del Comportamiento con mucha anterioridad al trabajo de Daniel Goleman,

 fueron más tarde re-definidos por éste quien ha seleccionado cinco variables principales: la auto-conciencia, la auto-regulación, la motivación, la empatía y las habilidades sociales.

El éxito de Daniel Goleman no es producto de la casualidad. Además de su exitoso trabajo como consultor en una firma líder en el mundo en la comercialización de productos masivos como lo es Johnson y Johnson,

ha sido capaz como resultado de un trabajo sumamente minucioso integrar muchas de las variables que los científicos e investigadores de las ciencias del comportamiento habían considerado anteriormente, pero de una manera aislada.

La fama y el consiguiente éxito de Daniel Goleman encuentran su fundamento en la manera que integra las distintas variables. Distintos estudiosos de las Ciencias del Comportamiento Jack Gibb, Chris Argyris, Locke, Peter Drucker,

D. McClelland, Skinner, Fiedler, Adams e incluso distintas instituciones como NTL (National Training Labs), Ohio State University y University of Michigan habían centrado anteriormente su interés en dichas variables.
 
La enorme contribución de Daniel Goleman consiste en haber desarrollado un método que les ha de permitir poner la Inteligencia Emocional en la Acción, y en particular dentro del mundo organizacional / empresarial.

Daniel Goleman sugiere que detenernos por un instante representa el primer paso, pues solo así puede uno llegar a liderar. Sin “conocerse a sí mismo” cualquier emprendimiento puede resultar un esfuerzo, desgaste de energías y de recursos totalmente estéril.

Nos deja en claro que aun así tampoco puede resultar conveniente lanzarnos al ataque priorizando el despliegue de energías tanto nuestras como de terceros. Hace falta también, saber la intensidad de las energías que hemos de poner en acción.

Es necesario saber dentro de que límites hemos de operar.

 Los aviones a hélice que cruzaban una cordillera para unir dos parajes tenían la necesidad de volar por debajo de ciertas nubes por problemas de presurización y por otro lado tenían que volar por encima de las montañas. Esos eran sus límites y toda maniobra debía ser ejercida dentro de dichos parámetros.

 Daniel Goleman sugiere que esto mismo es lo que debemos tener en cuenta, y que la definición de dichos límites debe realizarse antes de impulsarse (motivación como tercera habilidad práctica).

Una vez satisfechos los requerimientos relacionados con las dos primeras habilidades prácticas (auto-conocimiento y auto-regulación) podemos tener en cuenta al impulso dando lugar entonces a la tercera habilidad práctica que se conoce como “motivación”.

Una vez completada satisfactoriamente la fase de autoconciencia y autorregulación las personas y también las organizaciones se encuentran en una posición que les ha de permitir dar dirección apropiada a sus energías.

La motivación tiene que ver con aspectos tales como intensidad, velocidad y persistencia; pero como antesala a la acción de estas tres debemos tener siempre en cuenta a la “dirección” o foco principal.

Si no prestamos atención a la dirección no solamente estaremos alejándonos del punto de llegada sino que también hemos de estar más lejos de nuestro punto de partida original.

Cumplimentando satisfactoriamente con los requerimientos de estas tres habilidades prácticas alcanzamos lo que podríamos denominar el máximo logro a nivel individual.

Ahora bien ¿Cuál es el motivo de la enorme importancia que se le asigna al factor motivación?
 
Aunque no resulta fácil hacer una “reducción” de las distintas teorías de la motivación, podemos sugerir que la motivación surge como una variable clave como resultado de la famosa ecuación que nos dice que la performance es consecuencia de la multiplicación de las habilidades por la fuerza motivadora. No es la suma sino la multiplicación de ambos factores.

 De hecho ningún líder organizacional y empresarial puede ignorar la importancia de las habilidades, destrezas, conocimientos y competencias que tienen que poseer los distintos participantes organizacionales.

Lo que sucede es que las empresas operan dentro de un contexto que es competitivo y no todas ellas han de crecer y sostenerse; algunas de ellas han de desaparecer como lo sugieren Hannan & Freeman.

 Asumiendo que las competencias, capacidades y conocimientos son apreciables – o por lo menos eso es lo que intenta hacer el sistema educativo aunque no con mucho éxito – la “ventaja competitiva” entre las distintas empresas solamente ha de ser consecuencia de la motivación.

Y de allí que surge la enorme importancia de este factor.

De acuerdo con la perspectiva de Daniel Goleman “Una visión de la naturaleza humana que pasa por alto el poder de las emociones es lamentablemente miope.

El mismo nombre de Homo Sapiens, la especie pensante, resulta engañoso a la luz de la nueva valoración y visión que ofrece la ciencia con respecto al lugar que ocupan las emociones en nuestra vida.

Para bien o para mal, la inteligencia puede no tener la menor importancia cuando dominan las emociones.”

Sabemos la importancia que tiene el “modelo cognitivo” y en especial el conocimiento, pero existen demasiadas pruebas que muestran que aquellos que tienen los conocimientos no son siempre los que actúan mejor o más eficientemente.

 Los que estamos vinculados con el mundo de la Capacitación y Entrenamiento de ejecutivos, directivos y profesionales en las empresas sabemos hace más de 50 años que el aprendizaje de los nombrados no tiene casi nada que ver con lo que reciben del expositor;

 más bien es a partir del feedback de ellos, y la retro-alimentación del facilitador, que se energizan los conocimientos para impulsarlos hacia la acción (Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo Organizacional – Año 1997).

Los empresarios con quienes nos hemos vinculado nos manifiestan que “parece muy difícil poner en práctica” lo que Goleman sugiere.

Para nosotros la “Inteligencia Emocional es la capacidad de sentir – percibir, entender, controlar y modificar tanto las emociones propias como las ajenas”.

Y aquí es donde ya se comienzan a vislumbrar las enormes ventajas de llevar a la práctica los conceptos e ideas de la Inteligencia Emocional.

En aquellas situaciones donde podemos aprender respecto del sentir de nuestros empleados, Clientes y proveedores, y podemos también llegar a sentir- percibir,

entender, controlar y modificar las emociones de ellos como así también las nuestras, podríamos entonces estar en condiciones de dejar de correr riesgos innecesarios y asimilarnos a lo que hacen los Bancos: operar con una tasa de riesgo que es prácticamente cero.

No queda duda alguna que es posible energizar y motivar a las personas a través del conocimiento y de lo cognitivo. Pero también debemos tener en cuenta lo que hemos aprendido de Charles Darwin (“On the origin of species” – 1859).

Darwin destaca que desde muy temprano en la vida de nosotros como especie, las emociones se han desarrollado principalmente con el propósito de prepararnos para la acción. Y lo que es aún más importante, es que esto es especialmente correcto cuando confrontamos situaciones de emergencia.

¿Cuántas veces como empresarios hemos tenido señales de peligro a las que no le hemos prestado atención como en el caso de las gacelas donde siempre existe una de ellas que prefiere comer una porción extra de pasto

– carencia de auto-regulación - para terminar siendo la gacela que es devorada por un león?

¿Cuántas veces en nuestra calidad de empresarios nuestros impulsos han manejado nuestras acciones para luego encontrarnos en situaciones perjudiciales para nuestro cuerpo o donde nos posicionamos vulnerables ante otros (carencia de auto-conocimiento y auto-regulación)?

De allí que Sócrates manifestara que tanto las pasiones como los caprichos nos pueden llevar a una vida sin sentido, donde en lugar de ser líderes libres y poderosos pasamos a ser esclavos y dependientes de terceros.

Como hemos destacado anteriormente la motivación es uno de los dos factores más importante para el logro de resultados; el otro es la capacidad de las personas que incluye a las habilidades, destrezas y conocimientos.

Los conocimientos no se adquieren rápidamente, mas bien , llevan muchos años, y en especial esto es cierto de los conocimientos que requieren las organizaciones hoy en día que están dotadas de muchos profesionales.

 Las profesiones usualmente requieren haber terminado los estudios primeros (unos 7 años), estudios secundarios (unos cinco años) a lo que hay que agregar alrededor de 6 años en promedio para concluir los estudios universitarios.

 El total de años está entonces en alrededor de 18 años.

Y aún así – en la inmensa mayoría de los casos – no han tenido una práctica acorde con la profesión. En cambio la motivación como segundo factor principal tiene la enorme ventaja que el directivo, ejecutivo o profesional como así también el empresario, lo tiene a su disposición a cada instante.

Resulta fascinante que se haga tan poco uso de algo que cuesta tan poco, que no se agota, y que está a nuestro alcance a cada instante.
 
Las emociones son fuente de energía y a través de ella están en condiciones de motivar a otros lo que muchas veces tiene un efecto sinérgico incluso para uno mismo.

Es que las emociones se caracterizan por su poder de contagio ya que transmiten estados anímicos y persuaden, llegando a producir atracción (o rechazo). Y a través de las emociones se puede motorizar además la comunicación lo que permite facilitar la transmisión de datos (o el entorpecimiento de los mismos).

En las empresas no todos los participantes organizaciones están siempre totalmente conscientes de las implicancias prácticas respecto de las oportunidades que nos abren las energías, la comunicación y el factor de contagio.

Y este puede ser uno de los motivos que no les permite a las empresas alcanzar los resultados que la misma desea y necesita para su supervivencia ya que la manera en que se transmite la información tiene mucho que ver con el cumplimiento y el logro en la tarea.

Muchas veces las personas no tenemos presente que por muchos miles y miles de años todas las especies donde nosotros también estamos incluidos, hemos estado sujetos al aprendizaje a través de cómo se nos muestra como se hacen las cosas (maestro - aprendiz).

 Como tenemos en el mundo de hoy en día un gran aparato formal al que se lo denomina Educativo, asumimos que éste es el único y más apropiado canal para aprender.
 
Con el propósito de ilustrar la importancia del factor contagio como consecuencia de las emociones y de lo no-cognitivo vamos a compartir un hallazgo que nos parece interesante. Se trata de un mono que se encontraba aislado en una isla

 – en realidad era una mona – que acostumbraba comer su alimento con arena y otros elementos que estaban adosados al mismo.

Sin embargo un día aprendió que podía llegar a comer su alimento sin la arena y los elementos que se le adosaban cada vez que remojaba el mismo en el agua y a partir de allí siempre disfrutaba de su comida al alimentarse de la misma sin materiales extraños.

Podemos decir que este es un hallazgo interesante pero lo mas sorprendente es el hecho de que monos que estaban en otra isla y que no podían de ninguna manera tener contacto directo con esta mona ya que no podían trasladarse de isla a isla, comenzaron muy pronto a ver las ventajas de lavar sus comidas y limpiarlas antes de comerlas.

Es común que las personas asociemos el conocimiento y también el aprendizaje con el sistema formal educativo a pesar de que no está demostrada la relación entre la educación formal “diplomada” con el éxito empresarial o en la vida. Larry Ellison en su calidad de Presidente de la empresa Oracle dio un discurso de gradu

ación con el cual algunas personas pueden llegar a estar de acuerdo o no, pero que tiene el valor de exhibir la importancia del aprendizaje no-formal.

 Allí señala que la persona más rica del mundo no terminó sus estudios formales (Bill Gates) y que tampoco lo hicieron la segunda o terceras personas más ricas del planeta (estando el mismo en el tercer lugar). Y al parecer Dell estaba subiendo a grandes pasos...

 Quizás debiéramos tener en cuenta que están a nuestra disposición otras opciones. Las especies pueden enseñarnos a través de medios no-cognitivos otras opciones que están ligadas a las emociones y que tenemos una gran tendencia a desechar.

Pareciera que las personas estemos orientados a privilegiar las charlas, conversaciones y diálogos cognitivos y por otro lado estemos prestando menor importancia a otras efectivas formas de transmisión, que a veces se manifiestan a través de distintas señales.

Podemos citar también como ejemplo de efectiva comunicación – contagio – transmisión lo que sucede con otra especie animal, en este caso la jirafa. Y la manera en que se relaciona con la especie vegetal; en este caso, los árboles.

En la publicación del “Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas” del mes de septiembre de 1995, Eric Gaynor Butterfield destaca un caso interesante:

“Con el propósito de ilustrar sobre la importancia de una efectiva transmisión (y dramatizar la importancia de la misma), mencionamos un experimento realizado recientemente por un investigador (Nuevos Paradigmas, Cultura y Subjetividad:

 Dora Fried Schnitman, Paidós – 1994), donde los participantes no son seres humanos y sin embargo contaban con un eficaz sistema de transmisión de información.”
 
“En este experimento realizado por científicos “sádicos” se quitaron todas las hojas de un árbol para estudiar su comportamiento.

La reacción del árbol fue previsible: empezó a segar savia más intensamente para reemplazar lo más rápidamente posible las hojas que le habían sacado. Y también segregó una sustancia que lo protege contra los parásitos.

El árbol había comprendido muy bien que era atacado por un parásito, solo que creía que se trataba de un insecto cuando en realidad había sido atacado por el “parásito humano”.

Pero lo más interesante y revelador es que los árboles vecinos de la misma especie empezaron a segregar la misma sustancia antiparasitaria que el árbol agredido!”

Los humanos vamos a tener que recapacitar – más de una vez – respecto de la importancia que tienen las emociones de lo que está sucediendo y como podemos movilizar energías y motivar a personas a través de ellas.

 Qué señales transmitimos y cómo lo hacemos ha sido en gran medida relegado a segundo plano como consecuencia de privilegiar la comunicación hablada.

Las jirafas en Sudáfrica suelen alimentarse con los pequeños y jóvenes brotes de hojas de un árbol; y es interesante aprender que los árboles que están en la siguiente dirección –

teniendo en cuenta la misma dirección del viento que opera como medio de señal y transmisión – comienzan a generar una savia que le resulta anti-atractiva a la jirafa para des-estimularla en su acción.

 Es una buena lección de estimulación y anti-estimulación que recibimos desde fuera de la educación formal.

La energía representa entonces una verdadera fuente de motivación prácticamente sin costo, que tenemos a nuestra disposición.

 Es un acelerador de lo que está sucediendo, y, por supuesto, también es un des-acelerador. Miren si es importante la energía que ejércitos enteros dedican – y también sacrifican – a muchas de sus fuerzas al asignarles roles de abanderados o músicos.

El Titanic dedicó una orquesta entera a movilizar energías para cientos de pasajeros en el dramático momento previo a su hundimiento.

En un artículo dedicado exclusivamente a la motivación (ver: www.gestiopolis.com) hemos destacado la multiplicidad de enfoques que han elegido notables expertos.

De todas maneras, y a manera de síntesis podemos compartir en estos momentos que existen tres enfoques básicos que tienen que ver mucho con la filosofía de dirección que tienen los directivos – ejecutivos y los empresarios.
 
Podemos asumir que los participantes organizacionales son seres autónomos y libres y que en la medida que ponemos opciones de acciones a seguir pueden estar inducidos a elegir alguna de ellas en lugar de otros.

 Estas personas están en condiciones de evaluar las expectativas de éxito a alcanzar y también el valor a obtener. Estamos hablando del enfoque que ha recibido comúnmente la denominación de “Expectancy Theory” o teoría de las expectativas.
 
Por otro lado podemos llegar a pensar que lo que realmente importa tiene más que ver – inicialmente - con lo que la persona hace más que con lo que la persona tiene en su cabeza (en realidad es en su mente pero hacemos uso de esta metáfora).

 Y como consecuencia de lo que la otra persona hace, el directivo – ejecutivo o empresario, pone a disposición algún tipo de recompensa o reforzamiento del sujeto en cuestión. Skinner ha sido el notable experto que se ha destacado bajo esta opción como resultado de investigaciones preliminares de Pavlov.

Se le ha prestado mucha menor atención a los aportes de Adams (1961) que tienen que ver con lo que la persona aporta (en el trabajo) y lo que ella recibe, lo que incluye no solo aspectos concretos sino también a los intangibles.

Pero la movilización de energía es mucho más compleja para Adams puesto que además el sujeto en cuestión hace una relación de lo que él aporta y lo que él recibe “en comparación” con lo que otro significativo aporta y también recibe.

Es decir las personas movilizamos nuestras energías teniendo en cuenta nuestra relación de ingresos vs. aportes con los ingresos vs. los aportes de otros que tomamos como referentes. Esta teoría se ha denominado “equity theory” o teoría de la equidad.

Pareciera que no fuera fácil de entender y más aún difícil de aplicar en el mundo de las empresas y los negocios pero no es así. Para explicar la simplicidad de este enfoque – y como está en vigencia en el mundo real – vamos a intentar dar un ejemplo.

Todos nosotros somos padres y también muchos tenemos más de un solo hijo. Cuando vienen las fiestas de Navidad y de Reyes acostumbramos a hacer regalos a todos ellos.

Es muy común que los niños al estar abriendo sus regalos, y rompiendo el papel en que “su” regalo está envuelto, en lugar de concentrarse en “ver” su propio regalo, se dediquen a observar el regalo de su hermano o hermana.

En el mundo de las empresas muchos directivos y también empresarios no llegan a explicar las bajas de productividad que se presentan y tampoco los motivos por el cuál un excelente trabajador altamente productivo ha dejado de serlo.

Es posible que el motivo tenga más que ver con el gerente y el empresario que con la persona en cuestión; y esto sucede cuando el empresario y directivo no recompensa distinto a personas que producen distinto.

En este sentido los sindicalistas tienen mejor noción respecto de cómo desmotivar al trabajador, que lo que los directivos y empresarios tienen respecto de motivar.

Las energías que gastan los líderes sindicales en igualar recompensas (convenios colectivos de trabajo) son prueba de ello y dejar afuera meramente un incentivo por “cumplimiento en cuanto a asistir a la empresa” como es el premio por asistencia, no hacen más que privilegiar la anti-productividad.

 Para saber respecto de las consecuencias negativas sobre la productividad, los empresarios no tienen más que acudir a un único tratado: “Organizaciones” (Wiley & Sons – 1958).

En esta obra sus dos autores – James March y Herbert Simon – muestran a las claras que los factores orientados hacia la decisión de producir no guardan ninguna relación con la decisión del empleado hacia concurrir o simplemente asistir.

 Las bajas de productividad en la Argentina en la industria y empresas que requieren de mucho personal, han sido consecuencia de movilizar más energías des-motivadoras que motivadoras,

lo que ha llevado al país al mayor descenso y retroceso entre todos los países del mundo (del séptimo país más rico del mundo en los años 40 del siglo pasado a una posición desventajosa que es acompañada por una desocupación inédita en su historia).

Y aquí surge muchas veces la pregunta que nos formulan muchos directivos y empresarios:

Si realmente esto es así y aparentemente los hechos lo demuestran ¿Qué es lo que puedo hacer como empresario? Y aquí nuevamente debemos acudir tanto a las contribuciones de expertos como es el caso de la concepción de Hannan & Freeman, como también a circunstancias prácticas.

 Una ventaja del mundo competitivo hace que esta situación – de indudable desventaja empresarial – “también la tienen los contendores”.

 De modo que el crecimiento y desarrollo organizacional dentro de un contexto competitivo, siempre ofrece las posibilidades y oportunidades para aquellos que las aprovechan.

 Los otros directivos – ejecutivos – profesionales y también los otros empresarios viven los mismos problemas y dificultades, y por lo tanto hacer uso de las emociones y la motivación como fuente de energía de bajo costo es algo que no se puede desechar.

Bill Gates les hace saber en su discurso anual de “agasajo” frente a todo su personal que “Estamos a solo un par de años de nuestra posible extinción”.

 Cuando el periodista le preguntara si temía a IBM, Oracle, Sun como adversarios le dijo que de ninguna manera; que a quienes temía era a los chicos de 13 o 14 años que tenían mucho tiempo libre y podían tomar muchos riesgos.

 He sido conocido entre muchos empresarios por la frase “Lo único seguro de nuestra llegada al éxito y a la cima, es que tenemos ahora más probabilidad de descender”. Eliminar a la motivación como fuente de energía y privilegiar la “seguridad” y la protección es la fuente más segura de retroceso.

 En una obra de Shakespeare, el rey inquiere cual es la maldad más grande que puede causarle a su presunto enemigo. Y “las distintas brujas” le ofrecen distintas opciones todas ellas llenas de maldad. Pero finalmente opta por el consejo recibido de otra fuente que le sugiere que “Trate de darle a su enemigo un sentido de protección total”.

Muchos directivos preguntan entonces – al igual que los empresarios – que es lo que ellos pueden hacer en sus empresas. Y solicitan algunos ejemplos prácticos de ello.

Podemos sugerir entre las distintas opciones que están a su alcance que observen los cambios que se han producido en la forma de conducir los equipos deportivos y la forma en que eso ha cambiado en la última generación.

Era común que un director técnico de fútbol permaneciera en su cargo por años lo que no sucede hoy en día (usualmente más del 50 % de los directores técnicos de fútbol no son renovados en sus puestos más allá de un año).

Y los jugadores de fútbol – quienes a veces conformaban una delantera por muchos años sin cambio alguno – ya se encuentran con nuevos compañeros durante el mismo año.

 En un mismo partido se producen muchos cambios y los jugadores ya aceptan que las reglas de juego no son las mismas.

 No llama por lo tanto nada la atención que algunas empresas estén contratando a directores técnicos de fútbol para que capaciten y entrenen a sus gerentes. La empresa misma está en continuo movimiento.

Ya hemos visto al principio de esta charla que “emotere” es la raíz latina de emoción y que significa mover. Y mover es Cambiar.

La Motivación está íntimamente vinculada con el Cambio. Y posiblemente el cambio sea una de las cosas que les prestamos menos atención y por ello pagamos un alto precio cuando nos mantenemos estáticos.

Lo importante es saber lo que tenemos que hacer en relación con el Cambio, con la Motivación y con el Movimiento. Podemos sugerir que el ciclo de Motivación está compuesto por unas seis fases principales:
 
Motivo
Confianza
Optimismo
Entusiasmo
Persistencia
Resistencia

Es imposible mover a alguien de su posición, sin un Motivo y en especial en
relación con un Motivo nuevo.

Y las personas para moverse de un lugar a otro necesitan por un lado salir de lo que denominamos “nuestra zona de comodidad” donde estamos actualmente cómodamente instalados. Nuestro pensamiento en la “zona de comodidad” nos dice:

Si ahora estoy bien y cómodo aquí ¿Porque debo moverme? Para ello tengo que tener la suficiente confianza de que saliendo de mi zona de comodidad voy a estar en otra nueva zona de “mayor comodidad”.

 Y la pregunta que acosa en este momento a los distintos participantes organizacionales se relaciona con las nuevas competencias que tiene que tener para realizar la nueva tarea.

¿Cómo es posible que haciendo las cosas bien aquí, ahora deba ser movido y trasladado a otro sitio, con otras personas, para realizar otras tareas?

 Para ello Albert Ellis sugiere un camino que denomina modelo ABC donde la A corresponde a la adversidad, la C a las consecuencias. Y su aporte interesante tiene que ver con que podemos anticipar las consecuencias de una adversidad no por ésta en sí misma sino por la B (“beliefs”, creencias).

Por lo tanto nosotros debemos prestar atención a nuestras creencias pues ellas pueden ser las que nos estén llevando a las adversidades.

Otro aspecto muy importante a tener en cuenta son los Logros. Locke ha trabajado los logros y objetivos y ha tenido que combatir contra una fuerte tendencia de muchas personas que asumen que las personas satisfechas y contentas con sus trabajos son las que realmente están en condiciones de acercarse a los objetivos y a los logros.
 
Es decir, suponen que la variable independiente satisfacción es la que ha de conducir a los logros y por lo tanto cuanto mayor sea la satisfacción de la persona con el trabajo mayor han de ser los logros.

 Sin embargo las ciencias del comportamiento no han mostrado evidencia de ello; por el contrario, hemos aprendido que aquellas personas que están satisfechas y contentas son las que han alcanzado – previamente – logros. Es decir la relación causal es exactamente a la inversa.

Y esto es algo que deben saber los directivos – ejecutivos y profesionales en las organizaciones como así también los empresarios.
 
Algo que también sabemos – y gracias a la escuela conductista que tanto es criticada – que las recompensas variables son una fuente de motivación importante.

Para ello solo tienen que recordar el ejemplo mencionado de Bateson donde se hacer referencia al entrenador del delfín que le daba recompensa variable al delfín y además – luego de completado el entrenamiento formal – se dedicaba a jugar.

Al preguntar Bateson porque jugaba con el delfín luego de terminar el entrenamiento, el entrenador le manifestó porque el aprendió que de esa manera el delfín aumentaba su performance cuando hacían una presentación ante el público.

 El hecho es que el entrenador estaba creando un mecanismo para fortalecer el vínculo; los directivos y gerentes al igual que los empresarios deben tener presente que el vínculo con el otro es indispensable para movilizar energías motivadoras.

Debemos tener presente a V. J. Wukmir quien ha elaborado la formulación posiblemente más acertada respecto de la función de las emociones hace unos 30 años atrás, aunque, por desgracia, ha sido,

y sigue siendo, ignorada por la psicología tradicional. ¿Cuántos mensajes engañosos tratan de alterar nuestras emociones? Actualmente estamos literalmente rodeados de mensajes cuyo único fin es alterar el buen funcionamiento de nuestras empresas y de nosotros como empresarios.

 Los medios orales, escritos y en imágenes nos bombardean minuto a minuto y nos resulta muy difícil conseguir que nuestra empresa sobreviva ante tamaño asedio que es practicado sistemáticamente sobre nuestro sistema emocional.

Por lo general, aquellos que NO son empresarios como Usted, y que tienen mucho tiempo libre para emitir señales, pueden vivir sin trabajar tanto como Usted, alterando negativamente su vida, tomando recursos de su empresa y por supuesto perjudicando su salud.
 
Como decía Wukmir, “las emociones son siempre reales, pero pueden no ser verídicas” y que “lo importante (para sobrevivir como empresario) es que las emociones sean verídicas”.

 El mecanismo de las emociones puede comprender fácilmente si imaginamos que somos un barco que se gobierna mediante un piloto automático, guiado por una brújula que señala en cada momento el camino que vamos a seguir.

El barco siempre obedece a la brújula (emociones), es decir, va hacia donde señala la brújula, que está especialmente diseñada para conducirnos en la difícil tarea de sobrevivir.
 
Posiblemente sean el Liderazgo y la Motivación algunas de las principales variables que permiten trascender más allá del crecimiento individual o empresariado artesanal, para pasar al Desarrollo Organizacional.

 En este caso nos estamos abocando exclusivamente a la variable Motivación. No existe duda alguna que la alta productividad y performance organizacional que han exhibido las organizaciones de Estados Unidos de Norteamérica, Canadá y las de los países desarrollados de Europa,

han estado vinculadas a los distintos programas de incentivos que se implementaron en esas empresas. Pero más recientemente otros países “al Este” como es el caso de Singapur, China, Hong Kong,

 Taiwán y también la India, han venido introduciendo sistemas de incentivos con lo que han logrado comenzar a amenazar las ventajas competitivas que estaban disfrutando sus pares occidentales.
 
Al parecer, los países latinoamericanos se han empeñado en hacer exactamente lo contrario y hoy vemos como las prácticas anti-motivacionales han generado el mayor índice de desocupación en la historia de estos países.

El trabajo genuino se ha reducido a un mínimo y los distintos gobiernos se empeñan en decir que “defienden los recursos naturales” cuando – paradójicamente – se empeñan en vender y cambiar esos recursos naturales vitales para la vida de las comunidades, por el dinero.

Muchas regulaciones gubernamentales se empeñan en hacer aún más rígidas las regulaciones en materia laboral, lo que hace aún más dificultosa la labor del empresario creador.

Y, en su búsqueda de solucionar el problema laboral muchos líderes gubernamentales no han advertido que nuevas regulaciones más rígidas en las relaciones contractuales de trabajo y una mayor estabilidad laboral como así también un sistema de compensación fijo independiente de la producción individual,

 lo que hace es desincentivar a quienes realmente son los motores del crecimiento genuino: los empresarios.

Y, por favor, le pedimos a los lectores que de ninguna manera coloquen en el mismo grupo a los contratistas del Estado (que trabajan bajo la filosofía de un costo más un plus posicionando a su empresa como monopólica) de los que son realmente empresarios y que crean trabajo genuino.
 
Las organizaciones norteamericanas llevan en este sentido más de dos generaciones de ventaja respecto de sus pares en Latinoamérica, y al parecer esta diferencia no parece que pueda acortarse teniendo en cuenta el marco institucional dentro de la cual se desenvuelven las organizaciones y empresas.

Esperamos con esta contribución en cuanto a aportes de notables expertos en motivación ilustrar el enorme cúmulo de material y de opciones que están disponibles, para incentivar tanto a los empresarios, como a la gerencia y a los trabajadores, respecto del espíritu y la acción que pueden desplegar en sus empresas para ser más efectivos y eficientes.
 
En “Ironies in Organization Development” (New Jersey: Transaction Publishers – 1990) Robert Golembiewski destaca que existen tres principales tipos de cambio posibles.

 El primer tipo de cambio es el que ha denominado bajo el nombre de Alpha, que implica un progreso de tipo “constante” donde tanto las variables como los métodos de medición se mantienen sin cambios.

Siguiendo a Robert Golembiewski tenemos como segundo tipo de cambio a Beta que implica progresos variables donde se modifican tanto las variables como los métodos de medición.

 Un ejemplo de este tipo de situaciones de cambio se presenta en el trabajo del asesor de empresas quien al introducir los primeros cambios en su intervención de consultoría identifica que emergen nuevas variables y aspectos que hasta ese entonces eran desconocidos.

 Es por ello que debemos ser sumamente cautelosos con los “Proyectos de largo plazo de Cambio” que sugieren los consultores en sus propuestas de asesoría; asegurar que los cambios en una parte del sistema va a tener una puntual y única repercusión es una super-simplificación y los consultores debieran tener esto en cuenta si están interesados en prestar el mejor servicio al Cliente

 (usualmente los programas se siguen al pie de la letra de la propuesta de consultoría que fuera aprobada lo que me ha llevado a definir este tipo de trabajos de asesoría como aquellos “donde se han hecho las cosas bien pero de acuerdo a un programa equivocado”.

El tercer tipo de cambio que propone Golembiewski es Gamma donde además del cambio Beta se produce un cambio radical que adopta el nombre de cambio transformacional que implica un salto cuántico y de cambio paradigmático.

Estamos aquí ante la presencia de una revolución respecto de cómo se hacen las cosas, respecto de cómo se visualiza lo que se desea alcanzar, y respecto del posicionamiento que adoptan los líderes ante esta situación.
 
Las organizaciones en el pasado partían de lo que el alto directivo o empresario “tenía en su cabeza”. La revolución industrial se ha basado como su nombre lo dice, en la industria de productos concretos y tangibles que eran diseñados y comercializados primordialmente en base a lo que los directivos y empresarias planeaban.

En el mundo de hoy encontramos que el mundo corporativo dedica un porcentaje muy pequeño de su tiempo y recursos a los productos; hoy en día los servicios ya representan una proporción muy superior. Y la mayor parte de los servicios e incluso la forma en que se desarrolla el “delivery” de los productos, son Un Servicio.

 Entregamos celulares a los Clientes pero hoy en día el celular que comercializa una empresa es muy similar al celular de otra empresa; lo que diferencia a ambas empresas y lo que cada una de ellas ha de buscar es una ventaja competitiva, y esa ventaja competitiva ha de tener que ver con el “delivery” del servicio.

 El acomodamiento de las personas a la revolución industrial ha llevado varias generaciones y tal es así que casi un siglo después de la Revolución Industrial encontramos notables expertos que hacen referencia a lo social.

Más aún, como es en el caso de Eric Trist, se da nacimiento a lo que se ha conocido como escuela de pensamiento y filosofía organizacional bajo el nombre de “escuela socio-técnica”.

 Y por favor, apreciemos que NO se hace referencia a una escuela “técnico-social” sino que más bien es exactamente al revés: escuela “socio-técnica”. Y dentro de la escuela socio-técnica la motivación tiene un rol principal.
 
La “Inteligencia” Emocional es definida como la “Capacidad de conocer, direccionar y controlar tanto las emociones propias como las de otros” (Daniel Goleman – “Emotional Intelligence”; Bantam Books – 1995).

Y la dirección está íntimamente ligada con la motivación puesto que cualquier energía motorizada en la dirección inapropiada no solamente nos aleja de nuestro objetivo y logro a alcanzar sino que también nos aleja de nuestro punto de arranque.

Luego de definida la dirección apropiada la atención debe ser puesta en:
 
velocidad,

intensidad,

persistencia.

La incorporación de las habilidades de Inteligencia Emocional a que hace mención Daniel Goleman (ya citado) han de permitirle al lector ir más allá de la Inteligencia Cognitiva y por consiguiente puede disfrutar de una ventaja competitiva (ver Michael Porter: “Estrategia Competitiva”; Editorial CECSA - 1992).

Han de estar en mejores condiciones de lidiar con los cambios transformacionales que ya han superado y pasado por encima a los cambios transicionales a los cuales estábamos acostumbrados (ver R. Golembiewski – ya citado).

Las organizaciones y empresas ya no pueden predeterminar que es lo que les va a suceder a sus Clientes, ni tampoco a sus proveedores.

 El impacto del contexto – lo que se mueve y tiene movimiento fuera de su empresa y que por lo tanto está fuera de su control – la obligan a realizar acomodaciones continuas y permanentes. Y de este modo el orden anterior basado en la especialización y la división del trabajo donde cada miembro reporta a una sola persona más, ya no existe.

Y a las personas les resulta muy difícil reportar a dos jefes, que es lo mínimo que le sucede a un ejecutivo y profesional en una corporación.

El mismo pasaje bíblico nos ha grabado la imagen de que reportamos a un solo jefe, de modo que esta única imagen no es fácil de transformar. Si la organización ahora no se mueve y se queda estática ha de perecer. Y dominar la motivación y sus implicancias resulta ahora de vital relevancia.

Es así como los “procesos” – que avanzan lateralmente – pueden llegar a alterar dramáticamente los planes “originales” de la organización jerárquica piramidal que estaban basados en la verticalidad. Y – como sucede con los sismos

– son la sumatoria de los desplazamientos verticales más los desplazamientos horizontales los que producen las mayores fatalidades (tanto en las poblaciones como en las empresas).

La Inteligencia Emocional – como así también el Desarrollo Organizacional y las Ciencias del Comportamiento – representan las columnas más poderosas en que pueden sostenerse y crecer las organizaciones cuando la excelencia en las “ciencias duras” no resulta suficiente para sostener la ventaja competitiva.

 Las ciencias del comportamiento y lo que se sabe en materia de comportamiento organizacional y desarrollo organizacional nos proveen un método para crear, sostener y hacer crecer las empresas.

 Distintos trabajos de campo en los Estados Unidos de Norteamérica han mostrado el importante nivel de familiarización que tienen los directivos corporativos en relación con las ideas, concepciones y prácticas de expertos notables que son especialistas en introducir mejoras organizacionales.

 No sucede lo mismo en los países al sur de los Estados Unidos donde la inmensa mayoría de los directivos corporativos como así también los empresarios desconocen en su inmensa mayoría estos importantes aportes.

Una vez que ya somos conscientes y sabemos regular nuestras emociones e impulsos, ya estamos en condiciones de poner foco hacia donde nos debemos dirigir. Estamos ante la presencia de la Motivación.

Los gerentes y empresarios piden “algo práctico” que se relacione con la Motivación y que les pueda llegar a servir en su trabajo diario. Recordemos entonces una definición sencilla y práctica respecto de una fuerza motivadora (Eric Gaynor Butterfield;

Congreso de Desarrollo Organizacional- 1997): “Una necesidad insatisfecha es una fuerza motivadora”. Por lo tanto como directivos y empresarios debemos detenernos a averiguar cuán distintas son las “necesidades insatisfechas” de cada una de las distintas personas que trabajan en la empresa.

El gerente o empresario que en su filosofía de dirección y también en su accionar diario considera que esto “No es parte de su tarea”, ha de pagar un precio muy alto por ello.

Una última sugerencia ya que estamos llegando al final de nuestro tiempo.

 La motivación está íntimamente vinculada con el hecho de distinguir que todas las personas somos distintas y por lo tanto no hay nada más injusto que tratar igual a personas distintas.

 El empresario y directivo debe orientarse a motivar teniendo en cuenta las distintas necesidades insatisfechas de sus participantes organizacionales, ya existen demasiadas personas que fuera del ámbito de la misma organización, se dedican exactamente a hacer lo contrario (muchos gobernantes y muchos sindicalistas).

En la medida que los distintos países latinoamericanos sigan poniendo foco en masificar las recompensas independientemente de las contribuciones de las distintas personas, se alejarán de la creatividad e innovación que son fuentes indispensables en el mundo de las empresas y de los negocios.

 Como final hemos de citar que en un proyecto educativo los propios alumnos sugirieron una mayor práctica equitativa y participativa incluso en la decisión respecto de lo que tenían que estudiar y horas de estudio formales.

Se les sugirió que entonces las calificaciones tendrían también que ser participativas, es decir, alguien podía tomar del otro (un par de puntos) que tenía una calificación mayor,

 y finalmente aceptaron esta última posición. El resultado final fue que aquellos alumnos que obtenían mejores calificaciones poco a poco se fueron desmotivando – ya que parte de sus notas por encima de la aprobación eran cedidas a otros alumnos que obtenían notas inferiores por debajo del nivel de aprobación.

Para hacer la historia corta, en muy poco tiempo prácticamente ningún alumno obtenía la mayor y más alta calificación.

Lo que se había conseguido en materia de igualar a todos venía acompañado de la mediocridad de los que anteriormente sobresalían.
 

Eric Gaynor Butterfield - www.theodinstitute.org   nformesarrobatheodinstitute.org 

Ph. D. (abd) - Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide)