CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL. EXPERTOS NOTABLES

Autor: Eric Gaynor Butterfield

GESTIÓN DEL CAMBIO

02-2006

Chris Argyris Posiblemente Chris Argyris se encuentre dentro del grupo privilegiado de las tres más notables personalidades en el área de Cambio y Desarrollo Organizacional,

que ha privilegiado la importancia de los valores individuales esforzándose por identificar aquellos mecanismos sociales – como es el caso de las organizaciones – que pueden producir efectos nocivos sobre el desarrollo individual.

Este aspecto se encuentra íntimamente vinculado con los valores y ética, que han sido priorizados tempranamente por el Presidente de The Organization Development Institute, el Dr. Donald W. Cole,

 quien ha dedicado mucho de su tiempo, energía y recursos para desarrollar un Código de Ética aplicable a la Profesión de Desarrollo Organizacional.

El Dr. Terry R. Amstrong que está actualmente a cargo del Newsletter mensual de dicho Instituto (“Organizations and Change”) destaca en la versión correspondiente al mes de Febrero de este año 2006,

 que en sus inicios el campo de OD ha privilegiado los valores por encima de la teoría e investigación (“OD as a field was originally driven by values rather than theory or research”).

En el corazón mismo de la Profesión de Desarrollo Organizacional están los valores del consultor – asesor especializado en los procesos de cambio.

 Y Chris ha sido una de las principales personalidades que ha enfatizado la importancia de los valores en el logro de objetivos, valores éstos que se relacionan tanto con el consultor, como también con la organización

– Cliente, y con el personal de la empresa.

Chris Argyris se destaca por privilegiar los valores por encima de las “Best Practices” y las “Best Theories”. Ha sido muchas veces duramente criticado como conductor del “movimiento evangelizador” en materia de cambio y desarrollo organizacional, asumiendo que sus ideas,

 conceptos y prácticas no tienen total vigencia en el mundo industrial de hoy en día, que se caracteriza por su pragmatismo. Ha sido profesor en Yale University y también en Harvard University.
 
La hipótesis básica de Argyris sugiere que todas las personas tienen una necesidad de auto-realizarse cuyo potencial está lejos de lo que vive en ese momento en particular.

 Tiene en cuenta que el hombre como individuo social que dedica muchas de sus horas disponibles a trabajar en empresas puede y seguramente ha de ser fuertemente influenciado por lo que hace durante dichas horas.

Como los caminos de auto-realización del individuo no se cruzan necesariamente con la forma en que se manejan las empresas y otros tipos de instituciones, las personas ven limitada su desarrollo y operan muy por debajo de su potencial.

En este juego diario aparecen distintos componentes de importancia: el individuo, la organización, y el grado de competencia interpersonal que demuestran en la acción los superiores con los subordinados en sus unidades de trabajo.
 
El impacto de la infancia sobre la vida adulta es reconocido abiertamente por la comunidad del conocimiento y también se sabe que el comportamiento adulto es en gran medida función de la vida como infante.

Para Chris Argyris muchos de los comportamientos de los miembros organizacionales se ven como de adultez por la edad física de las personas pero en realidad responden a lo infantil, poniendo foco en siete tipos principales de desarrollo:  

De una infancia pasiva hacia un comportamiento activo adulto

De la dependencia hacia una relativa independencia

De comportamientos limitados de tipo lineal hacia una mayor diversidad de comportamientos

De intereses de corto plazo, cambiantes, angostos y poco profundos hacia intereses más profundos de mayor alcance y estables

De una perspectiva de corto plazo hacia una de largo plazo

De una posición social subordinada hacia una posición de igualdad

De cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el auto-control
 
Las enormes y ricas contribuciones de este notable experto han sido volcadas en muchas de sus publicaciones, y a continuación se destacan algunas de ellas:
Personality and Organizations. New York:HarperCollins – 1957

Integrating the Individual and the Organization. New York:Wiley - 1964
Intervention Theory and Method. Reading, MA: Addison-Wesley – 1970

Problems and new directions for industrial psychology. En M. D. Dunnette (ED.), Handbook of industrial and organizational psychology. Skokie, IL: Rand McNally – 1976
 
Is capitalism the culprit? Organizational Dynamics – 1978
Organizational Learning. Reading, MA: Addison-Wesley – 1978

Inner contradictions of rigorous research. San Diego, CA: Academic Press – 1980
Reasoning, learning and action: Individual and organizational. San Francisco: Jossey-Bass. 1982.

Making knowledge more relevant to practice: Maps for action. In E. E. LawlerIII, A. M. Mohrman, S. A. Mohrman, G. E. Ledford, T. G. Cummings & Associates. Doing research that is useful for theory and practice. San Francisco: Jossey-Bass – 1985

Strategy, change and defensive routines. New York: Harper Business – 1985
Skilled incompetence. Harvard Business Review – 1986

Reasoning, action strategies, and defensive routines: The case of OD practitioners. In R. Woodman & W. Pasmore (Eds.), Research in organizational change and development. Greenwich, CN: JAI Press – 1987

The dilemma of implementing controls: The case of managerial accounting. Accounting, organizations, and society – 1990

Inappropriate defenses against the monitoring of organization development practices. Journal of Applied Behavioral Science – 1990

Overcoming organizational defenses: facilitating organizational learning. Needham, MA: Allyn & Bacon – 1990
Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review – 1991
Knowledge for Action. Jossey-Bass Management series - 1993

Según Chris Argyris uno de los principales problemas que se presenta para los individuos que interactúan en las organizaciones reside en que éstas últimas no facilitan la auto-realización de sus miembros organizacionales.

 No debe escapar a aquellas personas que han estado involucradas en cambio y desarrollo organizacional que usualmente las mejoras en eficiencia y efectividad organizacional se basan en fortalecer día a día una característica que tienen las empresas: la de parametrizar el comportamiento de los individuos.

 Es sabido que la creciente robotización y automatización ha superado con creces lo que hoy sería una primitiva línea de montaje como la puesta en marcha por Henry Ford hace casi 100 años atrás,

y a ello debemos agregar los desarrollos en materia de software – con su hardware respectivo – que han parametrizado no sólo los compartimientos de los miembros organizacionales sino también el de sus proveedores y Clientes.
 
Ante esta nueva forma de operar dentro de las empresas la forma de interactuar se ha vuelto bastante infantil y esto impacta sobre una baja competencia interpersonal.

 Esta baja competencia interpersonal se encuentra en casi todos los arreglos organizacionales independientemente de su orientación, como ser escuelas, universidades, hospitales, empresas, etc.

 Una relación sincera y abierta en confianza con otros es prácticamente inexistente dentro del ámbito de empresas.

 Escuchan poco de lo que otros le dicen; se manejan con intrigas y desconfianza, no se manejan en forma abierta, tienen un horizonte corto en sus proyectos, los sentimientos son racionalizados, se encuentran cómodos repitiendo lo que están haciendo, prefieren no oír críticas respecto de lo que hacen y dicen,

en el caso que estén de acuerdo con una crítica puede ser que en el mejor de los casos sea escuchada pero no se modifican conductas a partir de dicha crítica, lo que hace que las personas tengan una apariencia de salud que sólo es una falsa imagen.

Todas estas características se encuentran dentro de una cultura organizacional formal-racional, siguiendo a Max Weber, donde las tareas se reducen a un mínimo en sub-tareas lo que conlleva una alta especialización que tanto en términos de acciones como de resultados y recompensas promueve una visión parcial de la entidad donde los distintos sectores compiten entre sí alejándose de los objetivos organizacionales.

 Ahora bien, la pregunta que se hace Chris Argyris es la siguiente ¿ Cómo puede esperarse que las personas adultas no lleguen a comportarse en forma infantil en este tipo de organizaciones?

Poco a poco se empiezan a sentir cómodos en lo que hacen, el sistema refuerza los comportamientos rutinarios y se castiga a aquellos que toman riesgos cuando fracasan en alguna misión heroica que nadie jamás se atrevió a emprender (ver el funcionamiento letal de este mecanismo en el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor titulado “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”).
 
Cuantos de nosotros hemos escuchado de “otros” frases como las siguientes: “Nuestra política no lo permite”; “Nuestros valores piramidales siempre han sido éstos”.

 Sucede muy frecuentemente en instituciones educativas que tanto directivos como maestros mencionen que el alumno no presta debida atención y no le interesa lo que el profesor dice, cuando en realidad dentro del clima y la cultura de dicha institución dicho alumno ya ha experimentado en otros lo que sucede cuando se aparta de ciertos límites pre-establecidos.

 Los alumnos y los miembros organizacionales rápidamente aprenden cual es el mínimo comportamiento aceptable... y su performance no ha de alejarse mucho de ella.
 
Sin embargo a veces las organizaciones reciben ciertos electro-shocks desde el contexto y deben adecuarse a ellos.

Para ello las empresas desarrollan mecanismos de acompañamiento que son muchas veces fuertemente contradictorios. Se les dice al personal que debe ser creativo y hacer llegar sugerencias...

pero es muy probable que las mismas no sean tenidas en cuenta. Y si son tenidas en cuenta – excepcionalmente – y producen resultados positivos es probable que se premie al superior,

 mientras que cualquier problema o dificultad que surja de la puesta en práctica de la nueva idea que no sea beneficiosa en el corto plazo debe achacársele al proponente de la idea. Se le pide que mire y actúe en perspectiva y teniendo en cuenta el largo plazo, pero la mayor parte de los ejecutivos son evaluados,

 promovidos y despedidos por lo que hacen en el corto plazo (los funcionarios de corporaciones multinacionales son transferidos usualmente cada tres o cinco años de una filial a otra y las evaluaciones de lo que sucede en éstos tres años generalmente tiene más que ver con el antecesor – que pudo haber sido despedido – que con el propio incumbente).

 El participante organizacional es invitado a entrenamientos especiales sumamente costosos con el propósito de que comprenda los objetivos globales de la corporación, pero sus parciales resultados departamentales han de gozar de prioridad por encima de la integridad corporativa.
 
La competencia interpersonal es definida por Chris Argyris como:

a. La habilidad de poseer ideas y sentimientos propios

b. La habilidad de poder abrirse a ideas y sentimientos de los demás y compartir los propios.

c. La habilidad de experimentar y de tomar riesgos interpersonales

d. La habilidad de ayudar a los otros a poseer ideas propias, la habilidad de ayudar a los demás a abrirse, y la habilidad de ayudarnos a experimentar.
 
Chris Argyris sugiere que el problema principal no radica en que existan estas paradojas y contradicciones ya que las mismas están presentes en la vida misma; el principal problema reside en que los gerentes no cuentan con las competencias interpersonales que permitan sacar a la luz estos temas y discutirlos en forma franca, abierta y no-defensiva. La ventana de Johari (Eric Gaynor:

Congreso de Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina, 1997) sugiere que el mejor estilo operativo organizacional es aquel donde las personas se conocen a sí mismas y también son conocidas por otros ya que de esta manera se puede mantener una relación fluida y abierta con terceras personas.

Sin embargo existe una diferencia muy grande entre lo que la gerencia predica y verbaliza con lo que realmente hace en las acciones del día a día dentro de la organización.
 
El comportamiento gerencial con foco en las acciones diarias ha sido estudiado en profundidad por trabajos conjuntos que realizaron Argyris y Schon. En dichos comportamientos encontraron – preferentemente – las siguientes 4 propiedades:
 
establecimiento de objetivos en forma unilateral con la esperanza de ser alcanzados en grupos.

maximizar los beneficios y minimizar las pérdidas en el corto plazo dividiendo las tareas de otros en sub-tareas lo que les facilita el control y los hace menos dependientes de otros.

minimizar toda manifestación de sentimientos negativos especialmente en público, operando en forma de tipo misteriosa a la luz de otros al guardar para sí sus pensamientos (y eventuales verbalizaciones).

comportarse en forma racional y objetiva priorizando la cuantificación de variables como indicadores de performance, reduciendo la escucha de los sentimientos de otros, de modo que se protege a sí mismo de temas que pueden tener un contenido emocional que altere el establishment racional-objetivo.

Los gerentes prefieren operar bajo lo que Chrys Argyris denomina el “Modelo I” donde se mueven uni-dimensionalmente y con el objetivo de tener un control total (no es casualidad que al preguntarle al gerente ¿Cómo estás? tiende a responder muy frecuentemente: “OK... con todo bajo control” (all under control).

 Bajo este modelo I el debate abierto y franco sobre temas de relevancia por lo general son evitados y dan lugar a lo que Chrys llama “aprendizaje de primer ciclo” donde en realidad lo que los gerentes aprenden tiene que ver básicamente con como “conformar” al superior en la organización.
 
Como consecuencia de su trabajo con Schon, Chrys propone el Modelo II de aprendizaje gerencial al que llama teoría – en – la práctica / en uso, que realmente promueve y permite el aprendizaje organizacional (ver Peter Senge).
 
Los postulados del Modelo II incluyen:
 
Inicie acciones sobre información confiable.

Obtenga dicha información en forma abierta, sin secretos para otros.

Inicie acciones con otros bajo el método de opciones libres con todas aquellas partes que son competentes y agreguen valor.

Investigue y promueva sugerencias de otros por su expertise y competencia.

Incluya dentro del equipo de análisis de opciones a personal “crítico”.

Genere alistamiento para el cambio como resultado de la decisión sobre las opciones elegidas.

Promueve el mayor grado de compromiso posible para que todas las partes involucradas acompañen en el cambio.

Desarrolle un sistema de monitoreo incluso respecto de sus propias acciones y compromisos
 
 Uno de las preguntas que aquí se formula Chris Argyris es como hacemos para que la gerencia deje de operar bajo el Modelo I si realmente no está consciente de que opera bajo este modelo (ineficiente) e incluso sabiendo que dicho Modelo no es el ideal, como hace para transformarse a sí mismo permitiendo operar bajo el Modelo II cuando el resto de la organización tiene tantos mecanismos operativos bajo el Modelo I.
Argyris sugiere que estos temas deben ser tratados en forma abierta por las distintas partes involucradas en sesiones de entrenamiento donde los distintos participantes confronten estas paradojas y contradicciones.

El trabajo del facilitador en ésta situación tiene que ver con proveer asistencia a los participantes respecto de reducir la disonancia entre lo que se dice y se hace dentro de los grupos que toman decisiones, y como ellos se sienten en esta disyuntiva delante del resto del personal involucrado.

 Usualmente los gerentes tienen “rutinas defensivas” que les han dado resultado hasta este momento y el trabajo principal consiste en ganar conciencia respecto de los límites del uso de dichas rutinas defensivas.
 
Quizás podamos realizar una síntesis apretada en relación con las ideas y aportes de este notable autor:
- En su trabajo “Explorations in Consulting-Client relationships”, Human Organization – 1961 cuenta una experiencia puntual relacionada con el conflicto que se produce como resultado de una intervención de consultoría.

Es común que los asesores de empresa muchas veces consideren que la organización en su conjunto es el Cliente, y no una persona en particular dentro de dicha empresa, lo que por supuesto genera un conflicto.

El caso en cuestión se suscita cuando como resultado de una serie de entrevistas, un ejecutivo reaccionó de manera defensiva y bastante furioso en el proceso de recibir feedback, pero por otra parte los consultores no mostraron su propia frustración.

 A corto plazo el beneficio resultante consiste en que los consultores estaban en buenos términos con ésta persona pero esto representó un costo muy importante: el ejecutivo tenía una comprobación de que los consultores no eran consistentes entre lo que decían y lo que ellos mismos hacían, aceptando, por otro lado, las normas y valores que tenía la empresa.

Otro aporte interesante de Argyris se extrae de su trabajo “Some limits of rational man organizational theory”, Public Administration Review – 1973, donde sugiere que la misma generación de conocimiento respecto del comportamiento humano produce como consecuencia el desarrollo de un conjunto de normas y valores.

 Para Argyris, todos los conceptos descriptivos, una vez que son utilizados para organizar una realidad y guiar el comportamiento, se convierten en normativos.

 Si las personas seguimos las implicancias de generalizaciones decriptivas, hemos de transformar estas generalizaciones en normativa y para ello cita el caso de un militante negro quien hacía uso de la hipótesis en el sentido de que toda frustración lleva a la agresión, y en base a ello justificaba su propio comportamiento.

 Consiguientemente, como él mismo estaba en un estado de frustración, él debería ser agresivo.

- En su trabajo titulado “Intervention theory and method”, Reading, Mass: Addison-Wesley – 1970 Argyris sugiere que las organizaciones no saben –

 por sí mismas – llegar a generar información que es importante en relación a los problemas que confronta, y por lo tanto el proceso de desarrollo de alternativas y de toma de decisiones es imperfecto.

 Es por ello que Argyris prefiere hablar de “intervención de consultoría” y referirse al principal actor como intervencionista en lugar de agente de cambio.

 Este último está más vinculado con el proceso de ofrecer posibles soluciones mientras que las funciones del intervencionista (“intervenor” en inglés o interviniente en español) estarían más ligadas con los procesos de flujo de información, recolección de información y toma de decisiones dentro de la empresa.

En base a ello es que Argyris concluye que al ofrecer – el agente de cambio – posibles soluciones al Cliente no le permite a la empresa-Cliente realizar el máximo aprendizaje en cuanto a generar datos y buscar soluciones.
 
Según Argyris una efectiva intervención de consultoría, ha de requerir tres requerimientos básicos:

1. el hecho de poder generar información válida y confiable;

2. poder realizar elecciones en libertad, estando bien informados;

3. que exista un compromiso interno respecto de las opciones realizadas.

Destaca que dos criterios importantes a tener en cuenta al realizar una intervención – y que usualmente no son tenidos en cuenta por muchos consultores

– tienen que ver con llegar a una solución que ha de ayudar a prevenir respecto de la recurrencia del problema sin que exista deterioro y además la capacidad de aumentar la resolución de problemas, la toma de decisiones y la implementación de los procesos.

En “Organization Development: An annotated bibliography” (Jerome Franklin; University of Michigan – 1973) se destacan algunos aspectos adicionales que todo consultor debe tener en cuenta y a los que se hace referencia a continuación, literalmente, en inglés: “Argyris sets forth those qualities he considers Basic for effective activity on the part of the interventionist:

 (1) confidence in his own intervention philosophy,

(2) an accurate perception of a stressful reality,

 (3) an acceptance of the client´s attacks and mistrust,

 (4) a trust in one´s experience of reality, and

(5) an investing of stressful environments with growth experiences.

The interventionist behavior needed to produce effectiveness includes

(1) owning up to, being open toward, and experimenting with ideas and feelings,

 (2) helping others to open up, be open, and experiment with ideas and feelings,

(3) contributing to the norms of individuality, concern and trust,

(4) communicating in observed, directly verifiable categories, with minimal attribution, evaluation, and internal contradiction”.
 
- Argyris hace mención en su libro “Organization and Innovation”, Homewood, Ill.: Irwin – 1965, a una situación real que vale la pena tener en cuenta tanto para los ejecutivos y directores de empresa como también por los consultores interesados en desarrollo organizacional y eficiencia organizacional,

que se refiere a reuniones regulares desarrolladas por el directorio de una organización dedicada a los servicios de consultoría, y que se desarrolló por varios meses (vamos a citar el mismo según Edgar Huse:

 “Organization Development and Change”; West Publishing Co. – 1975): “The process consultant who had not atended the meetings, were then analyzed the tapes. After several board meetings had been held, a feedback session was arranged, at which the consultants fed back group-process data gathered from the tapes.

After the diagnostic phase, but before a change program was instituted, the board members´ values were surveyed by means of an open-ended questionnaire. All the board members but one reported that the most effective leader was one who directed, controlled, and inspired loyalty from subordinates. The entire group was unanimous in reporting that a rational, unemotional.

And objective executive was best. All but one member of the board believed that should personal feelings, e.g., antagonism and hostility, arise, the leader´s most effective approach was to “be reasonable”, “stick to the facts”, switch subjects, and request that members. “keep personalities out of the discussion”.

The tapes were analyzed according to a system of categories developed by Argyris to observe group behavior – owning up to behavior, openness, experimentation, rejecting experimentation, individuality, conformity, and a number of others. This system of categories was used as the basis for recording changes in behavior from meeting to meeting.

 The results of the analysis showed that with the exception of one meeting, the board rated high in owning ideas, conforming to ideas, concern with ideas, openness to ideas, individuality, and antagonism. Low scores were recorded on the dimensions of mistrust and helping / not helping others.

 Analysis of the data showed that the board lacked the ability to innovate, take risks, and to fully discuss and explore disagreements. After the feedback session, the board decided to accept a change program.

 After joint discussion, it was further decided that the primary objective of the program was to enhance the interpersonal competence of the board members.

 The change effort, which took the form of a series of one-day sessions, was designed to provide opportunities for board members to experience their own feelings and to become more aware of the feelings of others, to experiment, to take risks, and to help others to own ideas, be open and to experiment.

 Each of the change sessions were rated according to the system of categories explained earlier.

The scores became worse before improving, but this had been expected, because openness and feelings had previously been pent up and unexpressed. Toward the end of the sessions, concern an individuality increased and antagonism decreased.

 The study also compared members´ behavior in board meetings before and after the change program.

After the change program, board meetings were characterized by members´ concern for ideas, openness, and helping others; conformity, antagonism, and not helping others all decreased.”
 
- “Tanto Argyris como Whyte han postulado que los objetivos organizacionales y las necesidades individuales son básicamente incompatibles y que el conflicto entre ambos es inevitable” (Edgar Huse: “Organization Development and Change”; West Publishing Co. – 1975).
 
- Argyris comparte con nosotros – y también nos alerta – de algunos de los peligros del enfoque de aprendizaje de laboratorio (“On the future of laboratory education”; Journal of Applied Behavioral Science – 1967).

 Allí destaca que este tipo de aprendizaje es de interés pero puede llegar a ser peligroso puesto que el individuo podría salir de dicha experiencia, sintiendo que el único mundo que realmente es bueno, es el del laboratorio. Y este sentimiento no ha de ayudar a la persona a aumentar su competencia inter-personal dentro del mundo real.
 
- “Como lo destaca Lewin, el proceso de descongelar involucra problemas muy diferentes en situaciones diferentes.

 Por ejemplo Argyris, cree que la fuerte resistencia al cambio no solamente proviene de los gerentes, sino también de otros individuos dentro del sistema social.

El destaca que muchos individuos están tan “sistemáticamente ciegos” a su propio comportamiento lo que hace que estén entonces “culturalmente programados” a comportarse de manera que reduce considerablemente su probabilidad de cambiar” (Edgar Huse: “Organization Development and Change”; West Publishing Co. – 1975).
 
- En “Organization and Innovation” (ya citado) Chris Argyris cita un trabajo suyo donde estudió las barreras interpersonales en la toma de decisiones, basado en 165 ejecutivos en la cúspide de la organización.

Allí encontró que los ejecutivos muy raramente toman riesgos o experimentan con nuevos sentimientos, y que tampoco ayudan a que otras personas se comporten de una manera abierta o hacia tomar riesgos.

 Encontró que a pesar de que los ejecutivos valoraban innovación, toma de riesgos, confianza, y flexibilidad, no actuaban en consonancia con lo que expresaban respecto de estos factores.

 Por el contrario, mas bien tendían a comportarse de una manera que reducía operar en forma abierta y basada en la confianza,

 no se activaba la búsqueda de nuevas alternativas, e incluso creaban barreras en relación a implantar más flexibilidad e innovación en la organización (ver: Chris Argyris “Do personal growth laboratorios represent an alternative culture? Journal of Applied Behavioral Science – 1972.
 
- En “Conditions for competence acquisition and therapy” (Journal of Applied Behavioral Science” -1968), Argyris hace saber las diferencias entre la adquisición de competencias y terapia como distintos procesos de aprendizaje, y para ello establece las distinciones entre ambas en varias dimensiones.

 Básicamente ambas se diferencian en relación con los individuos que pueden llegar a ser ayudados y las condiciones necesarias para que ello ocurra, donde la primera de ellas privilegia las competencias inter-personales mientras que la terapia pone foco en la supervivencia.
 
- Uno de los trabajos principales de un empresario, CEO, consultor y emprendedor está fuertemente relacionado con como desarrollar dentro de una organización las habilidades y competencias para que se produzcan continuamente y en forma sostenida acciones hacia la toma de riesgos y hacia la innovación.

Esta es una de las preguntas que se formula Chris Argyris (“T Groups for Organizational Effectivess” en Organizational Change and Development; G. Dalton, P. Lawrence & L. Greiner; Irwin & The Dorsey Press – 1970).

 En dicho artículo Argyris analiza en que medida T Groups – Sensitivity Training pueden ser reconoce experiencias educativas que estén a disposición de las organizaciones para un más eficiente gerenciamiento.

 Argyris sugiere que “laboratory education” cuando es conducido de una manera competente, y si las personas correctas son las que participan, puede llegar a ser una poderosa experiencia educativa. En la conclusión de dicho trabajo hace referencia a seis aspectos principales:

1. en primer lugar “laboratory education” es un proceso educacional sumamente prometedor.

2. “laboratory Education” no es de ninguna manera una panacea, ni tampoco resulta ser un proceso que ha de poder ayudar a todo tipo de organización.

3. no todos los programas son iguales.

4. una apertura en las personas, un grado de confianza y compromiso y una orientación hacia la toma de riesgos pueden crecer y prosperar solamente cuando el clima en la organización brinda apoyo y soporte.

5. no existe una única y mejor manera de llevarla a cabo.

6. algo que parece ser bastante común en este tipo de procesos de aprendizaje es que las personas que participan en ellos tienen dificultades en describir las experiencias, lo que puede deberse en gran medida a que produce resultados sumamente distintos en distintas personas.

Y por eso es que Chris Argyris finaliza sugiriendo que la mejor forma de aprender respecto de esta opción de aprendizaje es a través de la experimentación por uno mismo lo que se diferencia substancialmente de otros métodos de aprendizaje.

- Para aquellos directivos y hasta consultores que se sienten incómodos con personal que aparentemente “actúan y se comportan distinto de lo que se espera de la mayoría de ellos” ha de resultar provechoso acudir a la obra de Argyris titulada “Personality and organization: the conflict between system and the individual”; New York; Harper & Row – 1957.

Una proposición básica se relaciona con el desajuste que existe entre los principios de la organización formal y las necesidades saludables que tienen los individuos.

Este desajuste o incongruencia aumenta a medida que aumenta el grado de madurez de los empleados, en la medida que la estructura formal es más claramente delimitada y apretada hacia el máximo nivel de efectividad como organización formal, cuando uno se acerca más a los que están en la parte inferior de la pirámide, y en la medida que los trabajos son cada vez más mecanizados.

Como resultado de estos desajustes e incongruencias aparecen en los participantes organizacionales factores tales como frustración, conflicto, y errores en el desempeño. Sin embargo, hay que reconocer que la organización informal es un mecanismo que ayuda a reducir estas consecuencias negativas.

 De allí surge una conclusión que todo responsable de la organización que está interesado en su crecimiento y sostenimiento a largo plazo debe considerar que este aparente comportamiento de tipo incongruente de parte del empleado que se encuentra coercionado por la organización informal,

llega a ser realmente necesaria si queremos contar con individuos saludables y si la organización formal debe también tener que alcanzar una expresión máxima a sus propias demandas.
 
- La variable competencia interpersonal – la que es tomada mas adelante por Daniel Goleman en su desarrollo sobre “Inteligencia Emocional” – es clave para Argyris. Al respecto es bueno dirigirnos hacia la obra de éste último titulada “Interpersonal competence and organizational effectiveness”; Homewood, Ill: Irwin – 1982.

En dicho trabajo el autor hace referencia a un modelo, y como distintos valores en las organizaciones formales condujeron a disminución de la eficiencia organizacional:

 “1. Las relaciones humanas realmente relevantes son aquellas que están relacionadas con el objetivo organizacional.

2. La efectividad de las relaciones humanas aumenta a medida que el comportamiento es racional, lógico, y claramente comunicado.

Las actitudes personales, los sentimientos y los valores tienden a disminuir la eficiencia. 3. Las relaciones humanas son influenciadas de una manera más efectiva a través de directivas, coerciones, y controles como así también por medio de recompensas y penalidades que han de servir para enfatizar el comportamiento racional y “en hacer y terminar el trabajo”.

Además de hacer notar éstos límites de la organización formal – y algunas de sus más importantes consecuencias disfuncionales – Argyris hace notar que es necesario aumentar la competencia interpersonal, aunque ello no es un paso suficiente para aumentar la efectividad organizacional.

También es necesario alterar los valores para poder apoyar los cambios en los factores organizacionales, tecnológicos y de relaciones inter-personales.
 
- En su tratado “Interpersonal barriers to decision-making”; Harvard Business Review – 1966, Argyris destaca los distintos factores no-racionales que impactan sobre la toma de decisiones,

y en particular sobre una toma de decisiones efectiva y eficiente. Más aún, el autor concluye que estas fuerzas que operan contra una buena toma de decisiones opera más fuertemente cuando se deben tomar las decisiones más importantes.
 
Podemos concluir que diferentes personas (directivos, accionistas, empresarios, ejecutivos, gerentes y profesionales) pueden elegir y abrazar las ideas, concepciones, prácticas y valores que sugiere Chris Argyris y aplicarlas dentro de las organizaciones y empresas o, en caso contrario, pueden no hacerlo.

 Pero independientemente del grado de aceptación de las mismas o no, posiblemente Chris Argyris es una de las personalidades con concepciones más provocadoras y desafiantes en cuanto a arreglos organizacionales y la forma de desenvolverlas;

 para aquello que desean desafíos, nuevas opciones y perspectivas ahora tienen una propuesta al alcance de su mano.
 

Eric Gaynor Butterfield - informesarrobatheodinstitute.org

Ph. D. (abd) - Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide