Evitando el autoengaño

Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

03-2006

No nos debe sorprender que encontremos en muchas empresas no solo a gerentes, sino a otros ejecutivos que por una ausencia del manejo del conocimiento de sí mismo son prisioneros del autoengaño.

Desde luego, el autoengaño desfavorece el crecimiento personal del gerente afectándole significativamente en su conducta, comportamiento, gestión. En este escrito nos adentramos en lo que el autoengaño representa, su alcance, repercusiones.

ASPECTOS BASICOS A SER CONSIDERADOS, ALCANCE

Mientras estemos atentos, preocupados por una conducta armónica, positiva que le de paso a un comportamiento que conlleve a resultados positivos, nuestra relaciones serán armónicas, estaremos plenamente identificados con un autoconocimiento de nosotros mismos que evita el ser prisionero del autoengaño.

Justamente sobre este tópico José Enebral Fernández nos comenta que con el "autoengaño" queremos referirnos al peligro de poseer una exagerada visión de nuestras capacidades y quizá una cierta ignorancia de nuestros defectos y excesos.

Parece un riesgo entre personas que han destacado sensiblemente en alguna actividad, porque algunos podrían pensar que son buenos para casi todo.

Lo cierto, específica Enebral, hablando concretamente de los directivos, el haber tenido algún éxito importante presume, pero no asegura necesariamente, éxitos posteriores. Como tampoco cabe pensar que, por saber más de algo, se sabe más de todo. Sin duda ha de hacerse una buena gestión de éxitos y fracasos; pero también una buena digestión, para estar en condiciones de pasar la siguiente revisión periódica del autoconocimiento.

Autoengañarse (como consecuencia de éxitos anteriores) puede llevar a los directivos a disfunciones como :

· Incapacidad para reconocer errores.
· Arrogancia.
· Sed de poder.
· Rechazo a las críticas.
· Narcisismo.
· Persecución de objetivos poco realistas.
· Huida hacia arriba.
· Jactancia.
· Necesidad de parecer perfecto.
· Hábito de trabajo compulsivo.
· Juicio a las personas en términos de blanco/negro.

Según Robert E. Kaplan, un directivo con estos rasgos está orientado al fracaso, aunque los mismos sean resultado de una mala digestión de éxitos anteriores. Pero un directivo que se conozca bien a sí mismo difícilmente se caracterizará por estos rasgos de torpeza emocional.

Considero señala Enebral que a pesar que no he hecho ningún estudio formal que lo demuestre, pienso que los directivos sinceros también lo suelen ser consigo mismos; no es que el autoengaño sea deliberado, pero nos ha parecido que los directivos que hacen de la mentira o el cinismo una herramienta de gestión (hemos conocido algunos, aunque fueran minoría) tienen, en general, una equivocada noción de sí mismos.

El Buen gerente debe estar atento de sus acciones, evaluar continuamente su autoconocimiento, ir trabajando en sus debilidades, por ejemplo, detenerse a reflexionar si las metas que establece y que involucra al recurso humano, específico es factible, realistas, evitando que se manifieste improductividad, descontento, apatía, frustración, como tamben sorprenderse si su gestión esta contaminada por una necesidad de poder, de permanecer por el poder alcanzado, de considerar que se le obedece porque tiene el poder y que ello hace que sea reconocido como líder.

Enebral nos agrega además que no olvidemos, que hay que insistir en que si nos autoengañamos, no lo sabemos o no queremos saberlo; es decir, no somos plenamente conscientes de ello.

Algunos (no pocos) creemos que somos de una determinada manera y que hacemos las cosas bien, pero a veces se nos escapa la realidad. No parece gratuito que en los últimos años se haya extendido el feedback multifuente o feedback de 360º en las empresas. Un buen directivo identifica sus mejores fuentes (rigurosas y sinceras, aunque respetuosas) y promueve especialmente el feedback procedente de ellas; sabe que entre las mismas pueden estar sus colegas, sus superiores jerárquicos, sus colaboradores... y aun su pareja. Si no somos suficientemente autocríticos, por lo menos hemos de ser receptivos al feedback, propiciando que este sea sincero y edificante.

La verdad es que para un subordinado puede resultar complicado manifestar cara a cara a su jefe la opinión que le merece (su comportamiento o su conducta profesional): por eso se recurre a veces a la anonimia de los cuestionarios.

Uno puede naturalmente equivocarse al formular opinión sobre una persona, ya sea colega, jefe o subordinado, pero ha de procurar ser objetivo, respetuoso y sincero cuando se la pidan.

Lamentablemente, nadie suele atreverse con los altos directivos afectados por el referido autoengaño, porque éstos no son receptivos; es más, suelen ser intolerantes con las críticas o los desacuerdos, e incapaces de reconocer errores.

Felizmente, no son mayoría los directivos con el perfil descrito por Kaplan.

Están dadas las condiciones para liberarse del autoengaño si usted realmente se identifica con el autoconocimiento, conocer en donde están sus debilidades, conocerse bien, evitando dejarse atrapar por lo que el autoengaño le ofrece y que a la larga deteriora su conducta, comportamiento. Le sugerimos que constantemente haga un análisis de su autoconocimiento, se detenga a evaluar sus acciones, resultados, beneficios afectaciones que ha logrado.

Trate de corregir sus errores, no dejarse atrapar por el autoengaños y sus justificaciones. Transforme sus debilidades en fortalezas y entonces sus resultados seran positivos para todos. No lo descuide.